Николай Казанский: «Работая на нашем рынке, нельзя не любить людей»

–Давайте с того самого пресс-завтрака и начнем. Сейчас вы не жалеете о том, что там сказали?

–Нет, ничуть. Я ведь не солгал, сказал все как есть – мы хорошо владеем фактами. Прошло уже много времени – а никто ничего так и не опровергнул, все только шумели.

–Претензии были, собственно, не к фактам – вас обвинили в попирании деловой этики и обнародовании того, о чем обычно говорят, в лучшем случае, в курилках.

–Ну, тут все просто. Мы хотим улучшить ситуацию на рынке недвижимости не только для себя, но и для всех, и потому я так откровенен. Конечно, если вы посмотрите на рынок сегодня, то увидите разные тенденции, они для всех не позитивные. Но мы сейчас в очень хорошем настроении находимся, и никакого секрета нет. У нас EBITDA в прошлом году получилась на уровне 2008 года – в долларах, мы закрыли более 600 сделок только в торговой недвижимости – больше всех на рынке. Поэтому, наверное, я могу что-то такое сказать, может быть, не самое приятное – имея общее понимание ситуации. Про те же раздутые штаты. Все ведь привыкли работать как? Рынок растет, людей берем, сажать уже некуда – растущий рынок все съест. Но последнее время рынок-то уже не рос. Он немного отыграл, а потом началась уже реальная конкуренция профессионалов. Никто уже никогда «просто сдавать» ничего не будет. Все. Кончилось это время. И чем раньше мы все с этим примиримся и научимся жить иначе, тем лучше будет для всех. Вот еще четыре года назад в Москве все боролись за проекты, демпинговали, выигрывали тендеры за небольшие комиссии. Это были проекты будущих лет, поэтому, отчитываясь перед западным менеджментом, наши коллеги говорили: ну что тут поделаешь, ну вот такая конкуренция в Москве. И все вроде бы так жили и где-то даже были счастливы.

–У вас раздутого штата никогда не было?

–Мы в 2012 году пришли к определенному тупику в развитии. С одной стороны, была компания, которая прекрасно вышла из кризиса 2008 года. С другой – мы переставали быть лидерами в Москве в ритейле, имели здесь убытки по этому направлению, необходимо было что-то делать. Мы ведь в ритейле всегда были на коне, еще с 1999 года, когда делали «Рамсторы». Так вот, сейчас никакого бинома Ньютона мне изобретать не пришлось. Вот есть, скажем, 22 брокера, которые занимаются только сдачей ТРЦ.Каждый должен закрыть порядка 30 сделок в год, то есть по 2,5 сделки в месяц. Вполне себе выполнимые цели, никаких сверхнагрузок. Да, есть у нас топы сейчас, которые закрывают по 50–60 сделок, и они делали это даже в 2014 году – и на этом рынке можно было сдавать и быть лидерами. Однако вся моя экономика строится на том, что ты не можешь упасть ниже определенной маржи и цены своего бизнеса, что давно делали многие наши коллеги. Вот с тем же «Центральным Детским Магазином». Мы ведь начинали с ним работать, закрыли там Hamleys, кинотеатр. Но потом, когда наша ритейл-команда перешла в JLL, ее представители пришли к президенту «Галс-Девелопмент» Сергею Калинину и сказали: мы «как люди» уже этим занимались. Давайте, мол, будем продолжать заниматься и дальше, но уже от другой компании и еще дешевле. Хорошо, сказал он. Ну что в итоге – проект хороший, но сдавать его сложно. В итоге в декабре вот технически все готово, а арендаторы – нет. Кто виноват? Брокер? Девелопер? Арендаторы? Консультанты, которые не понимают, что их задача теперь – еще и нянчить арендаторов, готовя к открытию вовремя? А в итоге страдаем мы все, потому что каждая такая ситуация отражается на репутации всей «большой пятерки» и консалтингового сообщества. Вот у нас сложный, но яркий проект получился «Европолис» – открыли его все равно с 80%-й заполняемостью. Это в то время, когда наши коллеги по другому проекту, намного более масштабному, сначала говорят, что да, нужно открываться при 80% и не меньше, а потом, когда не получается, вздыхают: ну ничего, и меньше 50% сегодня открывать – нормально, это ведь такой огромный ТРЦ. Но если вы считаете, что надо было строить объект меньшей площади – так и нужно было убеждать в этом девелопера, а не открываться потом с этой заполняемостью.

