Владимир Садовин: «Покупатель должен видеть, что у нас ничего не меняется»

«Мы в ценовые игры не играем»

–Недавно Росстат опубликовал данные о том, что розничный оборот в феврале сократился на 5% по сравнению с январем. «Ромир» подсчитал, что средний чек в феврале по сравнению с прошлым месяцем снизился на 3%. Как кризис изменил покупателя премиальной сети «Азбука вкуса»? Как поменялся средний чек в супермаркетах?

–У нас есть снижение LFL-выручки по сравнению с прошлым годом на уровне 4%. Но мы это снижение зафиксировали еще в октябре прошлого года. В принципе любой общеэкономический кризис провоцирует падение. Но в нашем случае это явление единоразовое и наблюдается в самом начале кризиса. Уходят люди, которые приходили к нам за какими-то излишествами.

Сейчас мы идем абсолютно ровно, в соответствии с сезонной статистикой, по сути ничего не меняется. Но это в любом кризисе так – мы не растем и не падаем обычно.

–Получается, что уходят случайные покупатели…

–Да, уходят те, кто приходил раз в месяц. Основной костяк, конечно, остается.

–Для ушедших решающим фактором стал рост цен?

–Нет, я думаю, не это. Я думаю, что на них повлияло общее настроение, такой всеобщий психоз. Это не подъем цен, ведь они не поднялись сразу, первого сентября.

–В данных экономических условиях что представляет собой премиум-сегмент?

–Мы не называем себя премиум-сегментом. Премиум надо оставить «Глобусу Гурмэ», наверное. Мы – качественный сегмент. По сути, мы находимся на том же самом поле, что «Перекресток» и все остальные.

–Мне кажется, у вас повыше цены.

–Нет, цены на сравнимые товары у нас один в один, копейка в копейку. У нас просто ассортимент другой и, может быть, больше дорогих продуктов в ассортименте. Вот если взять банку Coca-Cola или батон хлеба, то один в один. Но нас любят за то, что у нас есть то, чего нет у других. Потому что основная маркетинговая концепция – быть другими, дифференцироваться от остальных.

Все на рынке бьются только ценами, потому что они, по сути, ничем друг от друга не отличаются, даже если посмотреть на тот промоушн, который идет: здесь курицы дешевле, здесь рыба дешевле.

Но это не наша игра. Мы дифференцируемся ассортиментом, мы дифференцируемся сервисом, безопасностью, качеством и т.д. Именно поэтому мы, как сегмент, гораздо более стабильны. Мы не играем в ценовые игры с другими. Это бессмысленно, даже учитывая размер компаний – какие они, и какие мы. Для нас такое лобовое столкновение лишено смысла.

–В отличие от кризиса 2008–09 годов, когда зарубежные поставщики шли навстречу и были готовы предоставить существенные скидки, сейчас в дело вмешалась политика и санкционные процессы. По некоторым данным, до 12% товаров «Азбуки вкуса» оказались в «санкционном списке». Как в нынешних условиях строятся взаимоотношения с поставщиками?

–Да, под эмбарго у нас попало примерно 12% товаров от общего числа SKU и, пожалуй, безвозвратно потеряно 1,5% (в основном это сыры и европейская фермерская молочная продукция), все остальное мы заменили.

У нас в ассортименте достаточно высокая доля импортных товаров, около 40%. С точки зрения поставщика импортного товара, мы сейчас, наверное, остались единственной сетью, которая эти товары еще продолжает закупать. Поэтому нам удается договориться о комфортных для обеих сторон условиях работы.

–Как и где искали замену, как быстро удалось восстановить потери?

–Я думаю, что месяца за три с этим мы справились. И поставщики быстро искали, и мы сами быстро искали. Все быстро работали. В принципе, нас в свое время Геннадий Онищенко (экс-главный санитарный врач РФ – CR) научил искать замену. Сейчас мы просто впервые столкнулись с необходимостью восстановления ассортимента в таком количестве. Тяжело было, но нашли…

Если говорить о географии поставок сейчас, то, например, овощи и фрукты мы поставляем из Южной Америки, Израиля, Турции, Египта. Морепродукты везем с африканского побережья Средиземного моря – из Туниса, Марокко. Сейчас для нас «открылись» Фарерские острова, Исландия.

