На все руки… не от скуки

Причин, заставляющих владельцев торговой недвижимости создавать собственные УК, несколько. «Чаще всего это недооценка всей сложности процесса управления ТЦ. Как следствие – нежелание собственника «делиться» прибылью со сторонней организацией за услуги, которые он и сам может организовать на своем объекте», – рассказывает Дмитрий Зотов, генеральный директор компании «Торговый Квартал». Управление торговой недвижимостью является более сложным бизнесом, чем, например, управление офисами. Однако девелоперам торговой недвижимости – выходцам из сферы ритейла – ошибочно кажется, что они лучше знают торговый бизнес, и отождествляют это со знанием торговой недвижимости. Соответственно, они задаются вопросом, зачем тратить средства на привлечение УК, если можно сэкономить путем создания собственной управленческой структуры. «В сегменте торговых центров, как правило, собственник договаривается с якорными арендаторами об особых условиях их участия в проекте, и эти хрупкие договоренности он боится передоверить управляющей компании», – констатирует Татьяна Скаландис, генеральный директор London Consulting & Management Company | LCMC. «Собственники, которые только открывают для себя вид бизнеса – девелопмент торговых центров, очень трепетно относятся к своим объектам. Для них это игрушка, и они не в силах оторвать ее от своего сердца. Как только они наиграются в управление и начнут относиться к объектам недвижимости как к доходному бизнесу – стороннее управление в сфере ТЦ начнет набирать обороты», – считает Елена Флоринская, партнер, директор по развитию ROSS Group.
Впрочем, есть и более «рыночные» причины нелюбви собственника к аутсорсингу. Эксперты, все как один, говорят о том, что выбор специалистов, понимающих специфику управления торговой недвижимостью, имеющих приемлемый опыт работы в этой сфере, ничтожно мал. Соответственно собственники, даже те, которые не хотят выполнять «не свою» работу, вынуждены это делать. В результате владелец начинает заниматься «самодеятельностью», которая чревата – при отсутствии должного опыта – ошибками в управлении объектом, снижением прибыльности торгового центра, падением капитализации.
Прежде всего страдает концепция. Собственник, как правило, не в состоянии отследить «концептуальное» наполнение комплекса арендаторами – в результате создание несбалансированного и некачественного пула торговых компаний приводит к имиджевым потерям и недостижению плановых показателей доходности. Но даже если собственник и догадывается о важности соблюдения концепции при подборе брендов, на него могут давить многочисленные нерычночные факторы, которые при наличии посредника между собственником и арендаторами были бы неактуальны. «В нашей практике был случай, когда владелец регионального ТЦ был готов отдать управление на аутсорсинг по той простой причине, что ему надоело недополучать полноценную прибыль с объекта. Многочисленные друзья снимали помещения в его ТЦ по символическим ставкам, а собственнику было неудобно им отказать. В этом смысле сторонняя управляющая компания, в компетенцию которой входит принятие решения по наполнению комплекса и стоимости аренды, откажет всем, кто не соответствует имиджу и финансовой политике здания», – рассказывают ROSS Group.
Среди других концептуальных ошибок – неграмотное продвижение, приводящее к потере привлекательности объекта в долгосрочной перспективе; финансовые сложности – неотработанный механизм бюджетирования и финансового анализа на объекте, ведущий к непониманию реальной картины центров финансовых затрат и их экономической целесообразности. «В успешно работающих на сегодняшний день центрах у штатных сотрудников УК, отвечающих за сдачу в аренду площадей, всегда есть возможность получать откаты от торговцев, стремящихся попасть в такой ТЦ. Получается, что торговый центр становится стабильно высокодоходной, не облагаемой налогом кормушкой для «своих», – рассказывает Анна Ширяева, генеральный директор компании «Магазин Магазинов». Есть и проблемы технического толка. «Непрофессиональная эксплуатация сложного технологического оборудования, устанавливаемого на объекте, зачастую становится причиной преждевременного выхода из строя дорогостоящих систем», – говорит Дмитрий Зотов.
В целом проблемы в основном связаны с хаотичностью управления, отсутствием структуры, дублированием функций, недостаточной квалификацией персонала, а также постоянным вмешательством собственника в бизнес-процессы. «Упущения очевидных, казалось бы, вещей (если смотреть со стороны), «замыленность» взгляда, отсутствие инноваций – вот основная проблема управления объектом структурами собственника», – считает Анна Деркач, генеральный директор «Центра эксплуатации объектов недвижимости» (дочерняя структура корпорации «Петербургская Недвижимость»).
Впрочем, как справедливо отмечает Анна Ширяева, какое из двух зол хуже – свой неспециалист или такой же, но привлеченный на аутсорсинге – еще большой вопрос.
Профессиональных компаний, способных решить весь спектр управленческих задач в ТЦ, крайне мало, соответственно иногда становление собственной УК на объекте представляется разумным выходом из сложившейся рыночной ситуации.