–Давайте начистоту: зачастую к консультантам в России относились как к неким паразитам, которые работали по принципу «сдал-получил-больше ни за что не отвечает».

–Так оно ведь так в большинстве случаев и было. Получил комиссию и ушел. И сегодня этот прекрасный формат еще жив, когда консультанты «большой пятерки» подписываются «просто на заключение договора». Но не работает это уже давно. Не будет никакого «просто договора». Повторюсь: сегодня задача консультанта – не просто сдать в аренду, а еще и подготовить арендатора к открытию. Мы даже у себя специальную услугу вводим – подготовка к открытию. Брокеридж вообще уже давно работает в хорошей синергии с управлением, это основной из бизнесов, которые нам удалось развить в 2014-м. Скажу больше: именно за ним будущее.

В прошлом году мы открыли пять ТРЦ в разных городах – несмотря на то, что некоторые из этих городов даже более перенасыщены, чем Москва. Мы вообще не гнушаемся работать в самых отдаленных регионах – в Томске, Мурманске, сейчас уже на Дальний Восток пришли. Да, на 80% везде – одни и те же арендаторы, но наша миссия – чтобы в эти регионы сразу приходили качественные ТРЦ.Наш месседж в текущих условиях прост: ответственность и эффективность. Это возможно в двух случаях: когда у тебя работают профессионалы и когда у тебя есть, чем с этими профессионалами расплатиться. То есть демпинговать на вознаграждении, скажем, ты не можешь. Время сверхприбыльных комиссий прошло, но она должна быть приемлемой.

–Возвращаясь к раздутым штатам: вы все время подчеркиваете, что в Colliers International намного меньше людей, чем у конкурентов.

–Если в целом по России, то ненамного, но дело не в количестве, а в качестве. Нам сейчас никого не нужно увольнять, каждый человек – на своем месте. Кроме того, мы стараемся по максимуму переходить на аутсорсинг. Вот что делают в Лондоне, где безумно дорогая аренда офисов и рабочая сила? Они отдают, например, работу оценщикам в Манчестере. Или вообще в шотландской деревне. У нас, конечно, сложно пока в Сибирь или Вышний Волочек что-то отдать, но это моя мечта – чтобы через несколько лет мы к этому пришли и нашли в таких регионах, скажем, талантливых профессионалов. У нас бухгалтерия частично сейчас в Петербурге – да с телефоном и интернетом можно хоть на краю света работать. Я это рассказываю к тому, что здесь все просто: как ты подходишь к своему бизнесу, так ты подходишь и к бизнесу клиента, так же ты бережешь и его ресурсы. А чужие раздутые штаты – с этим ведь давно все понятно.

–Вы постоянно говорите, что против того, чтобы «кормить экспатов».

–Здесь все просто: для нас важна не национальная принадлежность сотрудника, а его эффективность. Например, в Colliers International есть гражданин Евросоюза, Франсуа Нонненмашер, который получает 1 МРОТ, но имеет высокую мотивацию и  показывает отличные результаты. Вот в Австралии, на родине нашего бренда, Colliers International успешен, как нигде в мире, там просто сумасшедшие какие-то показатели. Но у них такое правило: они меняют примерно 20-25% неэффективных сотрудников в год, таким образом поддерживая внутреннюю конкуренцию. Но у нас в России сердце большое и доброе, мы всегда даем второй шанс. К тому же я сам 12 лет в компании, и имею возможность планировать будущее, не гнаться за сиюминутностью. Это, отмечу, мало кто на рынке может, у большинства цель строится по принципу «как я провел этот год»: есть результат, есть бонус. Все. Но в текущих кризисных условиях особенно важно уметь концентрироваться не только на тактических задачах, но и средних долгосрочных планах.

–Пока многие делают вид, что никакого кризиса нет.

–Да и пусть, в 2008-м многие тоже так делали. Но давайте не будем лукавить, все ведь всё прекрасно понимают, даже если и молчат. Я вот лично не боюсь нестабильности: в этих условиях интересно делать очередной шаг вперед.

