Сейчас бизнес переживает очередное потрясение – власти объявили о планах ограничить доступ в рестораны, кафе, магазины, салоны красоты, кинотеатры и поликлиники во время нерабочей недели с 28 октября по 7 ноября. В отличии от последнего жесткого ограничения на посещение ресторанов, когда все же можно было оставлять открытыми террасы, а избранным владельцам заветных QR-кодов можно было посещать внутренние залы, на этот раз локдаун жестче. Привитые и не привитые граждане не смогут тратить деньги, а бизнес не сможет предоставлять им свои услуги и продукты.
Что для бизнеса одна неделя?
В прошлый раз ограничения и введение QR-кодов дали падение выручки на 30% - 60%. Тяжелее всего пришлось объектам общепита, у которых не было летних веранд (в этих случаях обороты упали как раз на 60%. Весь остальной стрит-ритейл и ТЦ потеряли в среднем половину от привычных выручек. Минимальные падения выручки зафиксированы в международных зонах аэропортов, так как все пассажиры, вылетающие заграницу, автоматически были вынуждены получить либо свежий ПЦР-тест, либо сертификат о вакцинации. Исключением из «списка пострадавших» от ограничений стали только те точки общепита, где давно уже была отстроена доставка. Однако доля продаж на вынос и доставку, за редким исключением, составляет в обороте ресторана не более 15%.
Но вернемся к конкретике, а именно - структуре расходной части оборота абстрактной сети общепита. В случае закрытия ресторана на неделю, владелец продолжит выплачивать ежедневно:
- Зарплату. Зарплатная часть составляет примерно 25% от привычного оборота, соответственно при падении выручки в два раза, доля расходов на зарплаты сотрудникам составит 50% от оборота (персонал продолжает получать заработную плату, предусмотренную трудовым договором).
Для того чтобы перезапуститься после отмены карантина, бизнес не то что не может сократить зарплатную часть, ему жизненно важно сохранить штат. Сегмент e-commerce, уже давно являющийся главным конкурентом традиционных форматов в качестве работодателя, и так повысил средние зарплаты сотрудникам на рынке. За одну неделю отток кадров вырастет в разы, и, если их отпустить – возместить потери будет некем на фоне массового оттока мигрантов.
- Аренду (ежемесячные платежи составляют 20-25% от оборота);
- ЖКХ (ежемесячно 2% от оборота).
Кроме того, вхолостую продолжат работать запущенные рекламные кампании, уже оплаченные по факту запуска.
Как мы считаем
Попробуем прикинуть условные цифры стандартной точки сетевого общепита. В обычное время оборот такой составляет условно 3 млн руб./мес., арендная плата - 0,6 млн руб./мес., зарплатный фонд - 0,75 млн руб./мес. При этом продуктовая себестоимость это – 0,75 млн руб./мес.
Прочие расходы (коммунальные платежи, логистика, службы доставки, содержание бэк-офиса и прочие расходы это – 0,5 млн руб./мес. Итого получается 2,6 млн руб./мес. А значит, прибыль до налогообложения составляет 0,4 млн руб./мес.
Моделируем две ситуации, при которых выручка точки упадет на 25% и 50%:
При выручке 2,25 млн руб. мы получаем такую расходную часть:
Аренда: 0,6
ФОТ (фонд оплаты персонала): 0,75
Фудкост (себестоимость ингредиентов для блюда): 0,56
Прочие расходы: 0,5
Итого: точка уходит в минус (0,16 млн руб./мес.)
При выручке 1,5 млн руб., картина будет выглядеть так:
Аренда: 0,6
ФОТ: 0,75
Фудкост: 0,37
Прочие расходы: 0,5
Итого: минус составит 0,72 млн руб./мес.
Таким образом мы видим, что падение выручки даже на 10% приводит к тому, что определенная точка перестает приносить прибыль, а падение выручки на 15 и более процентов однозначно делает ее убыточной. Такое положение вещей не оставляет собственнику бизнеса выбора – придется либо вести ультимативные переговоры о снижении арендной платы, либо закрывать объект.
Обращаю внимание, что уменьшение выручки ведет к пропорциональному уменьшению только одной из затратных составляющих арендатора – продуктовой себестоимости, остальные составляющие (ФОТ, аренда, прочие затраты) – по умолчанию не меняются.
Что делать?!
Единственный путь, которым может пойти владелец точки общепита или другой представитель ритейла, попавший под ограничения, чтобы остаться наплаву – это откорректировать расходную часть путем сокращения арендной ставки или сменой модели выплат (например, на процент от оборота).
Нужно учесть, что собственники помещений сегодня несговорчивы, так как еще не оправились после первых кризисных волн, и необходимости снижать ставки для своих арендаторов. Вести с ними переговоры, сложно, но можно.
При введении новых ограничений практически по каждой точке придется каждый раз показывать и доказывать, что финансовая модель не работает, ссылаясь на описанные выше примеры, и что применение договорной арендной ставки приведет к закрытию объекта.
- Можно постараться поднять данные по скидкам первых волн и продемонстрировать таким образом, что весь рынок постепенно разворачивается в сторону новых взаиморасчетов.
- Проанализировать, как упадет доходность конкретно вашего бизнеса.
- Вооружиться статистикой по ставкам в вашей локации.
- Сфокусироваться на каждом из объектов сети, собрать полную аналитику по каждому из арендодателей, и путем переговоров, на цифрах доказать необходимость изменения договорных условий.
