Герхард Митровиц: «Главное – не паниковать и не снижать цены»

– Почему группа «Кемпински» сменила руководство отеля «Балчуг»?
– Все очень просто. Помимо того, что предыдущий директор Джанни ван Даален был руководителем «Балчуга», он еще и занимался развитием группы отелей «Кемпински» в России. Все время был в поездках. Но поскольку сейчас мы задумали апгрейд «Балчуга», нужно было сконцентрироваться на отеле, встречаться с архитекторами, разрабатывать планы, общаться с собственниками. Нужно постоянное присутствие. Так что он сейчас занимается развитием группы, находясь в Германии. А я сосредоточен на апгрейде отеля.

– Как бы вы определили место Москвы на международном гостиничном рынке?
– По сравнению с другими городами Москва еще только на начальной стадии развития с точки зрения гостиничного бизнеса. Если сравнивать с Лондоном, где проживает приблизительно столько же жителей – 10 миллионов, в столице Соединенного Королевства как минимум 80 пятизвездочных отелей. В Москве – семь-восемь. А по-настоящему пятизвездочных, может быть, четыре. Вы знаете, сколько гостиниц высшей категории в Токио и Нью-Йорке? По двести. Так что Москве еще нужны отели. И очень много.

– Кризис повлиял на работу «Кемпински»?
– Он ударил по гостиничному бизнесу, и ударил очень сильно. К кризису никто не был готов. Многие отели урезали зарплаты, сняли бонусы, уволили людей, стали экономить. Но мы политику не поменяли. Не снижали зарплаты, но и не поднимали, не сокращали персонал, просто не брали на ставку другого работника, если кто-то увольнялся сам. Сейчас ситуация более чем благоприятная. Сентябрь был просто отличный, мы вернулись к докризисным показателям 2008 года. Так что бизнес вернулся.

– Вам приходилось во время кризиса снижать стоимость номеров?
– Да, конечно. Сложно сказать, на сколько процентов. Может быть, на 10%. Если на выходные стандартный номер раньше стоил 9500 рублей, то теперь это 8500 рублей. Так что, разница не очень большая. Правда, на эти выходные мы заполнены, поэтому придется поднять до 16 тысяч. (Смеется.) В снижении стоимости нужно быть очень осторожным, особенно когда речь идет о высококлассном отеле. Иначе можно потерять репутацию. Тут главное – не паниковать. Самое неправильное – снизить цены. Нужно их держать на каком-то уровне, потому что в отель вкладывается очень много инвестиций. Постоянно надо менять ковры, мебель, проводить ремонт, отправлять персонал учиться. Без этого не обойтись. Иначе сокращается объем инвестиций и падает качество обслуживания. А самое главное – это сохранить качество услуг.

– Вы предпочитаете брать в управление здания, которые уже построены, с историческим прошлым?
– Не всегда. Это зависит от страны. В Европе – да, это исторические здания в главных городах. Как в Берлине знаменитый Adlon Kempinski, в Стамбуле – Ciragan Palace, Kempinski Corvinus – в Будапеште, в Москве – «Балчуг», в Санкт-Петербурге – историческое здание Мойка, 22, в Брюгге – замок, которому более 400 лет. А вот в Китае у нас только новые здания. Это и отличает «Кемпински» от других гостиничных сетей. У нас не сеть, а именно группа отелей. Самобытные отели в самобытных городах. Если говорить о конкурентах (не будем называть имена), то у них одинаковые, типичные отели в Атланте, в Лондоне, в Париже, в Каире и Токио. Если вы владеете каким-то историческим зданием в каком-то городе, будь то Екатеринбург, или Будапешт, или Мюнхен, вы не придете к сетевикам, потому что у них свои критерии, а вы придете в «Кемпински», потому что знаете, что не только здание будет сохранено, но и все местные традиции, к которым добавится европейский менеджмент.

– Правильно ли я понимаю, что ваша концепция – это концепция изысканности?
– Абсолютно. Я могу сказать – что это «пять звезд плюс». Когда строят новые отели, можно купить одинаковый мрамор, одинаковую начинку, но нельзя скопировать здание. Поэтому мы всегда выбираем флагманские здания в центре столиц или в уникальных точках. Мы предпочитаем индивидуальность.

