Олег Мамаев: «Склады стали строить не для фондов, а для потребителей»

Компания «ПНК Групп» достаточно давно работает на рынке, но долгое время оставалась в тени. Расскажите об основных реализованных проектах компании, и как она вышла на рынок девелопмента складской недвижимости?

- Свой первый объект – завод по добыче и розливу чистой воды в Новосибирске площадью 3,3 тыс. кв. м – компания реализовала в 2003 году для нужд одного из бизнесов «ПНК Групп». После этого, в 2005 году был построен склад класса А площадью около 15 тыс. кв. м. в Шушарах, который стал первым складом класса А на рынке  Санкт-Петербурга. Затем на севере Москвы, в Шолохово, реализовали склад на 45 тыс. кв. м. Еще один склад построили в Санкт-Петербурге – в Шушарах-2. Он стал номинантом премии Commercial Real Estate Awards-2008. Затем, в Новосибирске возвели еще один завод, площадью уже 24 тыс. кв. м.  На сегодня полностью реализованы площади первых очередей еще в двух проектах: «ПНК Чехов», Москва (140 тыс. кв.м.) и «ПНК Толмачево», Новосибирск. (50 тыс. кв.м.). Итого совокупная площадь проектов, реализованных нами за период с 2003 года, составляет более 320 тыс. кв.м.
Построив первый объект, который фактически обслуживал интересы собственного бизнеса, мы задумались, а почему не начать строить современные индустриальные помещения? Рынка на тот момент, по сути, не существовало. Он только формировался, многое приходилось делать с нуля, учиться. Компания набирала определенные навыки, формировала для свою внутреннюю культуру ведения бизнеса.
В 2008 году, сформировав сильные компетенции в создании продукта: создании концепций логистических комплексов, строительстве, получении различных согласований, разрешительной документации, компания начала фазу активного роста. Был дан старт двум новым  масштабным проектам: «ПНК Чехов», совокупной площадью около 300 тыс. кв.м. и «ПНК-Толмачево»-около 400 тыс. кв.м. И ничего не предвещало проблем…

Вы вышли на строительную площадку за месяц, до начала кризиса в России… Как это отразилось на проекте?

- Действительно, активное строительство «ПНК Чехов» началось в августе 2008 года, а в сентябре-октябре начался кризис. Могу сказать, что он отразился и на нас, т.к. существенно изменилась рыночная конъюнктура. Возник вопрос- что делать дальше, как остаться успешным в новых реалиях.
Хочу подчеркнуть- мы не ставили вопрос о сворачивании бизнеса. Было понятно, что даже на самом тяжелом рынке всегда есть успешные компании, и мы сразу сконцентрировались на том, чтобы в новых условиях сохранить компанию успешной, Целью являлась не только реализация  заявленных проектов, но и поиск модели, позволяющей не останавливать развитие.
Я согласен с коллегами- конкурентами, участниками рынка, что прошедший год был очень тяжелым, и предстоящий вряд ли будет легче. Рынок индустриальной недвижимости стал очень маленьким, жестким, конкурентным, балансирующим на грани рентабельности.
Могу с гордостью сказать, что не смотря на кризис мы не нарушили ни одного из взятых на себя обязательств- все заявленные сроки по нашим проектам были исполнены, вовремя ввели первую фазу «ПНК-Чехов» и первую фазу «ПНК-Толмачево»в эксплуатацию, вовремя получили документы на право собственности.
У нас есть свое понимание того, что такое законченный продукт. Для нас это не только общая строительная готовность, но и готовность всех коммуникаций, благоустройство прилегающей территории, включая ландшафтные работы, чистовая отделка офисных площадей. Объект должен быть чистым и полностью готовым к функционированию.. Клиент должен иметь возможность в любой момент зайти туда и начать работать.
Нас такой подход здорово выручил. Когда началась жесткая конкуренция, клиенты стали более требовательные и ощущение, что им предлагают готовый продукт, я думаю, сыграло свою роль.
Мы, наверное, как следует, не распробовали те сытые годы, когда можно было предлагать некий полуфабрикат. Даже те объекты, которые мы строили до кризиса - в Санкт-Петербурге, в Москве - сдавались на последней стадии готовности или уже готовые. И в кризис эта схема, которая на самом деле применяется во всем мире, оказалась правильной.

Как идет процесс сдачи в аренду «ПНК-Чехов»?