–В межсезонье вам, значит, драйва не хватает. Живете от кризиса до кризиса.

–Не совсем так, конечно. Но кризисы подбрасывают такие нестандартные задачи, которые в «обычное» время просто не могли бы появиться. Почему мы сейчас чувствуем себя так спокойно, много спокойнее конкурентов? Потому что у нас меньше затрат, нет балласта, все получают зарплату в рублях. У нас есть лучший год, более 600 закрытых сделок только в торговой недвижимости, и главное – у нас есть кэш и понимание природы кризиса. Вот даже Медведев сказал, что он выходит, в том числе, из «нерассосавшегося» кризиса 2008 года

–Ну, если послушать министра Улюкаева, то всем вообще нужно перестать беспокоиться и подумать о здоровье.

–Он прав, конечно (смеется). Но если серьезно, для рынка недвижимости сейчас имеются две большие проблемы, решение которых лежит за его пределами. Первая – невозможность получить адекватные условия по кредитам. Но ничего убийственного в этом нет. Так было и в 1998-м, и в 2008-м, а девелоперы сегодня, как ни крути, уже другие. Мало осталось непрофессиональных, first time девелоперов, поэтому те, кто работает, ведут себя довольно спокойно. Они просто начнут строиться не сейчас, а летом или через год.

–Если останется, для кого строиться. Арендаторы готовы бежать из ТРЦ уже сейчас, в том числе потому, что девелоперы не хотят их слышать. А тут еще некоторые консультанты, включая якобы вас, говорили, что нужно ставки перевести в доллары.

–Это неправда, но вторая причина – как раз нестабильность курса рубля и его сильное ослабление. Долларовые ставки девелоперы предлагали по причине валютного финансирования, а не по нашему желанию. Текущая реальность такова, что девелоперы вынуждены фиксировать пороговые коридоры в рублях и находить компромисс с арендаторами. Главная задача – найти разумное решение, и договариваться только с лучшими игроками в своем сегменте – они точно знают, как успешно вести бизнес. Живя в России, мы должны постепенно начинать ориентироваться на национальную валюту. Поэтому, в целом, я не являюсь ни сторонником, ни противником долларовых ставок. Они у нас были, это данность. Но теперь их будет все меньше и меньше.

–Однако ритейлерам всю осень поднимали аренду пропорционально доллару. Некоторые вот имеют коридор до 47 рублей, в то время как предел для выживания их бизнеса, скажем, 39.

–Конечно, девелопер будет держаться до последнего и не упадет, такова природа его бизнеса.

–Получит пустой торговый центр.

–Снова же возвращаемся к консалтингу новой эры: мы теперь должны играть одновременно на поле арендодателя и арендатора, помогать им понять друг друга. ТРЦ – очень сложный организм, нужно сейчас, чтобы как можно больше независимых управляющих компаний или консультантов участвовало в этом процессе. Да, есть несгибаемые девелоперы, их все знают на рынке. Но и они придут к новым реалиям. А у нас простых клиентов никогда не было, но мы договариваемся. Вот смотрите: прошлой весной, когда еще не было никакого курса, санкций, нефти…

–…а рынок уже падал.

–Вот, правильно. И в это время Россия выходит на первое место в Европе по количеству площадей в ТРЦ. Да, людей у нас вроде как больше, но ведь уровень жизни – гораздо ниже. Так вот уже весной было понятно, что наступает время внимания к деталям, штучных проектов. И это первое место отнюдь не значит, что теперь все уснут и не будет новых проектов. Они будут.

–Когда?

–Ну, понятно, что за собственные средства строить можно, только имея участок где-то в 100 %-ной локации, например, на Манежной площади – арендатор все равно придет туда. Но таких участков уже нет. Однако все проекты, которые заложены и имеют финансирование, в ближайшие два года будут открыты. Вот Columbus откроется сейчас. Он, кстати, сделан правильнее, профессиональнее «Авиапарка».

–Почему?