Может ли аффилированное управление быть адекватным и системным? «Качественное управление владелец может попытаться обеспечить и без привлечения сторонней УК, главное условие – квалифицированный менеджмент с серьезным опытом работы. Но в этом случае собственнику необходимо понимать, что ему тоже придется посвящать процессу все свое время и силы», – считают специалисты компании «Торговый Квартал». На Западе ряд крупных компаний – системных владельцев ТЦ – создают собственные УК. Правда, при этом стоит понимать, что они – профессионалы высочайшего класса, посвятившие девелопменту ТЦ многие годы, знающие свой бизнес от А до Я. Владельцы создают собственные УК в условиях насыщенного соответствующими профессионалами кадрового рынка. Делают они это в том числе и потому, что сторонние УК не удовлетворяют их высоким требованиям.
«Аффилированное управление может быть качественным, если собственник наймет профессионального управленца на рынке, который сам создаст управляющую структуру. Либо созданием этой структуры будет заниматься компания-консультант, имеющая опыт управления недвижимостью», – уверена Татьяна Скаландис.
Эффективность и финансовая состоятельность собственной УК будет во многом зависеть от объема площадей, которыми располагает собственник. Если структура собственника небольшая, то есть обслуживает один-два объекта, то она в большинстве случаев будет стабильно уступать внешней структуре по инновационности, оперативности, обучаемости, активности, профессионализму. В этом случае у владельца нет возможности оптимизировать траты на управление: штат, технологические схемы, оборудование и т.д. Располагая же десятками зданий, владелец может создавать централизованную управляющую компанию, которая по единым технологическим схемам станет управлять активами собственника.

Деятельность управляющей компании на объекте начинается с анализа текущей ситуации, с аудита действующей структуры управления и ситуации на объекте. Если же речь идет о вновь создаваемом объекте – с организационного проектирования управляющей структуры. Специалисты LCMC выделяют следующие задачи при постановке процесса управления:

• Формирование и инспектирование организационной структуры управляющей компании.
• Регламентирование основных вопросов взаимодействия управляющей компании с арендаторами и остальными контрагентами.
• Установление регламентов работы объекта и принципов оказания услуг арендаторам.
• Систематизирование и фиксация основных бизнес-процессов управления и эксплуатации объекта недвижимости.

