Project Management, или в адаптированной русской версии «управление проектом», появился в 60-е годы прошлого столетия в США в военной сфере как структура, отвечающая в строительных проектах за систематизацию процессов, контроль исполнения и качество выполненных работ. Как и многие военные технологии и процедуры, показав свою эффективность, Project Management перешел в гражданскую сферу: в IT, строительство, а затем и другие сферы.

Project Management в мире

В Англии подобие таких услуг осуществляли компании по контролю стоимости, которые осуществляли свою деятельность с XIX столетия, позднее расширив свою компетенцию до управления проектами.

Изначально Project Management был необходим для того, чтобы все проекты были подконтрольны, работы на проекте были систематизированы. До момента появления этой функции в строительстве все полномочия и регулирования всем процессом брал на себя архитектор (в пер. «главный строитель»): проведение тендеров, отбор материалов, коммуникации со строителями и другие административные функции. В конце концов это привело к тому, что архитекторы переставали заниматься своей главной функцией – дизайном и проектированием. Кроме того, что снижалось качество самого дизайна, начались проблемы с самим проектом: слетали сроки, страдало качество выполненных работ. Поэтому заказчиком было принято решение оставить за архитектором только архитектурную часть, а все, что касается вопросов администрирования проекта, выделили в отдельную функцию, которая была отдана руководителям проекта строительства. Первоначально в мире руководителями проектов были quantity surveyors, или «технические надзорщики за количеством». В России аналог это специальности - специалисты сметно-договорного отдела.

Основная задача project manager - систематизировать проект, чтобы процессы велись не хаотично, а весь комплекс работ был управляемым. Чтобы на любом этапе строительства было понятно, сколько денег потрачено, какой комплекс работ выполнен, какие реальные сроки завершения работ на объекте, какой уровень качества, какие есть проблемы (риски) на проекте и как их избежать, что на данный момент необходимо сделать для успешного завершения проекта и т.д. Суть Project Management сводится к тому, чтобы сделать проект управляемым. Безусловно, любое администрирование ведет к формализации и бюрократизации проекта, а это, в свою очередь, к увеличению сроков. Но увеличение сроков компенсируется успешным завершением проекта и его управляемостью: многие проекты без администрирования в определенный момент превращаются в постоянные совещания, в результате которых ни одно из решений не фиксируется и не выполняется, а после шести месяцев таких совещаний сам проект заходит в тупик. Мнимый плюс хаоса в том, что на начальных этапах все решения принимаются очень быстро, но из-за того, что они не фиксируются, процесс обмена информацией не регулируется, проект начинает давать сбои, что неизбежно приводит к серьезному увеличению сроков. Если бы администрирование было введено с самого начала, эти проекты возможно было реализовать в несколько раз быстрее.

Один из типичных примеров: идет стадия проектирования, все участники достаточно активны, решения принимаются быстро, изменения вносятся на ходу. И в этот момент возникает такая ситуация: кто-то участников внес изменения в часть проекта, другой из участников был не в курсе изменений и выполнил свою часть работы без учета изменений. Тут же необходимы корректировки для следующего этапа, сроки переносятся, а часть работ перенести нельзя. Начинаются поиски виноватого, стройка затягивается… Результат – увеличение стоимости всего проекта.

Чем Project Management ценен для рынка:

1. Заказчик всегда понимает, сколько денег он потратит и в какой момент;

2. Заказчик всегда понимает, сколько времени займет тот или иной процесс;

3. Заказчик всегда понимает, что если на проекте случается какой-либо форс-мажор или им вносятся изменения, то он будет знать, сколько это стоит во временном и денежном эквиваленте.

Основное свое развитие Project Management - компании получили в Штатах на фоне строительного бума, плавно перейдя из военной строительной отрасли в гражданскую, а затем освоили все сферы строительного бизнеса: коммерческую, жилую и социальную недвижимость.На сегодня есть крупные международные игроки на рынке, которые работают уже достаточно давно, например, такие компании как Land Lease или AECOM.

Основные концепции «Управления проектом».

1. Project management по концепции Design&Build: когда весь комплекс работ (проектирование, тендеры, строительство и т. д.) осуществляет одна компания. Удобство данной схемы выгодно при крупных масштабах самой компании, в которую входят мощные подразделения, отвечающие за тот или иной состав работ. Чаще всего данная схема применяется при строительстве очень крупных объектов. Выбрал генподрядчика, а затем заказчика не интересует, кто будет выполнять проект.

2. Концепция Prime Contractor - из нескольких основных подрядчиков (проектировщик, строительная компания, управляющая компания) выбирается один, который отвечает за весь проект в целом. Одной из разновидностей такой концепции является модель Design & Manage – управление проектом осуществляет та же компания, которая занимается проектированием и архитектурной частью. Удобство данной модели выражается в том, что управляющая компания, имеющая в штате крупное самостоятельное подразделение проектировщиков, обладает возможностью на ранней стадии проектирования и разработки проекта просчитать все нюансы и предоставить Заказчику полноценную информацию о сроках и стоимости работ. Возможность тесного взаимодействия между проектировщиками и директором проекта помогает вносить корректировки в проект: консультации с проектировщиками позволяют разработать наиболее эффективные решения и в режиме реального времени подбирать те или иные составляющие проекта. Такая коллаборация позволяет с самого начала выстроить максимально адекватный график работ с учетом всех возможных изменений, как со стороны проектирования, так и со стороны управления.