Хочется внести небольшую долю оптимизма. В качестве антикризисных управленцев, специализирующихся на недвижимости для операторов общепита, сотовой связи, ритейлеров в периоды предыдущих ограничений (в летний период) мы договорились более чем с 80% наших арендодателей. С остальными на тот момент мы не пришли к единой позиции, но теперь, ввиду новых ограничений, придется говорить более ультимативно и, в случае не достижения компромисса, прекращать сотрудничество с такими контрагентами.
Что для бизнеса одна неделя?
В прошлый раз ограничения и введение QR-кодов дали падение выручки на 30% - 60%. Тяжелее всего пришлось объектам общепита, у которых не было летних веранд (в этих случаях обороты упали как раз на 60%. Весь остальной стрит-ритейл и ТЦ потеряли в среднем половину от привычных выручек. Минимальные падения выручки зафиксированы в международных зонах аэропортов, так как все пассажиры, вылетающие заграницу, автоматически были вынуждены получить либо свежий ПЦР-тест, либо сертификат о вакцинации. Исключением из «списка пострадавших» от ограничений стали только те точки общепита, где давно уже была отстроена доставка. Однако доля продаж на вынос и доставку, за редким исключением, составляет в обороте ресторана не более 15%.
Но вернемся к конкретике, а именно - структуре расходной части оборота абстрактной сети общепита. В случае закрытия ресторана на неделю, владелец продолжит выплачивать ежедневно:
- Зарплату. Зарплатная часть составляет примерно 25% от привычного оборота, соответственно при падении выручки в два раза, доля расходов на зарплаты сотрудникам составит 50% от оборота (персонал продолжает получать заработную плату, предусмотренную трудовым договором).
Для того чтобы перезапуститься после отмены карантина, бизнес не то что не может сократить зарплатную часть, ему жизненно важно сохранить штат. Сегмент e-commerce, уже давно являющийся главным конкурентом традиционных форматов в качестве работодателя, и так повысил средние зарплаты сотрудникам на рынке. За одну неделю отток кадров вырастет в разы, и, если их отпустить – возместить потери будет некем на фоне массового оттока мигрантов.
- Аренду (ежемесячные платежи составляют 20-25% от оборота);
- ЖКХ (ежемесячно 2% от оборота).
Кроме того, вхолостую продолжат работать запущенные рекламные кампании, уже оплаченные по факту запуска.
Как мы считаем
Попробуем прикинуть условные цифры стандартной точки сетевого общепита. В обычное время оборот такой составляет условно 3 млн руб./мес., арендная плата - 0,6 млн руб./мес., зарплатный фонд - 0,75 млн руб./мес. При этом продуктовая себестоимость это – 0,75 млн руб./мес.
Прочие расходы (коммунальные платежи, логистика, службы доставки, содержание бэк-офиса и прочие расходы это – 0,5 млн руб./мес. Итого получается 2,6 млн руб./мес. А значит, прибыль до налогообложения составляет 0,4 млн руб./мес.
Моделируем две ситуации, при которых выручка точки упадет на 25% и 50%:
При выручке 2,25 млн руб. мы получаем такую расходную часть:
Аренда: 0,6
ФОТ (фонд оплаты персонала): 0,75
Фудкост (себестоимость ингредиентов для блюда): 0,56
Прочие расходы: 0,5
Итого: точка уходит в минус (0,16 млн руб./мес.)
При выручке 1,5 млн руб., картина будет выглядеть так:
Аренда: 0,6
ФОТ: 0,75
Фудкост: 0,37
Прочие расходы: 0,5
Итого: минус составит 0,72 млн руб./мес.
Таким образом мы видим, что падение выручки даже на 10% приводит к тому, что определенная точка перестает приносить прибыль, а падение выручки на 15 и более процентов однозначно делает ее убыточной. Такое положение вещей не оставляет собственнику бизнеса выбора – придется либо вести ультимативные переговоры о снижении арендной платы, либо закрывать объект.
Обращаю внимание, что уменьшение выручки ведет к пропорциональному уменьшению только одной из затратных составляющих арендатора – продуктовой себестоимости, остальные составляющие (ФОТ, аренда, прочие затраты) – по умолчанию не меняются.
Что делать?!
Единственный путь, которым может пойти владелец точки общепита или другой представитель ритейла, попавший под ограничения, чтобы остаться наплаву – это откорректировать расходную часть путем сокращения арендной ставки или сменой модели выплат (например, на процент от оборота).
Нужно учесть, что собственники помещений сегодня несговорчивы, так как еще не оправились после первых кризисных волн, и необходимости снижать ставки для своих арендаторов. Вести с ними переговоры, сложно, но можно.
При введении новых ограничений практически по каждой точке придется каждый раз показывать и доказывать, что финансовая модель не работает, ссылаясь на описанные выше примеры, и что применение договорной арендной ставки приведет к закрытию объекта.
- Можно постараться поднять данные по скидкам первых волн и продемонстрировать таким образом, что весь рынок постепенно разворачивается в сторону новых взаиморасчетов.
- Проанализировать, как упадет доходность конкретно вашего бизнеса.
- Вооружиться статистикой по ставкам в вашей локации.
- Сфокусироваться на каждом из объектов сети, собрать полную аналитику по каждому из арендодателей, и путем переговоров, на цифрах доказать необходимость изменения договорных условий.
Хочется внести небольшую долю оптимизма. В качестве антикризисных управленцев, специализирующихся на недвижимости для операторов общепита, сотовой связи, ритейлеров в периоды предыдущих ограничений (в летний период) мы договорились более чем с 80% наших арендодателей. С остальными на тот момент мы не пришли к единой позиции, но теперь, ввиду новых ограничений, придется говорить более ультимативно и, в случае не достижения компромисса, прекращать сотрудничество с такими контрагентами.
2021-10-22 08:11:58
