Николай Артеменко: «Чтобы выжить, ты должен делать торговый центр – убийцу

– Как компания чувствует себя сейчас?
– Кризис пережили и чувствуем себя хорошо. Мы не потеряли ни одного актива, сохранили костяк команды, у нас нет невыполненных обязательств. Наши проекты доказали устойчивость к кризисам. Более того, собственных средств у нас достаточно, для того чтобы единовременно сделать три проекта масштаба ТРЦ «Планета».

– А откуда у вас деньги?
– Во-первых, действующий торговый центр в Красноярске дает большой, стабильный поток наличности. Плюс у нас склады в Крекшино – 220 тысяч квадратных метров, которые также дают большой приток денег. Ну и продажа бизнес-центра «РосЕвроПлаза» в Новосибирске – 28 тысяч квадратных метров. Вот основные источники.

– Можете подробнее рассказать о новосибирской сделке?
– Сибирский банк Сбербанка РФ решил консолидировать бэк-офис и другие вспомогательные отделения в одном здании. Поэтому искал комфортный бизнес-центр и нашел нас. Насколько я понимаю, основными критериями были требования по безопасности пребывания людей и по комфорту. По этим параметрам мы лучшие, поэтому сделка с нами состоялась. И знаете, меня удивила эффективность работы со Сбербанком. Я не ожидал, честно говоря, такой гибкости.

– У вас не было до этого опыта общения со Сбербанком?
– В смысле продажи нет. Кредитования – да. А здесь сделка срослась за три-четыре месяца. Это очень быстро. Было даже так, что иногда они ждали нас, мы где-то не успевали.

– На рынке это яркая сделка. Как вы полагаете, это случайно получилось?
– Я верю, что желание и воля искривляют пространство. У нас было и то и другое. Конечно, эта сделка в том числе и удача. Впрочем, не могу сказать, что мы продали здание на максимуме или на пике. В принципе, если бы мы подождали годик, можно было получить и больше. Но, выбирая 10 рублей сейчас или 11 через год, мы выбрали первое. Для того чтобы вложиться в другие свои проекты.

– А что будет с арендаторами в этом здании?
– Поскольку мы продали здание, то дальше это уже воля Сбербанка. Насколько я понимаю, он будет заходить постепенно.

– Кто будет управлять зданием?
– Мы полностью уходим. Сейчас передаем Сбербанку дела. По договоренности будем это делать в течение еще полугода, несмотря на то что деньги уже получены. Большинству клиентов, к сожалению, придется покинуть здание. Но я не думаю, что для кого-то это станет проблемой. Потому что на офисном рынке Новосибирска 50% вакантных площадей. И клиентов очень быстро расхватают, предложив им комфортные условия.

– Был ли выбор объектов у Сбербанка?
– Да, был. Но в финале, насколько я понимаю, осталось только два – и выбрали нас.

– Вы спорили о цене?
– Мы торговались. Но Сбербанк нас крепко «утоптал». В результате мы договорились на $44 миллиона.

– И на сколько он вас «утоптал»?
– Я вам не скажу.

– Но все равно сумму вы оцениваете как удачную?
– Конечно, это удача. Сейчас рынок оживает и нужно быть готовым к новым возможностям, которые он предоставляет. Кроме того, сегодня, на мой взгляд, последнее время, когда еще можно успеть, когда рынок недостаточно конкурентен. Конкуренция будет усиливаться и усиливаться. И дополнительные наличные сейчас дорогого стоят.

– Никто не обошелся без сокращения штатов в кризис. Вы увольняли людей?
– Расстались со многими, но часть сейчас возвращается. Мы сокращали не направления, а персонал подразделений. Но этот период был недолгим, и мы все время надеялись, что ситуация изменится. Кроме того, в девелоперской компании основные компетенции сосредоточены не в площадках, а в людях. Поэтому ключевых людей мы потерять боялись и не увольняли. Понимали при этом, что людские ресурсы не используются, но осознанно шли на эти расходы, и сейчас видно, что не зря. Пото­му что сейчас мы способны делать четыре больших проекта. Голов и мышц хватит.