- Совокупно в прошлом году мы сдали более 200 тыс. кв. м. Первая фаза комплекса – 140 тыс. кв. м. у нас полностью построена и полностью сдана.
Первая сделка в «ПНК-Чехов» состоялась в июне 2009 года с X5 Retail Group. Компания арендовала 23 тысяч кв. м. – это примерно 1/6 первой фазы объекта.
После этого была некая стагнация, велась активная работа на очень конкурентном рынке с сотнями тысяч незанятых площадей. В результате следующий цикл продуктивных переговоров начался уже летом, и осенью мы заключили несколько сделок, которые позволяют нам говорить об успехе проекта.
Кого-то из арендаторов я могу сегодня назвать, кого-то нет. В принципе, как я уже сказал, 23 тыс. кв. м. у нас арендует X5 Retail Group.
В последние недели перед Новым годом 46 тыс. кв. м. арендовала компания М.Видео. Эта сделка крайне интересна, т.к. является частью большой новой модели по построению логистического сервиса, которую реализует М.Видео. С удовольствием рассказал бы больше, но считаю правильным оставить это право владельцам процесса-компании М.Видео. Надеюсь в ближайшее время мы увидим совместный пресс-релиз.
Опираясь на результаты совместной работы, X5 Retail Group приняли решение об аренде дополнительных 46 тыс. кв. м.,
23 тыс. кв. м . уходят крупной международной компании, чье имя пока не могу назвать. Таким образом в разгар кризиса удалось полностью реализовать первую очередь проекта «ПНК-Чехов», а это, я напомню, около 140 тыс. кв. м. Все заключенные контракты долгосрочные.
Не менее уникальна и наша недавняя сделка с компанией «Эльдорадо». Мы сдали 67 тыс. кв. м. в еще не построенном объекте. Это вторая фаза «ПНК-Чехов», которую мы начали строить в конце прошлого года и в конце второго квартала нынешнего года готовы будем предоставить площади клиенту. Это проект built-to-suit: с компанией «Эльдорадо» была полностью согласована спецификация. По сути, основной бизнес «Эльдорадо» будет опираться на этот распределительный центр.
На мой взгляд данная сделка наглядно демонстрирует ту репутацию, которую удалось создать нашей компании, тот высокий уровень доверия, который оказывают нам профессиональные потребители.

Расскажите подробнее про 2-ю фазу «ПНК-Чехов»…

- В этом году мы планируем построить не менее 200 тыс. кв. м.
Площадь второй фазы «ПНК-Чехов» - около 150 тыс. кв. м. Помимо площадей, которые перейдут «Эльдорадо» там будут и спекулятивные склады. Мы не хотим останавливаться, мы развиваемся дальше. Теоретически можно  построить больше, но мы не хотим создавать избыточное предложения. Запланированная доля рынка и так достаточно велика.

Я знаю, что еще около 50 тыс. кв. м. в следующем году вы планируете построить в Новосибирске? Что это за проект?

- В Новосибирске мы реализуем проект «ПНК-Толмачево». Первая фаза этого проекта уже построена и на 40% сдана в аренду. Арендаторами являются крупная  западная производственной компании и европейский  логистический оператор.
Вторая фаза проекта действительно будет около 50 тыс. кв. м. Из-за прогнозируемого ужесточения конкуренции мы активно работаем над качеством нашего продукта. Наш проект «ПНК-Толмачево» является первым  в России спекулятивным складом, соответствующим стандартам FM Global. Это международные стандарты, которые регламентируют материалы, конструктивные решения, решения по инженерным системам и т.д.
По многим параметрам требования FM Global еще более жесткие, чем российские СНИПы. Все противоречия, которые возникали между стандартами, мы решили еще на этапе проектирования.
Внедрение этих стандартов было требованием одного из наших арендаторов. Мы реализовали его пожелание и, таким образом, получили этого клиента. Наши арендаторы пожалуй одни из самых требовательных на рынке, и их стандарты качества помогают нам формировать наиболее качественный продукт.
Новосибирский проект уникален еще по одной причине. Общая площадь здания разделена на блоки по 2000 кв. м. Каждый блок имеет свой автономный вход, доки, офисные помещения, мезонин. При этом, если компания хочет арендовать несколько блоков, можно сэкономить на офисных площадях.
Также в проекте в Новосибирске мы реализовали систему резервирования как электро, так и теплоснабжения, что исключает возможность перебоев подачи тепла и электричества.

Как бы вы оценили существующий спрос на рынке?