– Тем не менее роскошь и изысканность сегодня уходят в прошлое. Люди становятся более демократичными, богатые предпочитают не демонстрировать свое состояние. Как ваша концепция сочетается со временем?
– В разных странах все по-разному. В Германии, когда у женщины есть дорогая сумка, у другой женщины есть другая сумка, третья женщина купит третью сумку. Они хотят быть разными. В развивающихся странах, если у женщины есть сумка, вторая, третья и четвертая женщины хотят такую же сумку. Все зависит от страны. В странах, где сформировались классические традиции роскоши, люди хотят быть более индивидуальными. А в развивающихся люди хватаются за появляющуюся роскошь. На рынке настоящих пятизвездочных гостиниц VIP хотят быть засекречены и не выставлять роскошь напоказ. А около большинства международных сетевых отелей в Москве припаркованы шикарные машины, пять человек охраны и так далее. Однако бренды сегодня быстро появляются и так же быстро исчезают. Есть новые модные отели в центре, есть только недавно открывшиеся отели. Но в клиентах таких отелей нет лояльности – все хотят пробовать новое. А у «Кемпински» есть свои клиенты. Они с нами многие годы и десятилетия. Это происходит потому, что у «Кемпински» очень выверенная политика, без пафоса и показных моментов. И сегодня мы видим, что к нам приходит молодое поколение клиентов.

– Вы говорите о том, что все ваши отели уникальны и вы учитываете национальные особенности. В чем уникальность отелей в России?
– Прежде всего, в ресторанах. Шеф у нас не русский, но мы всегда делаем акцент на национальной кухне. Можно использовать кухню фьюжн, европейскую, современную, но детали должны быть национальными. Вы можете совместить русские блюда с современными веяниями в кулинарии и сделать что-то по-настоящему интересное. Придать им новое звучание. Но они по-прежнему будут русскими. Поэтому мы готовим больше чем обычную солянку, борщ, пельмени и котлеты. Я бы хотел привнести русскую атмосферу в наши рестораны. Плюс, конечно, национальную особенность подчеркивают элементы декора, подарки для гостей, картины на стенах, гобелены, ковры. То есть мы пытаемся достичь ощущения русскости. Это важно.

– Кроме того, в России вы возглавили гастрономическую гильдию. Вы полагаете, что русская кухня вообще существует?
– Конечно. Например, что можно сделать, используя традиционные русские продукты? Осетр, лапша из ржи, соус из свеклы, сметаны и черной икры, картофель с красной икрой, вареное яйцо от Поля Бокюза с черной икрой. Или яйцо, начиненное сметаной, осетром. И король этих блюд – блины с черной икрой. Получаются элегантные главные блюда с русскими акцентами. Все это нужно подавать по отдельности. И гости сначала будут пробовать одно блюдо, потом другое. Это будет такой спектакль, где будет обыгрываться черная икра или лосось с лимоном, укропом и розовым перцем. То есть блюдо получается не традиционно русское, но относящееся к русской кухне. И людям это нравится. Это адаптация русской кухни. Такая адаптация происходила во всех европейских кухнях в последнее время. Я сам люблю традиционную кухню, но я также люблю смешивать. Я честный человек, и я хочу честную еду на тарелке. Лапша и белые грибы на тарелке – вот это моя еда. Но добавляешь туда красную икру и кориандр – и получается фьюжн.

– Как вы думаете, какие-то русские рестораны могут получить мишленовские звезды?
– Эта система не подходит для России. Но некоторые российские рестораны действительно хороши. Так, Новиков делает неплохую работу. Хороши этнические рестораны – армянские, грузинские – у них отличная национальная кухня. Ну и пятизвездочные отели – в большинстве из них хорошая кухня.

– Сегодня очень модная тема – «зеленые» технологии. Вы эту тему как-то продвигаете?
– Да. Мы сейчас закладываем 4 миллиона евро для «Балчуга» на инженерное оснащение, чтобы экономить воду, электричество. Для нас это важно. Я сам очень увлечен этой темой. Например, когда вы заходите в раздевалку для персонала, 24 часа в сутки там горит свет. Мы устанавливаем детекторы присутствия, чтобы свет горел, только когда там кто-то находится. Далее. Во всех наших гостевых номерах душ с очень сильным давлением. Это не очень хорошо для кожи и большое потребление воды. Мы устанавливаем специальное оборудование для снижения давления, экономящее воду.

– Вам не кажется, что в этой теме больше моды, чем какой-то практической пользы?
– Нет, это, конечно, практическая польза. Я приведу пример. Я работал в отелях в других странах, с садами при отеле. Мы собирали воду после использования клиентами в душе в специальном пруду, очищали от щелочи и прочего с помощью специальных растений и этой водой поливали наши сады. У любого отеля есть свои возможности. Сегодня в немецких отелях около 40% ресурсов используются повторно, а 50 лет назад – ноль. Нефть скоро станет не такой уж важной, люди находят новые источники энергии, для получения которых не нужно больших затрат. В одном из отелей Германии этими методами сохранения энергии я сэкономил 1,8 миллиона марок – около 900 тысяч евро в год. Если этот отель будет функционировать 40 лет, это означает 40 миллионов прибыли. Это не мода, это бизнес.