В компании ROSS Group прежде всего советуют понять, с какой целью создается УК. Будет ли она точечной управляющей структурой на конкретном объекте или станет продавать свои услуги на открытом рынке как самостоятельный бизнес. Как только задача определена, можно задуматься и о том, кто воплотит это в жизнь. Вопрос о необходимости привлечения субподрядчиков к работам в каждом случае решается индивидуально. Все зависит от того, что выгоднее – представлен ли в городе достаточный объем предложения специализированных facility-компаний, каковы ресурсы управляющего – может ли он оптимизировать траты на содержание собственного персонала по каждому конкретному направлению. «В Самаре – в мегакомплексе «Московский» – собственная УК владельца попыталась отдать на субподряд уборку, но со временем поняла, что ее не устраивает качество работ. Поэтому пришлось создавать свое клининговое подразделение, – говорит Елена Флоринская. – Компания организовала и собственное охранное агентство. Для многих городов России характерна ситуация, когда владелец готов снять с себя головную боль по обслуживанию, но не всегда может найти альтернативу. Сейчас услуги клининговых компаний в «Московском» продаются и другим торговым центрам».
Взаимодействие с подрядными организациями зависит как от ситуации, так и от масштаба деятельности. Своих специалистов по различным рабочим направлениям следует держать в штате УК только после определенного (расчетного) количества квадратных метров в активе собственника.
Важным этапом организации собственной структуры является привлечение опытного руководителя УК на объект, который станет управлять всеми процессами, соберет инженерно-технический персонал, примет объект в эксплуатацию, будет способен провести тендер на выбор субподрядчиков (если необходимо) – в общем, поставит весь бизнес управления «на рельсы».
В этом смысле логично приглашение на объект управляющего, который знает не понаслышке о том, как сделать здание успешным. Это может быть сотрудник крупной УК, продающей услугу становления управляющего бизнеса. Наладив все бизнес-процессы, он может спокойно ретироваться, оставив на своем месте работающую управляющую компанию. Дать профессиональный совет может консультант рынка недвижимости. Найти достойного управляющего можно и при помощи банального хедхантинга – в этом случае сотрудник налаживает работу УК владельца, но не уходит, а остается руководить процессом.
При становлении УК собственник не должен забывать о ключевом параметре успешности здания – финансовых показателях. Часто бывает, что собственник думает обо всем, кроме экономики здания. «Если это первая игрушка и собственник участвует в процессе управления, он старается не экономить на «мелочах» – например, покупает дорогую уборочную технику, которая, может быть, и не соответствует классности здания. Он не стремится к оптимизации, и это очень сильно бьет по рентабельности проекта, – рассказывает Елена Флоринская. – У нас был один красноречивый пример того, насколько владелец далек от экономического обоснования своих действий. Одна региональная компания возводила под Екатеринбургом проект клубного дома. В нем были предусмотрены фитнес-клуб, спа-салон, кофейня, ресторан. Учитывая, что до этого в городе никто не делал ничего подобного, рынок аутсорсинговых компаний отсутствовал, заказчику пришлось делать все самому. В результате владелец не пожалел денег даже на антиклаустрофобный солярий. Если бы на объекте работала привлеченная управляющая компания, она бы без фанатизма подошла к проекту, посмотрела на него не с эмоциональной, а экономической точки зрения».

При создании собственной управляющей компании специалисты советуют разделять бюджеты УК и собственника: управление недвижимостью – отдельный бизнес, отличный, например, от ритейла, которым также может заниматься владелец на данном объекте. Владельцу необходимо понимать, насколько адекватно – в том числе и в экономическом смысле – работает УК. Имея же единый бюджет, трудно отслеживать и контролировать деятельность управляющей компании.
Кстати, о контроле. Стоит по максимуму прописать все бизнес-процессы и формы отчетности, разработать четкий бизнес-план, вести регулярное планирование и бюджетирование, в т.ч. годичное и долгосрочное, для того, чтобы у собственника был прогноз поступления доходов от объекта и он совпадал с реальностью. Специалисты уверены: грамотному владельцу стоит требовать с собственной управляющей компании те же формы отчетности, что и с внешней УК. Это позволит держать компанию «в тонусе» и подвигать на достижение лучших результатов. «Отчетность управляющей компании должна строиться таким образом, чтобы весь перечень финансово-хозяйственных операций, совершаемых УК, прозрачно отражался в этой отчетности и поддавался оценке, – комментирует Дмитрий Зотов. – Формы отчетности, а также интервал предоставления регламентируются договором и существующим законодательством».

С увеличением конкуренции на рынке торговых центров будет меняться отношение собственников к вопросам управления: этот аспект станет определяющим в борьбе за арендатора. Принципиальным моментом будет и конкуренция активов, которая заставит девелоперов сосредоточится на строительстве ТЦ. Все это спровоцирует рост рынка сторонних управляющих компаний. Профессиональное стороннее управление, с одной стороны, позволит собственникам более качественно обслуживать здания, с другой – не будет отвлекать их от насущных задач. Как только собственник наиграется в управляющего, а рынок предложит достойную альтернативу, собственные УК перестанут быть актуальны. Правда, речь не идет о компаниях, которые обслуживают большие девелоперские корпорации.