Я видел очень много позитивных комментариев о том, что рынок оживает, восстанавливается. Я считаю, что это не так. Рынок не ожил, он в таком же плохом состоянии. Если посмотреть, то потенциально активных клиентов на рынке очень мало, их единицы. Более того, в 2009 году объем реальных сделок – я говорю про прямую аренду (не про субаренду, переуступки и т.п.) - я бы оценил в 450-500 тыс. кв. м.  Из них площадей, реализованных в рамках долгосрочных, инвестиционно привлекательных контрактов - примерно 350 тыс. кв. м. Платежеспособный спрос сегодня не способен поглотить больше. Это максимум.
Многие эксперты называют красивые, большие цифры - оценивают уровень прошлогоднего поглощения в 600-700 тыс. кв. м. Но если разобраться в этих цифрах, посмотреть на качество этих сделок, то все не так позитивно. Многие сделки заключены по низким ставкам - 60-70$ за кв. м. Очевидно, что девелопер идет на такие сделки для обеспечения текущего денежного потока,  но подобные контракты не могут стать основой бизнеса. Это временные решения, лишь отодвигающие проблему.
Большой процент очень коротких сделок. Понятно, что это тоже не есть базис для бизнеса. Базис для бизнеса – это длинные, хотя бы пяти, а лучше семилетние контракты по приемлемым ставкам, которые обеспечивают не только сохранность бизнеса, защищают от банкротства, но и дают возможность девелоперу строить дальше.
Нужно понимать, что даже в условиях кризиса на доходности в 3-5% бизнес не построишь. А хороших, длинных сделок с устойчивыми игроками максимум на 350 тыс. кв. м
Качественный рынок всегда был не большим, сегодня он, на мой взгляд, уменьшился вдвое. Многие компании, которые арендовали по 50-60-70 тыс. кв. м. снимали эти площади не под реальный бизнес, а под оптимистичные планы. Это тоже не показатель качества  рынка. Сейчас успешные проекты прошлых лет, которые были на 100% заполнены, почему-то заявляют о достаточно крупных сделках – очевидно, что это идет оптимизация клиентского портфеля, сформированного в прошлые периоды.

Вы несколько раз упомянули о высокой конкуренции на рынке. По каким параметрам оцениваете? Кто на ваш взгляд обладает большими шансами, остаться в бизнесе?

- Сейчас много складов разного качества, разной степени готовности. А спрос очень маленький и за этот спрос идет очень жесткая борьба. Причем ценовая борьба практически себя исчерпала. Сейчас рынок находится на пороге рентабельности. Ставки в районе $100  не позволяют девелоперам заявлять новые проекты.
На этом рынке сейчас важно конкурировать во всех областях. Это и качество строительства, и себестоимость, и клиентский сервис – важность последнего параметра чрезвычайно повысилась. Эксплуатирующие компании, которые помогают клиенту осуществлять деятельность на объекте должны перейти на принципиально иной уровень. Если раньше у этих компаний основная функция была сохранить актив для владельца, собственника, то сейчас, их основная функция – сделать работу клиента на объекте максимально комфортным. Это одна из причин, почему у нас в группе есть своя эксплуатирующая компания.
Сейчас на рынке могут выжить только те, кто давно в этом бизнесе, кто настолько хорошо его знает, что может делать минимум ошибок. Это значит делать не то, что удобно тебе, а то, что необходимо клиенту. Это значит стать очень консервативным и обдумывать каждый шаг. Не делать ошибок – это так же значит не пытаться обрушить рынок. Под этими обломками, как правило, первым гибнет тот, кто выбивает основную сваю.

Вы сейчас сказали, что пользуетесь услугами собственной управляющей компании. А отдаете что-то на аутсорсинг?

- Наша компания достаточно небольшая. Девелопмент- это проектный бизнес, и большое количество людей часто порождает хаос. Один-два человека, активно вовлеченные в бизнес, разделяющие ценности компании, принесут гораздо больше пользы, чем 10 человек «офисного планктона».  Для примера могу сказать, что у нас в компании нет коммерческого отдела. Просто мы понимаем, что на рынке есть такой замечательный инструмент, как профессиональные консультанты, которые при качественной совместной работе выполняют огромный объем и делают это, на мой взгляд, более чем успешно. С консультантами нужно выстраивать партнерские взаимоотношения, нужно правильно мотивировать людей, и отдача превзойдет ожидания. Консультанты делают огромную часть работы, и от них во многом зависит успех проекта. Я могу сказать, что мы очень довольны своими партнерами. По проекту «ПНК-Чехов» мы работаем на ко-эксклюзиве с Jones Lang LaSalle и Knight Frank. Отдельно хочу отметить работу Jones Lang LaSalle- крупнейшие сделки прошлого года прошли с их участием. Я считаю, что они сделали прорыв в прошлом году. Компания Knight Frank отработала для нас в прошлом году немного в другом сегменте. Они привлекли западных арендаторов и принесли нам интересный проект built-to-suit на 12 тыс. кв. м, который мы делаем дополнительно к первой очереди.

