Любой кризис – в отдельно взятой компании или в отрасли – психологически сложный период для предпринимателей. Однако именно он открывает новые ракурсы. Чем глобальнее перемены – тем шире поле возможностей. А таких перемен, как сегодня, рынок торговой недвижимости не видел давно. Об актуальных метаморфозах в своей авторской колонке рассказывает Дмитрий Томилин, генеральный директор «Этерны».
Понастроили!
Прежде чем понять, какие глобальные перемены происходят сегодня, обратимся к относительно недавней истории, когда формировалась психология собственников объектов, владельцев сетей и сложившиеся на рынке правила игры. Более четверти века назад, даже Москва и Питер имели в своем арсенале только универмаги советского образца, не приспособленные под современную торговлю, да стрит-ритейл, которого хватало только во времена махрового дефицита. Постепенно, с конца 90-х ритейл начал набирать обороты, а в период с 2003 по 2008 годы показатели розничной торговли колоссально росли на фоне мизерного количества торговых площадей. Любой торговый центр, наполнялся арендаторами еще на этапе строительства, а окупался за три года на фоне дешевых кредитов. Впрочем, я помню случаи, когда арендаторы в борьбе за право занять площадь, еще до момента открытия платили девелоперу до 3000 долларов за кв. м предоплаты/ППА (предоплата прав аренды) еще не построенных площадей. Ставки были высокими 100-200 долларов за кв. м в месяц, и это при себестоимости строительства около 2000 долларов. То есть арендаторы практически оплачивали строительство торгового центра. Модель девелоперского бизнеса была такая: построить как можно больший ТЦ, метры в котором улетали со скоростью света, взять кредит под 5% годовых (по сути под бумажный проект и честное слово), получить с него сверхприбыль и тут же начать строительство следующего. Именно в тот период мы и получили большую массу торговых центров. Но в 2008 году случился кризис, а следующий ключевой момент пришелся на весну 2014 года, когда мы взяли Крым, но потеряли иностранные капиталы. Деньги подорожали до 15%, и экономическая модель строительства ТЦ стала нерентабельной. Девелопер столкнулся с тем, что теперь придется вкладывать 30% собственных средств, брать кредит под 15% годовых, и на фоне снижающейся активности ритейла, искать арендаторов, снижая для них ставки.
Скучковались
Одна из главных проблем России - дефицит цивилизованных форматов. Если в Германии есть 4 торговые сети, которые контролируют более 85% рынка, то в России доля торговых сетей в розничном обороте в 2009-2020 годах выросла с 15,1 до 33%. Если обратиться к реальным цифрам, то вывод покажется не очевидным, разве 17707 магазинов ГК «Х5» и 21 322 тыс. «Магнитов» - это мало? В масштабе страны – катастрофически мало, особенно если учесть неравномерную концентрацию этих сетей по регионам в пропорциях с частными продавцами небольших магазинов. Можно говорить о насыщении в городах-миллионниках: Москве, Питере, Казани, но вот география присутствия сетей в других регионах, условно с высоты птичьего полета, напоминала бы верхушку ободранной елки после Нового года. Основная масса сетевых магазинов расположена до Екатеринбурга, они заполняют европейскую часть России, захватывают часть Сибири, а Дальний Восток, Якутск, Хабаровск живут в другой реальности – туда сети еще не дошли. Только недавно Х5 и «Магнит» начали выходить на рынок за Иркутском. Почему? Потому что концентрация населения в РФ крайне неравномерна: 85% населения проживает на 10% ее территории, в основном в европейской части, а за Екатеринбургом – 15%. С точки зрения сетей разумно обрабатывать самую платежеспособную и массовую аудиторию - доходы в рамках Дальнего востока и Сибири, уже за Екатеринбургом совершенно другие. Поэтому в России на треть цивилизованных торговых сетей до сих пор приходится 2/3 неорганизованного рынка.