– В кризис у вас менялась структура собственности.
– История смены собственности следующая. В 2008 году компания получила мезонинный кредит от Газпромбанка, Goldman Sachs и «Ситигрупп». В 2009 году в обеспечение обязательств по кредиту консорциум банков выкупил 50% акций у акционеров компании. А в 2010-м часть акций была выкуплена старыми акционерами обратно, и часть кредита перешла из обязательств компании в акционерные обязательства.

– Почему Morgan Stanley и Газпромбанк ушли?
– За них отвечать не могу, могу лишь предполагать. Когда они продавали свои доли, рынок не выглядел столь оптимистично, и, возможно, они просто захотели зафиксировать результаты, а не оставаться в данной инвестиции. Прошла обычная коммерческая сделка: в конце концов, старые акционеры предложили за акции комфортную цену. С нашими теперь уже бывшими акционерами мы не ссорились. Например, уже после того как сделка была закрыта, Газпромбанк выдал новый кредит на один из наших проектов.

– У вас в кризис все было заморожено или вы что-то строили?
– Было время, когда было заморожено все. Но уже осенью 2009 года мы одними из первых на рынке разморозили стройку. Начали строить еще 40 тысяч квадратных метров складов в логистическом парке «Крекшино». На сегодняшний момент мы полностью заселили эту часть арендаторами. Сейчас у нас идет стройка в Красноярске – строим вторую очередь ТРЦ «Планета» – и в Подмосковье, в Крекшино, где возводятся новые 20 тысяч квадратных метров. Плюс к этому у нас есть набор мини-проектов, как я их называю. По большей части это built-to-suite или предевелопмент.

– У вас много участков в регионах?
– Более десяти.

– Они вам дорого обходятся?
– Да, достаточно. Сумму не назову.

– Почему?
– Ну ни к чему это. Сейчас все в панике опять начали искать участки.

– А вам поступают предложения о приобретении ваших участков?
– Да. В последние полгода количество таких предложений увеличилось.

– Вы рассматриваете эти предложения?
– Да, рассматриваю. Сейчас, помимо текущих проектов, у нас есть ресурсы – и финансовые, и людские – на одновременную реализацию еще двух проектов масштаба Уфы. И моя задача – в ближайшие три месяца определиться, на каких площадках мы начнем строительство. Есть проекты, по которым решение принято, по ним ведется работа. Есть проекты, по которым решение только принимается, поскольку старые концепции не всегда годятся для нынешнего времени. Моя стратегия не в том, чтобы демонстрировать большой портфель площадок и держать участки, на которых я когда-нибудь что-нибудь буду строить. Мне нужны только те площадки, на которых я буду строить сейчас. Зачем нужен багаж, который приносит регулярные расходы? Поэтому в ближайший квартал я окончательно определяюсь: или запускаю проекты, или думаю, что делать с площадкой. К этому времени у нас не останется так называемых замороженных площадок – по каждой из них будет стопроцентное понимание: либо мы ее развиваем, либо избавляемся.

– Новые площадки вы тоже ищете?
– Да, конечно. Конкурентная среда меняется: где-то уже вышли конкуренты – и строить там не хочется, где-то вижу, что конкуренция невысока, а потенциал города приличный – там можно приобрести участок.

– Пример можете привести?
– Нет.

– Потому что конкуренты сразу придут туда?
– Я бы так и сделал.

– Каковы цены на эти участки сегодня?
– Конечно, они стоят дешевле, чем до кризиса. Сейчас вообще понятия цены нет. Нет рынка – существуют только отдельные предложения. Есть та цена, за которую люди готовы купить, и та, за которую готовы продать. Между этими значениями громадный разрыв. Поэтому и реальных сделок практически нет. Покупатель еще хочет купить кризисную землю, а продавец уже видит, что кризис как бы закончился, поэтому у него в голове цифра иная. Несмотря на то что потребительский спрос не вернулся и, я думаю, не скоро вернется к уровню 2008 года, сейчас опять стало возможным его прогнозировать. Соответственно, можно выстроить всю цепочку создания ценности товаров, услуг. Возникает стабильный рынок, на котором можно работать. Я думаю, что сделки пойдут, начнутся покупки и участков, и объектов, и компаний. В этом году их будет много.

