Кирилл Иртюга, «Росинвестотель»: «Проблему кадров в гостиничном бизнесе можно назвать нерешаемой»

- Чем отличается загородный и городской отель?

- В первую очередь, сегментом гостей, который вы принимайте и набором услуг, второе это сроки прибывания гостей и их цели. Если это городской отель – то это бизнес-потоки. Как правило, такие клиенты бронируют номер не сами, а через агентство, помощников. Поэтому важны отношения с организациями, которые генерируют потоки – выставочные, обучающие центры, крупные предприятия города.

- Какие дополнительные услуги наиболее востребованы в бизнес-отелях?

- Это небольшое набор услуг. Средний срок проживания бизнес-клиентов - 1,5 суток, за это время они не успевают воспользоваться большим количеством услуг. Максимум – это прачечные (стирка, глажка белья), в некоторых случаях - бизнес-центр или салон красоты, но не больше. Возможны экскурсионные программы, заказ такси в аэропорт, гид по городу. В таких объектах максимум, что могут приносить дополнительные услуги – 10% от дохода в год.

Другое дело - услуги, которые влияют на выбор отеля. Клиент, интуитивно выбирая отель, нацелен на определенный набор услуг – он может их не использовать, но как фактор выбора это существует. Среди таких критериев - местоположение, безопасность, наличие бассейна, welcome в номер в виде бутылки вина. Но такие услуги не являются центром дохода, они являются центром притяжения, стимуляцией гостя.

- В чем особенность загородного отеля?

- Продвижение загородного отеля по структуре гораздо сложней, чем бизнес-отеля. Это краткосрочный отдых выходного дня. Поэтому требуется достучаться до основного потребителя, а не до «буфера» в виде секретарей и т.д.

В «загородке» важную роль играет набор дополнительных услуг, отдых сам нацелен на их потребление. Но это не значит, что чем больше услуг, тем лучше: гость может потребить за выходные 2-3 услуги, он нацелен потратить определенную сумму денег. Поэтому набор должен быть в первую очередь качественным. Дополнительные услуги варьируются в зависимости от ориентации на клиента: к примеру, SPA-отель – для женщин. В Москве при выезде за город играют роль такие факторы, как удобство проживания в отеле с ребенком, возможность доступа с собакой, удаленность от Москвы, парковка, прогулочные трассы и т.д.

- Насколько загородному отелю помогает включение в туристско-рекреационную зону?

- Туристическая зона – полностью сформированная структура с историей, мотивацией. Она более понятна, структурирована для рынка. Но это не значит, что для оператора проект менее затратен – речь может идти лишь о более быстрых сроках окупаемости. Построить отель стоит столько же, затраты на продвижение объединяются, они могут быть чуть меньше. Но по основной части – строительству – ничего не меняется. Кроме того, в рекреационной зоне застройщика могут «связать» общей концепцией, которая в рамках сети может быть невыгодна. - При выходе в регионы часто ли компании сталкиваются с демпингом со стороны конкурентов? - Я не слышал о серьезном демпинге в регионах, который нельзя пережить. Это краткосрочная история, для нее нужен бюджет – демпинг не бесплатный, вы дотируйте недополучение дохода. Вопрос в том, насколько хватит финансирования.

- Как обстоит дело с кадрами в гостиничном бизнесе?

- Эту проблему можно назвать нерешаемой - особенно в части квалификации. Мы организуем центры обучения с возможностью погружения на действующий объект. Текучку кадров, как и коррупцию, пока побороть никто не может, ее можно лишь скорректировать. Это проблема перманентна – в высокий сезон вы набирайте дополнительный персонал, который потом нужно уволить. Открылся новый объект – он «перекупает» людей, приходится «взращивать» новые кадры. Другая проблема – отсутствие кадров в регионах. Приходится или привозить специалиста из Москвы, или отправлять людей на обучение или точно также «перекупать» с других объектов.

- Как выработать лояльность персонала?

- Ее можно развивать только внутрикорпоративным привлечением – вовлечение персонала в жизнь объекта. Чтобы была заинтересованность не только физически находиться на месте, но человек видел причастность к результату. На внутреннюю лояльность персонала, которую нужно вырабатывать, накладываются и социальные вопросы – организация питания, предоставление формы, бесплатное проживание с семьей, пользование услугами объекта со значительными скидками и т.д. Однако в целом лояльность персонала в гостиничной отрасли крайне низкая.

- Какова основная проблема гостиниц, что «хромает»?

- Основная проблема вытекает из кадров – это несоответствие сервиса заявленному уровню. Можно построить хорошие корпуса, правильно выстроить номера, но при соприкосновении услуги с человеческим фактором все рассыпается, если там нет заинтересованности персонала. 

- Собственник выделяет вам как УК деньги – скажем, $50 тыс., на улучшение отеля. Что вы будете с ними делать?

- Ничего. Вопрос в том, что хочет собственник – если изменить качество продукта, то это одна история. Если просто улучшить – то это невозможно сделать, просто выделив денег. Нужны структурные изменения. На эти деньги, к примеру, можно запустить процедуру создания института обучения для решения кадровой проблемы.

- Часто ли вы помогайте собственником со строительством объекта?

- Чем раньше заходит на проект управляющая компания, тем лучше. Идеальный вариант – когда собственник с идеей идет в УК, чтобы можно было разработать концепцию и бизнес-план. Это позволяет определить необходимый объем финансирования и срок окупаемости отеля.

Поделиться