Рельсы ритейла
Теперь, разберемся в потребностях ритейла – то есть рассмотрим непосредственную связь сетей и коробок. Основные составляющие торгового бизнеса – это торговые площади и персонал. Расходы на сотрудников в любой розничной компании в зависимости от отрасли составляют от 10 до 30% от оборота (причем до 15% - приемлемый показатель, а свыше 22% – очень плохой). Расходы на недвижимость (как правило, аренду) составляют от 6 до 30% от оборота. Тут есть еще такой нюанс, условный «Макдональдс», Х5 или «Дикси» платят 5-6% от оборота, а владелец шаурмечной или не сетевой кофейни может заплатить собственнику помещения 30% от оборота, просто потому что не платят налоги. Регулируя две эти основные составляющие, ритейл уже долгие годы балансирует, повышая эффективность бизнеса: путем снижения арендных ставок и оптимизацией штата.
Конечно, бывают исключения, когда ритейл все же приобретает в собственность площади. Но тогда рост такой экзотичной компании сильно ограничивается предложениями на рынке. Например, компания BORK/Технопарк часто покупает помещения в рамках street-retail, мы, к примеру, участвовали в покупке для них помещения под технопарк на 3000 кв. м во Владимире, имели место и другие крупные сделки. Модель такого бизнеса вытекает из стоимости продукта и уровня сервиса – он рассчитан на состоятельную и требовательную аудиторию, априори более узкую, чем, скажем потребители массовых товаров, у компании нет цели заполонить собой как можно больше пространства, они делают свой оборот не на массовых продажах. Тем не менее мы понимаем, что в масштабе речь идет именно об аренде, и о традиционной зависимости ритейла от квадратных метров, которая сейчас заметно ослабевает и как раз приводит нас к изменениям, которые в будущем можно будет назвать «эффектом бабочки» по Брэдбери.
До чего довел прогресс
Главным кукловодом нашего Вавилона был и остается – потребитель. И если психология девелопера, или владельца сетей изменяется под давлением экономической или политической ситуации, то влияние на психологию потребления – это многофакторный комплекс. Да, пандемия стала спусковым механизмом, но она лишь приблизила неизбежное – прогресс дал потребителю новые возможности, а тот им воспользовался и ушел выбирать однотипные товары в интернет, руководствуясь своей выгодой, пользуясь доставкой, вынуждая схватиться за голову владельцев ТЦ и вынуждая их делать реконцепцию.
Разумеется, не весь ритейл ушел в Интернет – этого не произойдет до тех пор, пока останутся товары, которые нужно примерить и понюхать, и потребители, для которых процесс имеет значение. Однако, что мы видим? Такие операторы как «Лента», «Ашан», «Окей», большие «Перекрестки» действительно уменьшаются – это данность. Тот же «Ашан» первым предложил на рынке колоссальное изобилие, но сейчас формат магазина на 10-15 тыс. кв. м слишком большой для потребителя, который от модели закупки на две недели в молле переходит к более частым закупкам у дома или онлайн. Сеть маленьких магазинов развивается, но те же Х5, «Перекрестки» от 1200 кв. м – 2500 тыс. кв. м, и «Карусели» от 5000 - 12 000. кв. м. уже распродают лишние пространства. Например, в Ярославле одна из «Пятерочек», владеющая в городе десятью тысячами кв. м, сейчас продает основной объем площадей, оставляя под свой бизнес 2 500 тыс. м.
Развивая свой бизнес, сети экспериментальным путем выводят формулу, по которой определяют необходимое количество целевой аудитории в определенном радиусе от магазина для его рентабельности. Условно, количество «Пятерочек» в Москве росло в геометрической прогрессии по принципу поступательного сужения радиуса присутствия. Если раньше от одной «Пятерочки» до другой было три километра, то они били этот радиус, открывая новые точки между супермаркетами, сужая расстояние – до 1 км, потом до 500 метров, пока в радиусе не оставалось необходимое для жизнеспособности магазина количество потребителей – 5000 человек. Последние годы агенты активно ищут помещения от 300 до 900 под размещение магазинов, поднимая цены на те, что ранее не были столь востребованы. Сейчас из-за резкого развития сегмента e-comerce – становятся востребованы помещения от 25м2 под размещение ПВЗ, которые раньше уныло стояли закрытыми или сдавались за копейки.