3. Contractor Manage – система, при которой заказчик самостоятельно заключает договор с каждым из подрядчиков по видам работ (свет, мебель, стройка), а Contractor manager осуществляет контроль над подрядчиками.

4. Management Contracting подразумевает процедуру, когда выбирается генеральный подрядчик, который в результате тендера (конкурса) выбирает субподрядчиков: с ними заключается договор от лица Заказчика, где к сумме контракта с каждой выбранной субкомпанией прибавляется 10% комиссии.

5. General Contractor - это схема, когда Заказчик выбирает одного генерального подрядчика, который выполняет ему весь комплекс работ: проектирование, управление, строительство, ввод в эксплуатацию и т. д.

6. Construction management предполагает схему, когда заказчик нанимает одну компанию-консультанта (construction manager) и параллельно нанимает кучу разных подрядчиков. Разница от предыдущих двух в том, что здесь контракт заключается заказчиком напрямую с каждой из компаний, а в других двух контракты заключаются с генподрядчиком, который заключает контракты с субподрядчиками через себя. Соответственно, финансовые риски намного выше, когда ответственность по контрактам перед субподрядчиками несет управляющая компания, а не сам Заказчик. Также construction manager несет только формальную ответственность перед заказчиком за любые ошибки субподрядчиков (чаще всего фиксируется штраф), в отличие от двух других, когда за любой недочет субподрядчика генподрядчик несет личную ответственность.

Утверждать, что та или иная схема максимально эффективна, нельзя. Дело в том, что эффективность модели зависит исключительно от поставленной Заказчиком цели и задач в конкретных обстоятельствах. В каждом случае выбор индивидуален, и универсальности в этом вопросе нет.

Российский Project Management сегодня

Основной бум на услуги возник в связи со строительством отвечающих международным бизнес-требованиям офисных объектов в начале нулевых годов, а зачатки профессионального офисного проектирования, управления и строительства - еще в 1990-е. После появления Project Management и еще нескольких проектов на рынке начал формироваться здоровый спрос на такие объекты, и до кризиса здания начали расти, как «грибы». Сегодня такая тенденция возобновилась. Безусловно, с ростом объектов появился серьезный спрос на услуги Project Management. Первые иностранные Project Management - компании, появившиеся в Москве, - это бывшие российские компании, созданные русскими и англичанами в начале нулевых, построившие несколько объектов, а затем выкупленные известными международными компаниями. Западным инвесторам, приходившим в Россию, требовался аналогичный родному подход к строительству. В связи с этим и возник бум управляющих компаний, особенно иностранных. И здесь было необходимо не столько копирование методик, сколько адаптация международных стандартов к российским реалиям: иностранцы не всегда верно оценивали риски, не могли до конца понять реальную стоимость работ и сроки. Поэтому русские и иностранные игроки создавали коллаборацию.

Project Management в российской действительности как схема работы в строительной сфере появился достаточно давно. Прообразом генподрядчика служили советские СМУ, прообразом технического заказчика – строительные тресты или служба заказчика. По сути, часть функций, которую выполняла служба заказчика, сегодня выполняет управляющая компания.

По словам независимого эксперта Павла Якимчука, сегодня развитие PM в России идет в значительной степени за счет копирования западного опыта. «Часто встречаются примеры, когда функции PM пытается брать на себя организация, которая не специализируется в данной области и не обладает необходимым опытом и штатом специалистов. C развитием рынка и появлением более опытных заказчиков эта ситуация начнет меняться, но сколько для этого потребуется времени, пока предсказать сложно», - отмечает г-н Якимчук.

Сегодня в России в руководстве проектами существует две глобальные схемы выстраивания работы.

1. Технический заказчик подписывает договор с Заказчиком, а затем за процент от работ заключает контракты на различные работы с субподрядчиками, обеспечивая реализацию всего проекта. То есть заказчик имеет только один договор с техническим заказчиком. Когда объект завершен, технический заказчик передает его Заказчику (инвестору).

2. Управляющая компания. В отличие от технического Заказчика, управляющая компания не подписывает никаких договоров, а выступает в качестве консультанта. Управляющая компания занимается организацией необходимых тендеров, готовит все необходимые процедуры, готовит документы, но все договоры с субподрядчиком подписывает сам Заказчик.

Как правило, на российском рынке компании, осуществляющие функцию «управляющая компания», – это западные либо прозападные компании, а компании, использующие систему технического заказчика, – российские компании. Разница между этими двумя схемами на сегодня – в ответственности сторон. В первом случае компания несет полную материальную ответственность перед Заказчиком, во втором - исключительно штрафные санкции при нарушении того или иного пункта. Дискуссия об эффективности того или иного способа Project Management будет излишней минимум по двум причинам: во-первых, на сегодня рынок еще крайне молод и находится в процессе формирования, во-вторых, эффективность зависит только от задач и целей всего проекта.

В подготовке материала участвовали эксперты компании RD Group

Спецвыпуск: инвестиции