– И продавцы будут сбывать участки задешево, чтобы развивать другие проекты?
– Что такое дешево? Это определяется только рынком. Когда пойдут сделки, начнет формироваться рыночная стоимость. Позиции покупателя и продавца сблизятся, тогда и появится реальная цена. Продавать будут дешевле, чем раньше, но по рыночным ценам. Вообще, у меня есть на этот счет внутреннее правило: в каждой точке времени я смотрю только вперед. И если рыночная цена составляет два рубля, а я что-то купил в прошлом за десять, то у меня нет цели продать за десять. Концепция сгоревших расходов – это моя идеология. Да, раньше был перегретый рынок, все рассчитывали на сверхбыстрый рост и тратили денег столько, сколько могли. Но повторюсь, на мой взгляд, к этим величинам рынок вернется нескоро.

– В каких секторах вы собираетесь развиваться?
– В основном в торговой недвижимости. Рассматриваем возможность участия в жилых проектах, но в меньшем масштабе, чем в сегменте торговли.
– По каким причинам вы выбираете эти сегменты?
– Во-первых, нам это нравится. Это мы умеем лучше всего. Во-вторых, доходность здесь будет для нас максимальной.

– А складская недвижимость в Москов­ском регионе? Вы говорите, что вы сейчас достраиваете еще 20 тысяч в Крекшино. У вас есть заявки?
– Нет. Здесь я достраиваю абсолютно спекулятивно. Я верю в рынок, в то, что каждая сделка по аренде складов будет больше предыдущей. Сейчас опять появился неудовлетворенный спрос. Грубо говоря, он два года держался в замороженном состоянии, а сейчас прорвался. В прошлом году мы заполнили 60 тысяч квадратных метров. И сделали это легко. И новые 20 тысяч тоже заполним, я уверен.

– На какие ставки рассчитываете?
– 120 долларов за квадратный метр и выше. Сейчас ставки 115, появились первые сделки по 120. Есть и дороже, но если мы говорим про системный рынок, то 115–120.

– Аквапарк в Уфе вас власти заставляют строить?
– Была цель – построить торговый центр в Уфе а-ля «Планета» в Краснояр­ске. Только большего масштаба. А аква­парк? Мы дали обещание городу, что построим, и мы его строим. «РосЕвроДе­велопмент» для жителей Уфы – «это те ребята, которые построят нам аквапарк». Если мы это не сделаем, на нас будут косо смотреть. Кроме того, я верю, что аквапарк достаточно быстро окупится, потому что Уфе он нужен. Отсюда люди ездят в аквапарки в другие города за сотни километров. Спрос есть.

– Но у вас опыта реализации таких проектов не было.
– Конкретно аквапарк мы не строили, у нас был проект, который назывался «РосАкваДевелопмент». Мы несколько лет изучали мировой опыт, собирались построить сеть аквапарков. Но потом отказались, потому что ликвидность маленькая, тяжело найти профессиональных операторов, большие сроки окупаемости. Причем даже в мировой практике сетевой продукт под названием «аквапарк» почти отсутствует.

– А почему?
– Мне не понятно. Но теперь у нас очень хорошие партнеры, нас консультируют лучшие специалисты, и я не вижу проблем в том, чтобы создать управляющую компанию.

– Вы оставите у себя аквапарк?
– Первое время да. А потом с удовольствием продадим или сдадим в аренду. Если кому-то сможем доверить.

– Вы полагаете, найдутся желающие?
– Да, я уже достаточно много общался на эту тему. Интерес есть. Кроме того, я знаю компании, которые планируют строить сетевой бизнес по аквапаркам, они будут рады приобрести этот проект.
– Аквапарк в Уфе – это плата за разрешение строить ТЦ?
– Изначально это было обременением. Но сейчас, когда мы стали с ним возиться, ходить по виртуальному аквапарку, строить трубы, бассейны, теперь сами не откажемся. Уже понравилось.

– Еще и продавать не захотите.
– Возможно и так.

– Есть ли у вас участки в Москве, Подмосковье?
– Нет.

– Собираетесь в Москве развиваться?
– Нет, не собираемся. Только если случайно найдем какой-то бриллиант.