Харизма жилых массивов
ПВЗ – сейчас самое модное слово. Многие участники заявили о планах открытия ПВЗ в 2021 году - в совокупности общий объем обещает составить порядка 20 000 объектов, их открывают практически все крупные агрегаторы, причем повсеместно. Только наша компания открыла более половины ПВЗ для «Алибабы» и «Связного» в Краснодаре (27 сервисов всего за май и июнь).
Через некоторое время возникнет проблема: если раньше традиционный молл имел набор больших коробок: «Карусель», «ОБИ», «Ашан», то теперь он рассыплется на много маленьких коробочек с пунктами выдачи. Давайте пофантазируем, как трансформируется «М-видео»? Дорогой телевизор потребитель будет выбирать долго и вдумчиво, сравнивать модели и бренды по техническим характеристикам и анализируя цены в сети, в итоге заказав доставку в интернете, а в магазин зайдет скорее за наушниками, батарейками, вероятно, просто прогуливаясь мимо. Это значит, квадратные метры под ассортимент из 200 телевизоров «М-видео» больше не нужны, что видно по площади магазинов: раньше они могли арендовать 3500 м2, несколько лет назад стали брать 1500 м2, а сейчас уже существуют магазины площадью 800м2. Если потребитель и отправится в ТЦ, то лишь за теми товарами, которые нужно покупать «вживую», развлекаться и убивать время. Если какие-то «якоря» еще остались и приводят траффик – их ценность возрастает до золотой, но и остальные арендаторы уже осознали, что рынок перешел на их сторону. Исключением являются, пожалуй, только наиболее популярные и посещаемые ТЦ, которых не так много в любом городе.
Итак, одна из главных составляющих ритейла – аренда недвижимости глобально трансформируется. Огромный сегмент уходит с реальных квадратных метров в виртуальные. И тут мы получаем другую компоненту: логистику, складской комплекс, дешевое помещение под ПВЗ. Подтверждает этот вывод и изменение предпочтений арендаторов. Если раньше все охотились за премиальными объектами (первая линия у станции метро на пешеходном потоке), то сейчас розница переходит в то место, где человек живет. «Сексуальное» помещение теперь находится не у метро или на Тверской, откуда исчезли парковки, а зачастую на второй линии домов внутри жилого массива, и востребовано не только пунктами выдачи, но и районными кухнями, и бытовыми сервисами – всей той индустрией, которая должна быть «под рукой» у жителей.
Понастроили!
Прежде чем понять, какие глобальные перемены происходят сегодня, обратимся к относительно недавней истории, когда формировалась психология собственников объектов, владельцев сетей и сложившиеся на рынке правила игры. Более четверти века назад, даже Москва и Питер имели в своем арсенале только универмаги советского образца, не приспособленные под современную торговлю, да стрит-ритейл, которого хватало только во времена махрового дефицита. Постепенно, с конца 90-х ритейл начал набирать обороты, а в период с 2003 по 2008 годы показатели розничной торговли колоссально росли на фоне мизерного количества торговых площадей. Любой торговый центр, наполнялся арендаторами еще на этапе строительства, а окупался за три года на фоне дешевых кредитов. Впрочем, я помню случаи, когда арендаторы в борьбе за право занять площадь, еще до момента открытия платили девелоперу до 3000 долларов за кв. м предоплаты/ППА (предоплата прав аренды) еще не построенных площадей. Ставки были высокими 100-200 долларов за кв. м в месяц, и это при себестоимости строительства около 2000 долларов. То есть арендаторы практически оплачивали строительство торгового центра. Модель девелоперского бизнеса была такая: построить как можно больший ТЦ, метры в котором улетали со скоростью света, взять кредит под 5% годовых (по сути под бумажный проект и честное слово), получить с него сверхприбыль и тут же начать строительство следующего. Именно в тот период мы и получили большую массу торговых центров. Но в 2008 году случился кризис, а следующий ключевой момент пришелся на весну 2014 года, когда мы взяли Крым, но потеряли иностранные капиталы. Деньги подорожали до 15%, и экономическая модель строительства ТЦ стала нерентабельной. Девелопер столкнулся с тем, что теперь придется вкладывать 30% собственных средств, брать кредит под 15% годовых, и на фоне снижающейся активности ритейла, искать арендаторов, снижая для них ставки.