–Оба ТРЦ построены очень качественно, это сильные проекты. Но тут дело вот в чем. Активных сетевых ритейлеров до всей этой истории в нашей экономике было около 600, сейчас их гораздо меньше. Таким образом, если у тебя ТРЦ на 300 арендаторов, то буквально в каждой секции есть конкуренция. Но если на 500 – то ты должен, как ни крути, посадить всех. Условная сила притяжения ТРЦ будет, конечно, больше, но средняя арендная ставка ниже и эффективность девелопмента – падает. Конечно, нам есть, куда стремиться – в Азии есть ТРЦ и на 1000 магазинов. Но, повторюсь, нет у нас пока столько ритейлеров физически, международные сети сокращают развитие или вовсе его прекращают. Но и это не катастрофа. Придут другие. Вот есть много русских дизайнеров той же одежды, которые раньше не могли пробиться, а сейчас будут рады встать на место транснациональных гигантов. В Петербурге на место одного известного бренда в ТРЦ быстренько встал Янис Чамалиди.

–Только тут нужно помнить еще о том, что все русские дизайнеры работают на импортных материалах, стоимость которых выросла на 30–60%. В условиях даже самых комфортных арендных ставок их продукция уже сейчас становится неконкурентноспособной.

–Тут, знаете, тоже есть вопросы. Насколько подорожал евро? Насколько выросла аренда? А почему цены выросли у некоторых ритейлеров в два-три раза? Получается, что никакой курс им не указ? Решение тут уж, как ни крути, одно: подходить по-партнерски с тем, чтобы выжить и подготовиться к следующему росту.

–Я все пытаюсь понять, когда именно вы его ожидаете.

–Думаю, что уже в 2016–2017 году начнут рыться новые котлованы. Статистика ведь простая. В 2008-м году мы наблюдали хотя и иную природу кризиса, но с финансированием творилось то же самое. В 2010-м рынок начал оживать, в 2011–2012-м начались стройки, плюс «оттаяло замороженное» – я тогда во всех интервью говорил, что 2013–2014 гг. будут рекордными по вводу. Мы это и увидели – в ритейле, в складах, в офисах. Сейчас ситуация схожая. Повторюсь, что то, что уже строится, заморозится вряд ли. Остальные пройдут ближайший год и постараются найти хотя бы пул заинтересованных инвесторов для своих проектов. А в 2018-19 гг. будет снова бум. Кроме того, нужно просто помнить еще и о том, что торговые центры растут у нас не за счет воздуха. И растут даже тогда, когда экономика вроде бы не растет,– за счет замещения старого спроса, на месте рынков, стрит-ритейла. Вот одежда скоро совсем уйдет с улиц в ТРЦ, и это тренд последних двух лет. А вспомните десять лет назад – все международные бренды сидели в стрите. Как минимум, потому, что ТРЦ не хватало.

–То есть в стрит-ритейл вы уже совсем не верите?

–Верю. Но в такой, знаете, праймовый. Столешников, Третьяковский, Тверская, Ленинский. Или, напротив, спальные районы – у метро, магазины у дома. Но это, снова же, не магазины одежды, а продукты, бытовая химия, химчистка. Или вот я верю в проекты вроде Карнаби-стрит в Лондоне: кластер из переулков, который управляется как единое целое, принадлежит одному собственнику, 150 точек под открытым небом. Выходит новый бренд – они его туда сажают, сами решают, кого и куда. Но это такая уникальная история скорее даже в мире. А в целом стрит-ритейл в России уходит, как и открытые вещевые рынки. Когда есть возможность приехать в закрытый паркинг, сходить в несколько магазинов, поужинать в кафе – зачем тебе ехать в центр Москвы, выходить в лужи и платить за парковку? Поэтому будущее рынка, конечно, за ТРЦ.

–Возвращаясь к «большой пятерке»: сейчас все ждут, что брокеры начнут откровенно демпинговать. Вы демпинговать не хотите. Будете доказывать, что ваши сто человек эффективнее трехсот у всех остальных?

–Да нет, рынок все сам расставит по своим местам. Иногда лучше потратить больше времени на первоначальные переговоры, чем потом разводить руками, как коллеги с «Авиапарком».

–То есть вы бы его сдали лучше.