– Бриллиант – это что?
– Бриллиант – это проект с очень высокой доходностью, который не мы специально искали, а он сам попал к нам в руки. А так мы фокусируемся на регионах, и логика здесь в следующем. Удельный вес девелоперских компетенций в регионе выше, чем в Москве. Грубо говоря, в Москве, чтобы проект стал успешным, основные усилия нужно направить на получение площадки. Если ты добыл всеми правдами и неправдами площадку возле метро – это уже 80% успеха. В регионах иначе: здесь 80% успеха – это умение правильно находить место, эффективно взаимодействовать с арендаторами, придумывать работающие концепции и хорошо оперировать.

– Значит, здесь вам не интересно работать?
– Там мы получаем большую отдачу. Каждый должен заниматься тем, что умеет лучше всего. Мы хороши в том, чтобы делать хорошие торговые центры.

– Планируете ли вы развивать свою сеть «Планета»?
– Да, конечно. Это наша основная за­дача.

– Скорректировали ли вы формат магазинов под влиянием кризиса?
– Да, кое-что изменили. Например, в Уфе поменяли концепцию. Ключевых изменений несколько. Во-первых, ужесточились требования к форматам и размерам магазинов. Если раньше допуски по размерам помещения у ключевых арендаторов составляли 15–20%, то теперь – максимум 5%. Конечно же, мы учимся и на опыте управления «Планетой» в Красноярске – теперь мы точно знаем, сколько магазинов и какого формата должно быть в торговом центре. Во-вторых, сместились акценты с удобства проекта для девелопера на удобства для посетителей. Если раньше успешные торговые центры гоняли покупателя мимо нужных магазинов, лишая его эскалаторов, лифтов, туалетов и логичных входов-выходов, то теперь, чтобы быть успешным, нужно в первую очередь исходить из удобства посетителя. Мы считаем, что нужно предоставить покупателю свободу, затягивая его правильным расположением магазинов, кафе, зон отдыха и развлечений. Исходя из этих же соображений, мы максимально увеличили парковку.

– Почему?
– Потому что я убежден, что это сейчас очень важно. Уже сейчас видно, что существует большое количество неуспешных проектов. И среди торговых центров конкуренция будет только расти, и, чтобы выжить, ты должен делать торговый центр – убийцу, дабы ни у кого не возникло желания строиться с тобой рядом. И здесь мы готовы жертвовать инвестициями, тратить больше, но делать качественный торговый центр. Чтобы он был комфортным по всем параметрам.

– Брокериджем сами занимаетесь?
– По ТРЦ «Планета» в Красноярске – да. По Уфе уже сейчас у нас есть письма о намерениях примерно на 60% площадей, но мы все равно не стесняемся обращаться за помощью. Сейчас проводим тендер.

– Какое у вас отношение к брокерам, кого предпочитаете?
– Ну, я публике не скажу это ни в коем случае. Обидятся все.

– Кого вы считаете своими прямыми конкурентами?
– Безусловно, «Мегу». Это ключевой конкурент.

– Есть какие-то местные девелоперы, которых вы считаете сильными?
– Проект, который я сегодня уважаю больше всего, – торговый центр «Горизонт» в Ростове-на-Дону. Во многом они пионеры.

– Вы настраивались на работу в миллионниках. Сейчас вы снизили планку?
– Да. Для меня самый комфорт – это где-то тысяч семьсот. Дело в том, что в города-миллионники набежало слишком много девелоперов, и не всегда профессиональных. И поэтому лучших результатов можно достигнуть в меньшем городе.

– А с офисной недвижимостью вы собираетесь продолжать?

– Нет. Потому что в Новосибирске, к примеру, картина выглядит печально. Средняя заполненность офисного цент­ра высокого класса 50%. Так же, а то и хуже, дела обстоят и в остальных регионах. Поэтому в арендные ставки, которые позволят окупить стоимость строительства, в ближайшие два года я не верю.

– Нужна ли вообще в регионах высоклассная офисная недвижимость?
– Нужна. Если в городах-миллионниках имеется несколько десятков тысяч площадей класса А, значит, они там нужны. Все равно большие иностранные корпорации требуют для себя качественное помещение. Большая четверка, несмотря ни на что, будет сидеть в хорошем офисе. Иностранные представительства будут.

– А вы?
– Ну а мы предпочитаем скромность.