Скучковались
Одна из главных проблем России - дефицит цивилизованных форматов. Если в Германии есть 4 торговые сети, которые контролируют более 85% рынка, то в России доля торговых сетей в розничном обороте в 2009-2020 годах выросла с 15,1 до 33%. Если обратиться к реальным цифрам, то вывод покажется не очевидным, разве 17707 магазинов ГК «Х5» и 21 322 тыс. «Магнитов» - это мало? В масштабе страны – катастрофически мало, особенно если учесть неравномерную концентрацию этих сетей по регионам в пропорциях с частными продавцами небольших магазинов. Можно говорить о насыщении в городах-миллионниках: Москве, Питере, Казани, но вот география присутствия сетей в других регионах, условно с высоты птичьего полета, напоминала бы верхушку ободранной елки после Нового года. Основная масса сетевых магазинов расположена до Екатеринбурга, они заполняют европейскую часть России, захватывают часть Сибири, а Дальний Восток, Якутск, Хабаровск живут в другой реальности – туда сети еще не дошли. Только недавно Х5 и «Магнит» начали выходить на рынок за Иркутском. Почему? Потому что концентрация населения в РФ крайне неравномерна: 85% населения проживает на 10% ее территории, в основном в европейской части, а за Екатеринбургом – 15%. С точки зрения сетей разумно обрабатывать самую платежеспособную и массовую аудиторию - доходы в рамках Дальнего востока и Сибири, уже за Екатеринбургом совершенно другие. Поэтому в России на треть цивилизованных торговых сетей до сих пор приходится 2/3 неорганизованного рынка.
Рельсы ритейла
Теперь, разберемся в потребностях ритейла – то есть рассмотрим непосредственную связь сетей и коробок. Основные составляющие торгового бизнеса – это торговые площади и персонал. Расходы на сотрудников в любой розничной компании в зависимости от отрасли составляют от 10 до 30% от оборота (причем до 15% - приемлемый показатель, а свыше 22% – очень плохой). Расходы на недвижимость (как правило, аренду) составляют от 6 до 30% от оборота. Тут есть еще такой нюанс, условный «Макдональдс», Х5 или «Дикси» платят 5-6% от оборота, а владелец шаурмечной или не сетевой кофейни может заплатить собственнику помещения 30% от оборота, просто потому что не платят налоги. Регулируя две эти основные составляющие, ритейл уже долгие годы балансирует, повышая эффективность бизнеса: путем снижения арендных ставок и оптимизацией штата.
Конечно, бывают исключения, когда ритейл все же приобретает в собственность площади. Но тогда рост такой экзотичной компании сильно ограничивается предложениями на рынке. Например, компания BORK/Технопарк часто покупает помещения в рамках street-retail, мы, к примеру, участвовали в покупке для них помещения под технопарк на 3000 кв. м во Владимире, имели место и другие крупные сделки. Модель такого бизнеса вытекает из стоимости продукта и уровня сервиса – он рассчитан на состоятельную и требовательную аудиторию, априори более узкую, чем, скажем потребители массовых товаров, у компании нет цели заполонить собой как можно больше пространства, они делают свой оборот не на массовых продажах. Тем не менее мы понимаем, что в масштабе речь идет именно об аренде, и о традиционной зависимости ритейла от квадратных метров, которая сейчас заметно ослабевает и как раз приводит нас к изменениям, которые в будущем можно будет назвать «эффектом бабочки» по Брэдбери.
До чего довел прогресс
Главным кукловодом нашего Вавилона был и остается – потребитель. И если психология девелопера, или владельца сетей изменяется под давлением экономической или политической ситуации, то влияние на психологию потребления – это многофакторный комплекс. Да, пандемия стала спусковым механизмом, но она лишь приблизила неизбежное – прогресс дал потребителю новые возможности, а тот им воспользовался и ушел выбирать однотипные товары в интернет, руководствуясь своей выгодой, пользуясь доставкой, вынуждая схватиться за голову владельцев ТЦ и вынуждая их делать реконцепцию.
