Какой отель можно сделать прибыльным, на какой не стоит делать ставку, а где достаточно пойти на «маленькие хитрости», чтобы улучшить показатели. Об этом и многом другом рассказали операторы и эксперты гостиничного рынка на семинаре «Управление доходами гостиницы», организованный AH Conferences.

Центрами прибыли в отеле являются номерной фонд, служба общественного питания (которую ни в коем случае нельзя отдавать «на откуп» стороннему оператору) и дополнительные услуги. Эти три показателя и нужно максимально улучшать в первую очередь, советуют эксперты.

Однако обо всем по порядку. Начальной стадией проекта в любом деле является анализ рынка – конкурентов (их показателей и качества «начинки») и клиентов (их запросов и покупательной способности). В Санкт-Петербурге, по данным г-жи Ишметовой, спрос и предложение в этом году сошлись на таких показателях: 4950 руб. за номер в отеле 3 звезды, 7300 руб. – в четырех звездах и 13 900 – в пятизвездочном отеле.

При этом стоит отметить, что звездность отелей (несмотря на все угрозы властей) отельеры пока определяют сами. И некоторые из них, по словам г-на Иванова, используют маленькую хитрость: позиционируют отель чуть ниже (не 4 звезды, а 3+), но предоставляют набор услуг, соответствующий более высокой категории – клиент остается доволен и возвращается в отель. Правда, остается непонятным, почему он готов заплатить за меньшую категорию те деньги, за которые может изначально пойти в большую.

Основной проблемой для консультантов является определение размера спроса на отель – здесь учитывается и общий поток туристов, и количество тех из них, кто останавливается в категории 3-5 звезд, и заполняемость отелей. Второй показатель определить крайне сложно, так же как и вычленить из него количество иностранных туристов.

Основные потребители гостиничных услуг (не считая загородных отелей) – это бизнес-туристы и приезжающие по личным (в том числе культурно-познавательным) целям клиенты. Интересно, что в Москве и Санкт-Петербурге их соотношение совершенно разное: так, в северной столице 55% туристов – культурно-познавательные, а в Москве таковых всего 35%.

Важно очень четко понимать целевую аудиторию отеля и правильно его позиционировать. Объем дополнительных услуг зависит от спроса клиентов – для его определения можно проводить прямые опросы и анкетирование, но со скидкой на реальную способность клиентов платить за услугу.

Иногда в регионах «новичок» может столкнуться с демпингом цен – это неизбежно ведет к потере средств, причем как «родного» отеля, так и гостиниц-конкурентов. Обычно такого давления хватает на три месяца, говорит г-н Иртюга, – пока у участвующих в схеме «игроков» не закончится бюджет на покрытие убытков.

Важным инструментом привлечения клиентов, особенно в регионах, является создание новых тарифов с дополнительными услугами – они также служат дополнительным информационным поводом, которого очень не хватает отелям в небольших городах.

Иногда «палочкой-выручалочкой» для стороннего инвестора, который выходит в новый регион, может стать крупная российская или международная управляющая компания – она ограничит возможность «беспредела» со стороны местных властей.

По мнению экспертов, показателем, который реально свидетельствует об успехах в оперировании гостиницей, является GOP – валовый операционный доход (выручка за вычетом расходов, связанных с производственной деятельностью, кроме аренды, страхования, платы за управление, налогов и кредитов). Если он меньше 40% - дела плохи.

В заключение - рецепт от профессионалов. Чего точно нельзя строить – это загородный отель в регионе категории 4-5 звезд – он не окупится никогда. То же касается городских отелей в «мертвых» с точки зрения бизнес- и культурной активности городах – отель сам по себе не может быть точкой притяжения, и его создание не привлечет в город туристов. Поэтому с таким «проектом» даже профессионалы ничего сделать не смогут.

Загрузка...