В 2023 г. рынок управления коммерческой недвижимостью находился в активном состоянии, объекты часто меняли собственников. В 2024 темп сделок несколько снизится, но их объем по итогам года все же ожидается на высоком уровне. При этом в текущих условиях есть возможности для управляющих компаний с отличной репутацией, а также для новичков рынка, которые нанимают опытных экспертов со связями и компетенциями в этой сфере.
Появлению непрофильных игроков на рынке коммерческой недвижимости способствовали тенденция к репатриации капитала и рост рисков зарубежных инвестиций. Такие инвесторы обычно сохраняют существующий штат на объектах, присматриваясь к нему. Затем, в зависимости от состояния объекта и планов по повышению его доходности, может происходить ротация сотрудников, если их квалификации оказывается недостаточно.
Основная задача нового собственника - максимально быстро стабилизировать актив, часто с целью его дальнейшей перепродажи. Однако профессиональное управление крупными объектами является трудоемким процессом, требующим многих компетенций. Их обычно нет у непрофильных игроков. Поэтому, независимо от того, создают ли инвесторы новую УК или работают с прежней командой, разумной тактикой является привлечение профессионального консультанта. Он поможет определить оптимальную стратегию развития актива на начальном этапе.
В качестве примера гибридного подхода к управлению можно привести покупку ГК Газпромбанк сети ТРЦ «Мега». Банк сочетает свою экспертизу с опытом уже работавшей на объектах команды «Меги». Команда продолжает управлять торговыми центрами, а замороженные планы развития сети получили новые перспективы.
Выход на внешний рынок становится нормальной практикой для многих in-house УК. Но для этого требуется приобретение значимых компетенций по профильным направлениям. Есть немало примеров таких компаний: RD Management, Nhood, O1 Standard. Обычно они предлагают услуги FM и PM для бизнес-центров. В то же время ряд компаний пытался предложить PM для торговых центров, но далеко не все оказались готовы к серьезной конкуренции в этом сегменте. Основная причина, на мой взгляд, - кадровый вопрос, наращивание компетенций по управлению внутри самих компаний-собственников объектов и отсутствие потенциала кросс-продаж, который есть у топовых консалтинговых компаний с услугами PM.
Создание собственной УК под конкретные объекты часто выбирают непрофильные инвесторы. Однако при таком подходе есть риск столкнуться с отсутствием необходимого управленческого опыта и ограниченных знаний о текущем состоянии рынка. Чтобы достичь максимальной эффективности и сэкономить ресурсы на устранение ошибок, важно на начальном этапе вхождения в проект привлечь внешних профессиональных консультантов. Ведь зачастую многие процессы приходится выстраивать с нуля, что может быть нерационально при стратегии выхода из объекта через 1,5-2 года.
В отличие от создания собственной УК привлечение внешней управляющей компании означает, что она приходит на проект с уже отлаженной структурой работы и набором проверенных инструментов. Благодаря профессиональному подходу внешняя УК быстро находит и устраняет слабые места, существенно влияющие на рентабельность. Однако основной проблемой может быть ее заинтересованность в длительном управлении, что при определенных обстоятельствах может препятствовать быстрой реализации проекта. Хотя такие ситуации все же чаще возникают с узкоспециализированными УК, ориентированными только на свои интересы, в отличие от компаний, дорожащих репутацией и доверием клиентов.
Появлению непрофильных игроков на рынке коммерческой недвижимости способствовали тенденция к репатриации капитала и рост рисков зарубежных инвестиций. Такие инвесторы обычно сохраняют существующий штат на объектах, присматриваясь к нему. Затем, в зависимости от состояния объекта и планов по повышению его доходности, может происходить ротация сотрудников, если их квалификации оказывается недостаточно.
Основная задача нового собственника - максимально быстро стабилизировать актив, часто с целью его дальнейшей перепродажи. Однако профессиональное управление крупными объектами является трудоемким процессом, требующим многих компетенций. Их обычно нет у непрофильных игроков. Поэтому, независимо от того, создают ли инвесторы новую УК или работают с прежней командой, разумной тактикой является привлечение профессионального консультанта. Он поможет определить оптимальную стратегию развития актива на начальном этапе.
В качестве примера гибридного подхода к управлению можно привести покупку ГК Газпромбанк сети ТРЦ «Мега». Банк сочетает свою экспертизу с опытом уже работавшей на объектах команды «Меги». Команда продолжает управлять торговыми центрами, а замороженные планы развития сети получили новые перспективы.
Выход на внешний рынок становится нормальной практикой для многих in-house УК. Но для этого требуется приобретение значимых компетенций по профильным направлениям. Есть немало примеров таких компаний: RD Management, Nhood, O1 Standard. Обычно они предлагают услуги FM и PM для бизнес-центров. В то же время ряд компаний пытался предложить PM для торговых центров, но далеко не все оказались готовы к серьезной конкуренции в этом сегменте. Основная причина, на мой взгляд, - кадровый вопрос, наращивание компетенций по управлению внутри самих компаний-собственников объектов и отсутствие потенциала кросс-продаж, который есть у топовых консалтинговых компаний с услугами PM.
Создание собственной УК под конкретные объекты часто выбирают непрофильные инвесторы. Однако при таком подходе есть риск столкнуться с отсутствием необходимого управленческого опыта и ограниченных знаний о текущем состоянии рынка. Чтобы достичь максимальной эффективности и сэкономить ресурсы на устранение ошибок, важно на начальном этапе вхождения в проект привлечь внешних профессиональных консультантов. Ведь зачастую многие процессы приходится выстраивать с нуля, что может быть нерационально при стратегии выхода из объекта через 1,5-2 года.
В отличие от создания собственной УК привлечение внешней управляющей компании означает, что она приходит на проект с уже отлаженной структурой работы и набором проверенных инструментов. Благодаря профессиональному подходу внешняя УК быстро находит и устраняет слабые места, существенно влияющие на рентабельность. Однако основной проблемой может быть ее заинтересованность в длительном управлении, что при определенных обстоятельствах может препятствовать быстрой реализации проекта. Хотя такие ситуации все же чаще возникают с узкоспециализированными УК, ориентированными только на свои интересы, в отличие от компаний, дорожащих репутацией и доверием клиентов.
2024-05-28 17:18:52