–Да, но только в том случае, если бы сдавали его одни. Мы же начинали с ним работать, но потом отказались. Тут, понимаете, в чем дело. У нас всегда порядка 17–20 проектов на эксклюзиве в работе, и мы предпочитаем сдавать в Барнауле, Томске, Мурманске – но именно на эксклюзиве, и за достойное вознаграждение. Нельзя, повторюсь, сначала говорить, что нужно открываться при 80%-й заполняемости арендаторами, а потом – ничего, нормально при 50% и даже 30%. Может и можно, но не так, с другими акцентами. Вообще, работая на рынке недвижимости, нельзя быть пессимистами, равно как и не любить людей.

–Мы сейчас с вами говорим о том самом рынке недвижимости, который называют одним из самых агрессивных?

–Это вы, наверное, в «нефтянке» не работали. Вот там крокодилы бывают. А у нас если и было что-то там агрессивное, так это еще в те времена, когда рейдеры приходили. Сейчас все не просто неагрессивно – довольно расслабленно местами. И я бы от себя пожелал, чтобы наш сегмент стал более ответственным. С одной стороны, за эти годы выросло множество профессионалов – достаточно для того, чтобы каждый понимал свою меру ответственности за все промахи перед сообществом. Но с другой – нехватка профессионалов по-прежнему колоссальная.

–Вы на том же пресс-завтраке говорили, что не против нанять еще людей.

–Не всех, кто захочет, конечно. Далеко не всех. Но мы постоянно держим руку на пульсе. Вот, например, в январе вышли четыре человека из офисной недвижимости компании Cushman& Wakefield.

–Будете перекупать у остальных, с «раздутыми штатами»?

–Ну, мы делаем иногда друг другу сюрпризы, скажем так. Вот в 2012-м году вся наша ритейл-команда, которая была лояльна до моего назначения предыдущему руководителю, ушла в JLL.Таким образом, я поменял команду – я уже говорил выше, что этот департамент в Москве был убыточным. Они бы все равно не остались со мной работать, написали письмо в Канаду – так, мол, и так, назначите Николая – уйдем. Это нормально, это честно и правильно, когда люди настолько лояльны своему боссу, я это ценю. И я примерно знал, куда они уйдут – вы помните, тогда ритейл JLL ушел в Cushman, так что наших в JLL уже ждали. Поэтому, когда меня назначили, они там и оказались. Это была такая шоковая терапия, которая оказалась win-win для всех. Получается, что за полгода мы бескровно обновили две трети штата, но при этом сохранили тех, кто работал эффективно и прибыльно.

–Что приготовили в Colliers International для рынка сейчас?

–А, знаете, девелоперы тоже далеко не всегда выбирают умом. Часто их выбор вообще логике не подчиняется. Вот я сижу вчера на встрече у одного известного инвестора. Он человек восточный, спрашивает: вот у этих сдать не получилось, у этих не получилось, а ты почему сдашь? И в этот момент ему приносят свидетельство на новый объект, который строился несколько лет. Притом, что я вижусь с ним гораздо реже конкурентов. Он его берет, целует: ведь что-то есть в том, что это свидетельство о собственности на его торговый центр принесли именно в момент нашей встречи!

А если серьезно, то будет все по-прежнему: ты настолько хорош, насколько хороша твоя последняя сделка. Да, есть репутация, прежние заслуги. Но насколько хорошо ты знаешь арендаторов? На что они идут? Сколько готовы платить? А если они вообще не дают фикс, то какой процент с оборота их устроит? И у нас это понимание есть в целом по стране, а не только по Москве – никто ведь больше нас в регионах не сдает, и никто больше нас с регионами не общается. Знаете, я еще с юности усвоил: в этом бизнесе всерьез работают только факты.

–Кому из участников рынка сейчас все-таки будет сложнее всего?

–Девелоперам, конечно. Они же между молотом и наковальней, между банком и арендатором. И тут еще, понимаете, какое дело: у нас ведь очень много откровенно слабых проектов в ритейле, в Москве и Санкт-Петербурге. Нельзя винить в этом собственников – так вышло потому, что рынок недвижимости слишком быстро рос. Поэтому, повторюсь, в России нет переизбытка хороших ТРЦ, они нам объективно нужны еще и еще. Запросы покупателя растут постоянно, а в кризис возрастут особенно. Все условно хотят люкса, но за прежние деньги. Ну и арендатор, конечно, стал профессиональным. Кстати, вот один из трендов в торговой недвижимости вам прямо сейчас предскажу – в ТРЦ вернутся ИП.

