Бастиен Блан, вице-президент по продажам, маркетингу и развитию бизнеса по России и странам СНГ, Interstate Hotels&Resorts : "Вопрос не в том, теряем мы или нет, а в том, что мы теряем меньше, чем другие"

- Москва ориентирована на бизнес-туристов, это общеизвестный факт. В ваших гостиницах большинство также составляют бизнес-туристы?

- Interstate Hotels&Resorts управляет отелями под различными брендами, такими как Marriott, Hilton, HolidayInn. Большинство клиентов – это бизнес-туристы.

- Как Вы оцениваете ситуацию, которая должна сложиться после Чемпионата мира по футболу-2018. Завляется, что будет введено в эксплуатацию 10000 номеров. Если это произойдет, конкуренция наверняка обострится…

- В Москве только 25% номерного фонда являются брендированными и управляются гостиничными операторами. Большинство номерного фонда устарело и не отвечает требованиям международных стандартов. Поэтому все зависит от того, какого типа отели будут открываться, и как они в дальнейшем будут использоваться. В частности на наш взгляд востребованными станут отели в сегментах midscale и upscale, luxury отели, которых в Москве не хватает. В целом если говорить о европейских городах, Лондоне или Париже, Москва примерно в 10 раз уступает им по количеству номерного фонда. Рынок в Москве еще не насыщен и есть куда расти. Московский рынок цикличен, несколько раз рынок уже падал, поднимался, но никто не переставал инвестировать в него, потому что это все равно выгодно.

- На какие каналы продаж вы делаете ставку: интернет или личные продажи?

- В России около 25% продаж в одном из наших лучших брендов  – это продажи через интернет, остальное – прямые продажи. Согласно исследованиям только 60% населения имеют кредитную карточку, с помощью которой можно забронировать отель через интернет. Многие по-прежнему пользуются услугами туроператоров. Если говорить о Европе, то у midscaleотеля в центре Парижа 75-80% продаж происходит через интернет.

- По какому принципу вы используете ритейл в гостиницах под вашим управлением?

- Как управляющая компания мы можем рекомендовать часть площадей под ритейл, но это сугубо индивидуально. Например, если говорить о Marriott Тверская, то аренда в центре Москвы на Тверской очень дорогая и, сдать площадь под ритейл, выгодно.

-  Какие механизмы вы используете для увеличения загрузки?

- Нет какой-то универсальной формулы, все зависит от каждого конкретного отеля. В Европе есть такие примеры, когда отель существует без бренда и собственник не доволен загрузкой. В таком случаен он обращается к управляющей компании, к Interstate Hotels & Resorts, мы делаем аудит и даем советы. Иногда это предполагает начало работы под каким-то брендом, в результате чего существенно увеличивается загрузка.

-  Как изменились показатели загрузки и доходности гостиниц в этом году в отелях бренда Marriott?

-  Сейчас кризисный период, поэтому если говорить про финансовые показатели, поскольку поток снизился, то снизились и финансовые показатели. Вопрос не в том, теряем мы или нет, а в том, что мы теряем меньше, чем другие.

-  На какой уровень загрузки вы рассчитываете выйти в горных отелях в Сочи в будущем зимнем сезоне?

-  Такой  60%. Сочи как горнолыжный курорт пока не является брендом. Благодаря сложившейся ситуации интерес клиентов будет обращен именно в сторону внутреннего туризма. В связи с этим мы ожидаем хорошего сезона. Для нас это возможность понять, чего хочет клиент. Очень высоких результатов нельзя ожидать сразу. Маркетинг дестинации занимает от 4 до 6 лет. И многие люди за пределами России впервые услышали о Сочи в этом году.  Сейчас важно развивать Сочи как дестинацию. Это подразумевает и более дешевые перелеты, и промоушн региона совместно с местными органами власти. Например, в Куршавеле, курорте с мировым именем, уровень загрузки составляет 60-65%. Сочи начал раскручиваться как дестинация лишь год назад. Так, загрузка в сентябре составила 40%.

-  В этом году изменился ли как-то национальный состав ваших гостей?

-  В отелях под нашим управлением выросло число российских гостей. Если раньше люди останавливались в небрендовых отелях, то сейчас, с учетом того, что цены несколько снизились, они могут позволить себе остановиться в брендированном отеле за те же деньги.  Мы также развиваем новые рынки для себя – например, азиатский и южноамериканский

-  Используете ли вы SMM? И считаете ли вы этот инструмент эффективным для повышения имиджа отеля, повышения загрузки?

-  Это зависит от бренда. Некоторые бренды, такие как Marriott, используют SMM только центрально и не позволяют локальным отелям самостоятельно развивать это направление. Так, у Interstate есть 4 отеля в Красной Поляне. Один из них работает под брендом Marriott (SochiMarriott Красная Поляна), а три отеля без бренда: GorkyGrand, GorkyPlaza, GorkyPanorama. Если в случае с SochiMarriott Красная Поляна вся маркетинговая политика регулируется центральным офисом Marriott, то Gorky ничем не ограничен. Мы активно мониторим все новые ресурсы, т.к. для нас очень важно отслеживать отзывы, мнения клиентов и т.д., и сразу предпринимать какие-то действия. В процессе коммуникации есть две стороны: когда ты передаешь информацию, и когда ты ее воспринимаешь. К сожалению, при работе с SMM многие отели злоупотребляют первым, и забывают о втором. Самое важное – отслеживать и реагировать на это.

-  Как вы оцениваете московский рынок кадров?

-  Уровень персонала зависит от обучения. В нашей компании много времени уделяется тренингу персонала. В Москве не хватает гостиничных школ, которые наделяли бы выпускников практическими навыками. Поэтому вместо того, чтобы тратить условно 10 часов на обучение, на каждого сотрудника приходится тратить в 3-4 раза больше времени. Но это также оправданно, поскольку человек, которого учат, в которого вкладывают, становится более лояльным. Кроме того, отельеры часто сотрудничают с международными школами. Мы также заинтересованы в сотрудничестве с подобными школами. В частности мы сотрудничаем с Высшей школой экономики.

-  Какие регионы наиболее интересны для Interstate?

У нас есть несколько проектов в разработке в России и соседних странах, например, в Армении.  У нас нет определенных планов по количеству отелей в определенном регионе, которыми мы управляем. Гороздо более важнеее, обеспечивать ROI и предоставлять адекватную поддержку нашим партнерам, собственникам объектов. Поэтому мы отказываемся работать над многим проектами, если не уверены, что благодаря нашему партнерству мы принесем добавленную стоимость владельцам

Поделиться