Разумеется, не весь ритейл ушел в Интернет – этого не произойдет до тех пор, пока останутся товары, которые нужно примерить и понюхать, и потребители, для которых процесс имеет значение. Однако, что мы видим? Такие операторы как «Лента», «Ашан», «Окей», большие «Перекрестки» действительно уменьшаются – это данность. Тот же «Ашан» первым предложил на рынке колоссальное изобилие, но сейчас формат магазина на 10-15 тыс. кв. м слишком большой для потребителя, который от модели закупки на две недели в молле переходит к более частым закупкам у дома или онлайн. Сеть маленьких магазинов развивается, но те же Х5, «Перекрестки» от 1200 кв. м – 2500 тыс. кв. м, и «Карусели» от 5000 - 12 000. кв. м. уже распродают лишние пространства. Например, в Ярославле одна из «Пятерочек», владеющая в городе десятью тысячами кв. м, сейчас продает основной объем площадей, оставляя под свой бизнес 2 500 тыс. м.
Развивая свой бизнес, сети экспериментальным путем выводят формулу, по которой определяют необходимое количество целевой аудитории в определенном радиусе от магазина для его рентабельности. Условно, количество «Пятерочек» в Москве росло в геометрической прогрессии по принципу поступательного сужения радиуса присутствия. Если раньше от одной «Пятерочки» до другой было три километра, то они били этот радиус, открывая новые точки между супермаркетами, сужая расстояние – до 1 км, потом до 500 метров, пока в радиусе не оставалось необходимое для жизнеспособности магазина количество потребителей – 5000 человек. Последние годы агенты активно ищут помещения от 300 до 900 под размещение магазинов, поднимая цены на те, что ранее не были столь востребованы. Сейчас из-за резкого развития сегмента e-comerce – становятся востребованы помещения от 25м2 под размещение ПВЗ, которые раньше уныло стояли закрытыми или сдавались за копейки.
Харизма жилых массивов
ПВЗ – сейчас самое модное слово. Многие участники заявили о планах открытия ПВЗ в 2021 году - в совокупности общий объем обещает составить порядка 20 000 объектов, их открывают практически все крупные агрегаторы, причем повсеместно. Только наша компания открыла более половины ПВЗ для «Алибабы» и «Связного» в Краснодаре (27 сервисов всего за май и июнь).
Через некоторое время возникнет проблема: если раньше традиционный молл имел набор больших коробок: «Карусель», «ОБИ», «Ашан», то теперь он рассыплется на много маленьких коробочек с пунктами выдачи. Давайте пофантазируем, как трансформируется «М-видео»? Дорогой телевизор потребитель будет выбирать долго и вдумчиво, сравнивать модели и бренды по техническим характеристикам и анализируя цены в сети, в итоге заказав доставку в интернете, а в магазин зайдет скорее за наушниками, батарейками, вероятно, просто прогуливаясь мимо. Это значит, квадратные метры под ассортимент из 200 телевизоров «М-видео» больше не нужны, что видно по площади магазинов: раньше они могли арендовать 3500 м2, несколько лет назад стали брать 1500 м2, а сейчас уже существуют магазины площадью 800м2. Если потребитель и отправится в ТЦ, то лишь за теми товарами, которые нужно покупать «вживую», развлекаться и убивать время. Если какие-то «якоря» еще остались и приводят траф
Итак, одна из главных составляющих ритейла – аренда недвижимости глобально трансформируется. Огромный сегмент уходит с реальных квадратных метров в виртуальные. И тут мы получаем другую компоненту: логистику, складской комплекс, дешевое помещение под ПВЗ. Подтверждает этот вывод и изменение предпочтений арендаторов. Если раньше все охотились за премиальными объектами (первая линия у станции метро на пешеходном потоке), то сейчас розница переходит в то место, где человек живет. «Сексуальное» помещение теперь находится не у метро или на Тверской, откуда исчезли парковки, а зачастую на второй линии домов внутри жилого массива, и востребовано не только пунктами выдачи, но и районными кухнями, и бытовыми сервисами – всей той индустрией, которая должна быть «под рукой» у жителей.
2021-09-09 14:26:31