– В чем идея «Леди в красном»? Я не встретил ее, когда входил в отель.
– Наша последняя «Леди в красном» вышла замуж и уехала в Сургут. А с завтрашнего дня к своим обязанностям приступит новая леди. «Леди в красном» – это просто хозяйка отеля. Она интересуется, как гости отдыхают, чем им можно помочь, рассказывает о возможностях отеля. Она может все. Главная ее задача – это забота о наших гостях. Больше у нее нет обязанностей. Например, вы любите красное вино. Вы приезжаете в отель и получаете от нас по умолчанию бутылку белого вина. Вы его не пьете, мы его убираем. Но вы ни с кем об этом не разговариваете, потому что вам некогда, служащим отеля тоже некогда. «Леди в красном» подходит к вам, спрашивает, как дела. Вы говорите: хорошо, но я не люблю белое вино. Она сделает запись в компьютере, что вы любите красное вино. В следующий раз вы его и получите. Это мелочь, но вы сразу подумаете: о, какая забота, я им не безразличен. У нас есть план увеличить количество «Леди в красном», чтобы наши сотрудники были ближе к клиентам и чтобы мы получали обратную связь.

– Кто владелец этого здания отеля?
– У нас 25%, 75% принадлежит инвесторам из Братиславы.

– Какие у вас взаимоотношения с собственниками здания отеля? Как оплачиваются ваши услуги?
– Мы работаем на проценты от оборота. Сегодня никто не подписывает фиксированные договоры. У всех проценты. При процентном контракте собственник и УК сотрудничают друг с другом. Все выигрывают, если все хорошо. И пытаются найти решение, если дела идут плохо.

– О каком проценте идет речь?
– Цифру не называем.

– С какими трудностями сталкивается гостиничный бизнес в России? Конкретно на вашем примере.
– По-прежнему есть административное давление. Нужны бумаги на все. Много бумаг. Это главное. Еще большая проблема – время. Согласования занимают очень много времени.

– А вы попадаете в ситуации, когда чиновники или различные СЭС с вас требуют деньги?
– Нет. Мы слишком маленькие, с одной стороны. С другой стороны, мы слишком публичные. И у нас очень прозрачный бизнес. В России если у вас есть миллиарды долларов, несколько миллионов может и исчезнуть. У некоторых компаний откаты для чиновников заложены в бюджет. В строительном бизнесе вы либо платите, либо бизнеса у вас не будет. Но это не наш случай. Нам проще выполнить все требования.

– Вы знаете российских игроков гостиничного бизнеса?
– Я вообще больше знаю российских игроков, а не сети. «Аквамарин» – местный отель, «Президент отель» – сетей немного. Я знаю «Азимут», потому что у них за границей больше отелей, чем в России. Знаю также, что «Интерстэйт» работает по франчайзингу со многими гостиничными брендами.

– Какие-то новые тренды появляются сегодня в гостиничной индустрии? Она меняется?
– Да, их много. Начиная с того, что сегодня используются другие архитектурные решения. Сейчас люди предпочитают открытые пространства, открытые кухни, когда в зале ресторана вы может наблюдать за работой поваров. Вот вам пример. Вы приходите в ресторан в Шанхае. В отеле «Парк Хаятт» – одном из самых высоких зданий в мире. Ресторан там занимает пять этажей без перекрытий, то есть огромное открытое пространство:бамбуковые деревья 30-метровой высоты, 2000 отборных вин, семь различных азиатских кухонь – то есть лучшая кухня Азии в одном ресторане. Лучшие вина в мире – в одном ресторане. И в ресторане 400 посадочных мест. 5 лет назад такого не могло и быть. Новая тенденция также – beach club на крышах отелей, причем в центре городов. Это есть сейчас во многих столицах. Почему бы не сделать такой отельный пляж в Москве? Еще один ресторанный тренд – уменьшился размер порций. Сейчас все больше в моде тако – мексиканские закуски. В русской кухне тоже можно применить этот тренд. Например, пирожки, но не только с капустой, мясом и сыром, а также с лобстером. Таким образом, простая сельская еда становится модной едой. Такое блюдо можно распространять по всему миру. То есть сохранится название блюда, сохранится принадлежность к России, но все будет несколько иначе. И вообще креативность – это главный тренд. Так, у нас в отеле будет пицца с лобстерами и черными трюфелями за 1500 рублей.

– Вы можете говорить о планах развития группы в России?
– Сейчас в группу отелей «Кемпински» входят 64 действующих отеля и 56 строящихся. И конечно, российский рынок для нас очень важен. Мы были одними из первых, кто пришел на этот рынок. Сейчас у нас в России два отеля – в обеих столицах. В конце 2011 года мы откроем второй отель в Москве – на улице Никольской, прямо напротив Лубянки. Кроме того, у нас подписаны договоры о намерениях с собственниками в Ростове-на-Дону, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге. Этими отелями мы будем управлять. В России 12 городов с населением больше 1 миллиона человек, а полумиллионников еще 20. Это означает большие возможности. Ближайшие открытия наших отелей в странах бывшего СССР – в Минске, Риге, Вильнюсе, Тбилиси, Ереване, Баку. Уверен, впереди нас ждет еще очень много интересных проектов.

Поделиться