Какой топ-менеджер не мечтает стать партнером?

По договоренности с акционерами в этом году я стану партнером, выкупив долю в компании. Это логичный этап в моей карьере. Рано или поздно перед любым топ-менеджером встает выбор: продолжать работать на известную и крупную фирму в качестве наемного сотрудника или организовывать свой бизнес. Дилемма решается просто, если политика компании строится на принципах поддержки инициативы и предпринимательского духа у сотрудников.

Мировой опыт показывает, что бизнес в сфере b2b, особенно в крупных международных сетевых компаниях, эффективен при наличии локальных партнеров. Это люди, которые хорошо знают рынок, клиентов, технологии ведения бизнеса, что, в свою очередь, формирует реноме человека в профессиональной среде. В нашем бизнесе главный актив – люди. То есть партнерство – это по сути разумный и понятный способ сотрудничества для обеих сторон. Акционерам оно дает уверенность в стабильном и долгосрочном развитии компании, оп-менеджеру – возможность стать совладельцем бизнеса.

 
Статус партнера предполагает наличие многолетнего опыта работы в конкретной сфере. В западной практике, как правило, этот срок составляет не менее 20 лет. В России напротив принято ориентироваться не на сроки, а на результаты выполнения тех или иных задач. В среднем, и это подтверждают многие зарубежные исследования, для того чтобы стать по-настоящему компетентным в той или иной отрасли, требуется не менее десяти лет. Могу сказать, что это действительно так: 12 лет я работаю в недвижимости, из которых восемь – в Colliers International. За эти годы удалось прочувствовать ответственность на разных уровнях – от ассистента отдела до генерального директора.

Для меня примером, которому следует подражать, является мой зарубежный коллега Хэдли Дин, управляющий партнер в сфере недвижимости по Центральной и Восточной Европе, а также России в недвижимости –  15 лет. Сегодня он имеет свои доли в 16 офисах компании. В 2001 году Хэдли начал свой путь в Colliers International c позиции генерального директора офиса в Варшаве. Через четыре года он стал партнером Варшавского офиса, еще через три – управляющим партнером Colliers International New Europe. Его стратегия заключается в расширении своей региональной ответственности, укреплении cross boarder бизнеса, что в итоге позволило ему стать партнером крупного международного блока компании.

Партнерство принято в глобальных консалтинговых (Bain, McKinsey, Boston Consulting Group), юридических (Salans, DLA Piper), аудиторских (PWC, Ernst & Young) компаниях. Как правило, существуют несколько путей его получения. Один из вариантов, когда партнерство структурируется как опцион: например, перед топ-менеджером ставится задача на три года, условием достижения которой является получение статуса партнера. Причем в отдельных случаях он может достаться ему бесплатно, за достижение результатов. Такая система хорошо работает на стабильном рынке. На растущем рынке, когда акционеры заинтересованы в быстром росте компании, сторонам более выгодно договориться об одномоментной продаже долей. С одной стороны, это самый дорогой способ, с другой – самый понятный и быстрый. Существуют промежуточные варианты: например, частично платное партнерство с привязкой к временному результату.

На моем примере уже по сути два года, с момента назначения генеральным директором, я во многом отношусь к компании как к своему бизнесу. Однако ключевым фактором, который позволил мне вступить в переговоры с акционерами, стали успехи, которых мы достигли в прошлом году в Петербурге. Так, например, нам удалось существенно увеличить «выработку» на сотрудника. В итоге из прежде отстающего по этому критерию офиса уже в первом квартале 2011-го мы показали самую высокую эффективность работы. И впервые за всю историю существования были признаны самым динамично развивающимся офисом в регионе EMEA (страны Европы, Среднего Востока и Африки), получив корпоративную награду Leadership Award. Другим достижением, которое позволило нам договориться о внедрении системы партнерства, стало формирование портфеля эксклюзивных проектов, объем которого только в сегменте торговых центров составляет более 200 тыс. кв. м. Такого портфеля в нашем офисе не было никогда. Также одним из гарантов долгосрочной стабильности стало формирование команды сильных профессионалов рынка.

Итак, каким же образом определить стоимость партнерства? Без долгих хождений вокруг да около за ориентир можно взять годовой показатель EBITDA компании, умноженный на четыре. Если предположить, что ЕBITDА составляет $1 млн, то стоимость компании – $4 млн. Типичная доля для управляющего партнера в консалтинговых компаниях может составлять 10-30%. В случае, на который ориентируюсь я, управляющий партнер контролирует порядка 20% долей, еще 20% – младшие партнеры компании, около 50-60% остается у «головной» компании. При таком подходе команда ориентирована на общий результат, в то время как решающее слово остается за основными акционерами.

В нашей системе партнерство – гибкий инструмент и важный мотивационный фактор в развитии карьеры. Следующим этапом мы видим привлечение самых результативных сотрудников компании к партнерству на долгосрочной основе. По сути это единственный путь выстраивания бизнеса в нашей сфере, так как компании, которые не готовы предоставлять партнерство лучшим сотрудникам, увы, рано или поздно их потеряют. Лично нам за последние два года удалось привлечь в компанию лучших профессионалов рынка, и одно из главных преимуществ работы у нас – как раз перспектива стать партнером.

Что нужно делать, чтобы стать партнером? Во-первых, быть тем, в ком заинтересованы акционеры. Во-вторых, нести долгосрочную ответственность за бизнес. Партнерство – это ведь не только получение дохода, но и абсолютно справедливая обязанность участвовать в расходах компании, когда это необходимо.  

Варианты развития для партнера могут быть следующими. Можно взять на себя больше ответственности и компетенций, увеличивая географию своего управления (по сути это вариант Хэдли, о котором мы говорили выше). Или отойти от операционного менеджмента, сконцентрироваться больше на бизнесе, локальном рынке и ключевых клиентах. Наконец, просто выгодно продать свою долю в компании. 

Николай Казанский, генеральный директор компании Colliers International St. Petersburg