Порой, ситуация с аутсорсингом почти так же абсурдна. С каждым годом все больше компаний по всему миру отдает значительную часть своих работ на аутсорсинг. По статистике Института Аутсорсинга Американской Ассоциации Менеджмента 1997 года, уже тогда из 600 опрошенных компаний 20% передали на аутсорсинг часть финансовых и 80% - часть административных процессов. По информации экспертов Best Experts Groups, с 2002-го года British Petroleum потратила на аутсорсинг бизнес-процессов и бухгалтерского учета $10,5 млрд. Это самая большая сделка по аутсорсингу в мире.
Но при этом количество компаний, которые недовольны результатами аутсорсинга, постоянно растет. В 2005 году Deloitte Consulting провела исследование «Изменить модель аутсорсинга» в рамках которого опросила 25 компании с общим объемом отданных на аутсорсинг работ в $50 млрд. Из них:
- 70% оценили свой опыт как негативный;
- 44% не получили ожидаемого результата;
- 80% указали, что самая распространенная проблема - это скрытые расходы из-за отсутствия доступа к информации;
- 62% потребовалось увеличить управленческий штат после того, как они пришли к аутсорсингу;
- 57% не смогли освободить внутренние ресурсы.
Бизнес всегда стремится к тому, чтобы увеличить доходность на каждую транзакцию, т.е. либо уменьшить количество транзакций, либо увеличить доходность бизнеса. По принципу Парето, 20% усилий дает 80% результата, поэтому необходимо вычленить те процедуры, на которых компания зарабатывает, и «избавиться» от тех процедур, которые не являются ключевыми для бизнеса. Основной перечень того, что компания обычно готова отдать на аутсорсинг это: аукционное обеспечение, подбор персонала, реклама, пиар, офисное обеспечение (когда компания арендует офис).
При передаче работ на аутсорсинг доходность бизнеса возрастает за счет того, что людские ресурсы концентрируются на основном бизнесе. Основная специализация персонала увеличивается, а работы требующие навыков, которые не являются для данного бизнеса приоритетными, отдаются специалистам, обладающим необходимым опытом. Такой подход приводит к большей однородности персонала по профессиональным качествам, что тоже положительно сказывается на бизнесе.
Другое преимущество аутсорсинга - он дает возможность оценить, по крайней мере в теории, сколько стоит данная процедура. Когда компания работает в своем офисе, то он как бы ничего не стоит для компании, но он обладает своей стоимостью. Это становится очевидным, когда компания начинает арендовать офис, и каждый метр уже стоит определенную сумму. Тот же принцип применим ко всем другим работам на аутсорсе.
Проблема отдавать ли какие-то работы на аутсорсинг достаточно старая. Вопрос разделения труда возникал, как известно, еще у английских ткачей 4 века назад. Уже тогда стало очевидным, что если один человек делает все процедуры, менее эффективен, чем когда бизнес-процесс делится, и каждая специфическая операция передается специализированному человеку. Тот же подход применим, когда возникает вопрос, должен руководитель что-то делать сам или он должен делегировать часть своих работ. Конечно с точки зрения классической теории, необходимо отдавать все несвойственные функции на аутсорсинг. На практике в этих ситуациях возникает множество факторов, влияющих на принятие решения.
Время. Очевидно, кроме заработка как такового, для компании предельно важен фактор времени. Мы даже не говорим о стоимости денег во времени. Мы говорим о контроле объемов рынка: о скорости продвижения, о скорости исполнения. В этом смысле аутсорсинг не всегда самое быстрое решение, хотя и экономически более выгодное. Классическая история с персональным водителем, который возит руководителя компании: он привез его на работу и стоит полдня во дворе, а ему за это платят. Такси выгоднее, но его надо ждать. Такси просто быстро не приезжает, если это понадобится срочно.
Так и со всеми другими процедурами. Например, на конвейере есть много так называемых «бутылочных горлышек» т.е. самых узких мест в системе, где постоянно возникают промедления. Эти бутылочные горлышки ограничивают скорость всего конвейера. Если начать аутсорсить те процедуры, на которые уходит больше всего времени, можно получить обратный эффект. Аутсорсинг не появляется по первому щелчку. С ним есть процедуры взаимодействия. Например, вы договорились, что юрист приходит смотреть ваши документы по пятницам. А если его нужно подписать в четверг? Конечно, приглашенный на 2 часа юрист или бухгалтер, или IT-шник лучше, чем тот, который сидит и занят 2 часа в неделю в компании, а все остальное время непонятно, что делает. Но с точки зрения скорости процессов, приглашенный специалист может стать узким местом всей системы.
Безопасность. При передаче работ на аутсорсинг могут возникнуть проблемы с конфиденциальностью и достоверностью информации, ответственностью за выполненные работы. Почти наверняка если вы передали на аутсорс охрану ваших площадок, содержание вашей бухгалтерии или ваших компьютеров, у вас может возникнуть много разных неожиданностей.
Психологический комфорт и удобство. Тот человек, который работает в вашей компании и работает только на вашу компанию, психологически с ней связан. Можно быть абсолютно уверенным, что если это нормально замотивированный сотрудник, он принимает решения в интересах компании. Какой бы квалифицированный человек не пришел со стороны, у вас всегда есть внутреннее опасение: работает ли он в ваших интересах?
Когда вы едете со своим персональным водителем в машине, вы по телефону обсуждаете много разных вопросов. Попробуйте сделать это при постороннем водителе в такси. Тот же пример с офисом. Арендованный офис (пусть экономически гораздо выгоднее) - это большой вопрос. Я уже не говорю о службе безопасности. Нанятое агентство может быть укомплектовано самыми замечательными и квалифицированными бывшими сотрудниками спецслужб. Но свой охранник как-то приятнее.
Профессионализм специалистов на аутсорсинге. По существу все предыдущие вопросы сводятся к тому, есть ли на рынке тот аутсорсинг, который нас устраивает, уверены ли мы в том подрядчике, которого мы приглашаем. Я приведу пример из своей практики. В начале кризиса мы закрыли свою строительные мощности, продали сколько-то десятков единиц техники, закрыли автобазу, производственные цеха, к сожалению, были вынуждены уволить тысячи рабочих и решили, что мы теперь инвестиционно-строительная компания, а замечательных квалифицированных подрядчиков мы будем находить на рынке, привлекать их по тендеру и будем счастливы наблюдать, как они строят. Абсолютно ничего не получилось. Уровень всех строительных подрядчиков, с которым мы работали на аутсорсинге, оказался хуже, чем то, что мы делали сами, хотя мы были сильно не довольны уровнем своих исполнителей. Сегодня, мы приняли решение, что мы будем восстанавливать свой генподряд.
С точки зрения экономики, конечно, все непрофильные компетенции, все те компетенции, где требуется постоянно и быстро наращивать квалификацию не основного персонала, необходимо отдавать на аутсорсинг. Но здесь возникает главная проблема: где найти тех, кому можно было бы безопасно и комфортно передать свои работы. Как говорил один известный политик: «Деньги дать не сложно. Где их взять?».