–С турецким noname вместо Mexx?

–Нет, конечно. С такими, знаете, концептуальными, тематическими магазинчиками. Все когда-то почему поставили на сети? Потому что они вроде как стабильные, надежные, у них вывеска звонкая висит. Девелоперы думали так: возьмем побольше таких надежных, а потом дорого продадим свой объект западному институциональному инвестору. Но вот сейчас мы видим, что многие из этих звонких сетей закрываются – тот же Mexx. А ИП будут возвращаться.

–Но это практически нереально при нынешнем подходе арендодателей.

–Так и реальность будет новой. Постепенный уход от валюты, снижение ставок, сговорчивый собственник. Не все, конечно, ИП в это пойдут. Но то, что к ним иначе отнесутся те девелоперы, которые раньше нос воротили,– факт. Пустые магазины в ТРЦ никому не нужны. А сети будут сжиматься, это факт. Ну и банки уже ученые, банкротить и вешать на себя торговые центры до последнего они не будут, поэтому девелоперам придется искать нестандартные решения.

–Так чем эти ИП должны торговать?

–Я не о челноках с клетчатыми сумками, конечно, говорю. Это такие концептуальные проекты, авторские в хорошем смысле. Вот в Иркутске – сувениры с Байкала. В Архангельске – беломорские промыслы.

–А в Москве, стало быть, калачи. Москва Гиляровского в «Европейском».

–Да в Москве целевая аудитория вообще со всего бывшего СССР, сюда все привезти можно. Вот они теперь к нам могут прийти, эти предприниматели, и мы их хорошо посадим. У моего брата в Петербурге есть десять магазинов обуви. Они очень успешные, но небрендированные. Я свел когда-то его с коллегами, но они его так никуда в профессиональные ТРЦ и не пристроили – тем ведь нужны только бренды. Однако проект популярен, доходен, люди к нему обувь покупать идут. Торговые центры раньше его не хотели, а теперь, уверен, захотят. И таких много.

Повторюсь, торговая недвижимость сейчас вообще очень изменится, и в приоритете – нестандартный подход. Был такой случай в прошлый кризис – наш клиент купил мебельный торговый центр у метро. Обратились к нам за концепцией. На дворе 2009-й год, никто ничего не сдает, не покупает, все сидят. Мы же сказали, что район там хороший, даже в кризис все переварит, но только нужно поменять направленность и сдать объект как обычный ТРЦ.Угадайте, во сколько выросла долларовая выручка? В три раза. Или вот как мы продали склад «Орифлейм» «Карусели» – вдвое дороже, чем предполагали конкуренты. Ларчик открывается просто: никто ведь не придумал, что надо продать его не под логистику, а под ритейл. И вот за такими решениями – будущее нашего рынка.

–Если бы лично вам сейчас дали деньги и землю, что бы вы построили?

–Ну, у нас две крайности: слишком одинаковые, и слишком креативные торговые проекты. Все эти театры, океанариумы, чуть ли не планетарии. Это все важно и нужно, но секрет успешного ТРЦ очень прост: сделайте так, чтобы невозможно было придраться. Понимайте свою целевую аудиторию. Кто ваш клиент? Где он делает покупки сейчас? Почему должен прийти к вам? Знаете, еще 10 лет назад у нас в команде прекрасно работал так называемый индекс иномарки: мы ехали во дворы, чтобы выяснить состоятельность жителей района. Вот тут стоит три новых, а там две старых иномарки, а тут вообще ни одной. Понятно, что сейчас это уже не работает, но подход остается тем же. Не надо лепить в каждый торговый центр аэротрубу и прыжки с парашютами. Сделайте так, чтобы у вас на парковке люди в лужу не наступали. Потому что если вы открыли объект с 300 сияющими магазинами, а на парковке – лужа, будьте уверены: покупатели запостят в Facebook именно лужу. 

Поделиться