Раньше основными арендаторами складов класса А были логистические компании. Что изменилось в профиле арендаторов теперь?

- Давайте посмотрим, почему логист был привлекательным арендатором. Сегодня он может взять 5000 кв. м., а завтра 50 000 - у логистических операторов хороший потенциал роста. Но его стабильность достаточно низкая. К сожалению у логистов основная масса договоров с клиентами – годовые. Это значит, что сегодня он может арендовать 50 000, а завтра ему снова надо будет 5 000. Логисты арендовали большие площади, но часто они не были подкреплены реальным бизнесом. Сейчас логисты серьезно скорректировали свой клиентский портфель. Кто-то из клиентов не смог выдержать текущие ставки. У кого-то просто бизнес уменьшился. А с ритейлом ситуация обратная – потенциал роста не такой большой, зато стабильная и надежная база, подкрепленная бизнесом. Наш клиентский портфель сформирован в период кризиса, когда все очень серьезно оптимизировали свои товарные запасы и брали ровно столько площадей, сколько нужно для текущего бизнеса. В течение прошлого года я всем нашим клиентам рекомендовал брать необходимый минимум, и в этом подходе есть определенная логика. Если сегодня вы заставили клиента взять больше площади, чем ему необходимо, это почва для конфликта завтра. Вы считаете, что площади успешно сданы, а для клиента это избыточная нагрузка, и завтра он придет к вам с требованием сократить площади, или понизить арендную ставку.

Вы работали и сейчас работаете со схемой built-to-suit. Расскажите, что реально на практике вы вкладываете в это понятие?

- Мне кажется, что классический вариант built-to-suit, когда две компании подписывают договор о том, что будет реализован проект, потом делается концепция, проектирование, идет строительство, не оправдал своих ожиданий. Для кризисного рынка это слишком длинный процесс. За два года все слишком сильно меняется, для того, чтобы такой проект мог быть реализован. Успешная компания, завтра может разориться или ее бизнес может уменьшиться вдвое. При таких резких колебаниях, очень сложно сделать built-to-suit.
На мой взгляд, сейчас эффективный built-to-suit – это максимально гибкая, адаптируемая под потребности клиента концепция, которая позволяет внести максимум изменений. У вас готовая инфраструктура, у вас готовы сети, коммуникации, и вам нужно в эту идеальную среду вписать некий объект, который будет соответствовать требованиям конечного клиента.
Гибкость и адаптивность – ключевые характеристики проекта сегодня.

Что изменилось в процессе девелопмента с наступлением кризиса?

- Конечно, мы совершенно по-другому стали смотреть на этот процесс. Честно скажу, мы рады, что наконец-то рынок развернулся в правильную сторону. Склады стали строить не только для инвестиционных фондов, для продажи, но в первую очередь для потребителя. По моему мнению до кризиса качественно строить было не выгодно и бессмысленно. Потребители брали все что есть, а качество стоит определенных денег. Сейчас арендаторы стали более требовательные, взыскательные, и хорошую рыночную стоимость можно получить только при наличии высокого качества и дополнительных сервисов, важных для бизнеса арендатора.
Я могу сказать, что кризис заставил формировать новые стандарты. Например, дополнительные требования к инфраструктуре объекта – строить большее количество ворот, корректировать количество офисных площадей.
В период кризиса начинает формироваться и новая практика фиксации операционных расходов. До кризиса все работали с системой open book – открытая книга, то есть, по сути, клиент платил столько, сколько ему скажет девелопер. Я считаю, что у нас еще нет той прозрачности на рынке, которая бы обеспечивала эффективность open book. Есть очень много печальных примеров на кризисном рынке, когда за счет системы open book, собственники пытались заработать то, что недополучили на арендной плате.
Мы практически сразу стали предлагать совершенно другую систему- фиксированный ОРЕХ на уровне 25-30 долларов с фиксированной индексацией. Это кстати наша гордость-у нас один из самых низких ОРЕХов на рынке. Клиент может спрогнозировать свой бюджет на годы вперед. Уверяю вас, что практически все остались очень довольны этой опцией, потому что любая компания хочет прогнозировать свои затраты на логистику и, подписывая договор, тем более долгосрочный, хотят обезопасить себя от непрогнозируемых колебаний бюджета.

Можно ли сегодня управлять себестоимостью?

- Конечно. Управление себестоимостью - это нескончаемый поиск – и на уровне инженерных решений, и на уровне общей концепции комплекса. Помимо себестоимости строительства важно думать и о себестоимости дальнейшей эксплуатации того, что ты построил. Сегодня мы понимаем, что клиент хочет платить ИТОГО. Это, кстати, еще одна из новаций, которую мы активно продвигаем на рынке. Мы всегда стараемся предложить итоговый бюджет проекта.
Управление себестоимостью – набор решений, которые помогают снизить количество материалов, трудоемкость и объем работ, сократить срок реализации проекта. Достаточно много готовых решений есть на западных рынках. На более развитых рынках с многолетней историей многие решения уже оплачены чьими-то деньгами, чьей-то прошлой неэффективностью. У нас есть несколько западных партнеров, которые охотно делятся информацией. Они не такие скупые в плане знаний, так как их движение вперед не останавливается, и то, что для нашего рынка сегодня является сверх современной технологией, для них уже вчерашний день. Управление себестоимостью – это постоянная работа с подрядчиками, с поставщиками, потому что игроков очень много и ситуация очень изменчивая, и то, что сегодня было эффективно, завтра может стать не лучшим решением. На рынке может появиться более интересное предложение. Очень важно постоянно общаться, постоянно «быть в рынке», постоянно искать новых подрядчиков.

Насколько эффективно, на ваш взгляд, использовать пустующие складские площади под легкое производство?

- Не могу поделиться практическим опытом, т.к. у нас нет пустых площадей, нам перепрофилировать нечего. Но в принципе  я считаю, что размещать на складских площадях легкое производство – это хорошее решение, хороший вариант. Я знаю,  что в Санкт-Петербурге многие идут по такому пути. Это логичный правильный шаг. 

Рассматриваете ли вы сегодня выход из проекта или нет?

- Сложно сказать. До кризиса, конечно, было выгодно выходить из проектов. Я напомню, что из семи реализованных нами проектов – два были реализованы для собственных нужд, а три проекта после реализации были проданы инвестиционному фонду Fleming Family & Partners.
Сейчас же об этом думать бессмысленно. Заявленный сегодня на рынке caprate в 12-13% не интересен девелоперу, ведь до кризиса caprate составлял 9,5 или даже 9%.
При качественном механизме финансирования проектов, при правильном управлении себестоимостью и формировании хорошего пула арендаторов, в принципе инвестиционная продажа может стать не обязательной. Можно выстроить интересную бизнес модель даже при отсутствии инвестиционной продажи.

Каким образом финансируется проект ПНК-Чехов?

- Наш партнер – Среднерусский банк Сбербанка РФ. Мы очень довольны сотрудничеством, уверен, что оно является перспективным и взаимовыгодным.  Мы рады, что в нас поверили. Напомню, что соглашение о финансировании проекта было достигнуто в ноябре 2008 года – в самый разгар кризиса. Надеюсь, что наши партнеры ни разу не пожалели, что работают с нами. Мы полностью выполняем все свои обещания, в срок формируем продукт, в срок формируем арендный поток.

Что для Вас значит «жить хорошо»?

- Пока есть силы- для меня это challenges, каждый раз должен быть некий вызов. Вызовы дает окружающий мир, вызовы ищешь сам. Главное не останавливаться.
Я пришел в девелопмент два года назад, и тогда это была комфортная отрасль с огромным спросом и низкой конкуренцией. Комфортная, расслабляющая среда… Что произошло буквально за полгода? Отрасль превратилась в одну из самых тяжелых, дискомфортных, и сложных в российской экономике. Это с одной стороны, но с другой стороны – это же супер вызов. Это время, которое потребовало новых компетенций, новых знаний, новых усилий. Профессиональные участники рынка знают, насколько тяжелыми были последние 1,5 года. Это был интересный вызов, и первую его «фазу», на мой взгляд, удалось пройти.
Но главное впереди еще много целей, много идей, много сил и желания добиваться результата.
Всем успехов.

Автор: Екатерина Крылова

Поделиться