–Замена географии поставок, очевидно, сказывается на цене.

–Ну конечно, цены растут у всех абсолютно. По факту есть продукты, на которые цены в два раза увеличились. А куда деваться? Если раньше, например, лосось ввозился из Норвегии, а сейчас – из Чили. Другой конец мира. И чилийцы тоже не дураки – они сразу повысили цену где-то на %40.

Есть поставщики, которым сейчас действительно тяжело. Например, поставщики вина. Учитывая их логистическое плечо и отсрочку платежа, я думаю, что все их осенние поставки обернулись для них глубоким минусом.

–А сейчас как?

–Ну, сейчас какая-то стабилизация есть, конечно. Но ведь для нас главное – что? Чтобы не было резких скачков и падений. Вот если бы нам сказали, что ?1 – 60 рублей, $1 – 50 и все, ну значит, как-то бы адаптировались к этим условиям. А когда сегодня он 60, завтра – 100, а послезавтра – 70 рублей, то в этом самая большая проблема – все начинают дергаться.

–Раньше, насколько я помню, вы сами буквально формировали ассортимент «Азбуки вкуса», выбирали и оценивали продукты лично. Сейчас что-то поменялось в этом плане?

–Конечно, я стараюсь следить за тем, какие новинки предлагаются. Вчера, например, мы были в посольстве Японии, присутствовали на презентации мраморного мяса. Скоро появится у нас в ассортименте. На каких-то знаковых выставках я бываю. Это не то, чтобы необходимо для развития сети, мне просто самому это интересно.

 

Объекты Для Заморозки

–Как оптимизируются бизнес-процессы в компании в условиях текущей рыночной конъюнктуры?

–Оптимизация, конечно, происходит, мы отказываемся от тех функций, которые в этот период не востребованы,– развития строительства, инвестиций в непрофильные активы. Мы, например, хотели строить собственный офис, расширять производство (2?я очередь фабрики-кухни). Сейчас мы делаем основной упор в ежесекундную эффективность бизнеса. Мы не отказались от этих проектов, мы их заморозили до лучших времен. Внутри компании оптимизация прошла в связи с заморозкой этих проектов, пришлось пожертвовать частью персонала, которая была в них задействована. В целом по деятельности компании сокращений мы не делали.

Основной фактор, который влияет на приостановку, это, конечно, подорожание кредитов.

–Некоторые ритейлеры сейчас откровенно говорят о том, что увеличили наценки, чтобы накопить cash flow в условиях отсутствия возможности привлечения заемных средств. По вашей оценке, осталась ли сейчас возможность накопить «подушку безопасности» частично за счет потребителя? Ведь некоторая часть клиентов традиционно менее чувствительна к повышению цен.

–В рознице на цены давление оказывает не только изменение курса валют, но и еще целый ряд факторов, например, удорожание кредитов. Однако мы не стремимся перекладывать все на плечи покупателей. Напротив, мы сейчас не увеличиваем кредитный портфель и финансируем бизнес за счет имеющихся кредитов и текущей деятельности сети.

–Как вы решаете вопросы по арендной плате? Какой процент девелоперов, по вашей оценке, готовы идти на уступки? Какого компромисса чаще всего удается достичь?

–Практически все наши арендодатели пошли нам навстречу. У нас почти все магазины в аренде (за исключением пяти), и все они в аренде по валютным договорам. Сейчас мы зафиксировали средний курс по арендным договорам на уровне 39 рублей за $1. В такой ситуации лучше пойти навстречу, чем потерять арендатора, потому что нового найти фактически невозможно на те же суммы, которые были раньше.

–Изменились ли ваши подходы к определению минимальной рентабельности магазинов? Сколько магазинов пришлось или придется закрыть? Готовы ли вы оставлять магазины с большим трафиком или выручкой, но теряющие рентабельность из-за роста расходов на аренду, персонал, cервисы?

–Мы и без всяких кризисов смотрим на EBITDA каждого конкретного магазина. Есть у нас некоторые магазины, которые находятся в минусовой зоне, но это магазины, открытые недавно. Они обычно в течение 6 месяцев выходят на уровень операционной безубыточности. Из-за текущей ситуации, скорее всего, срок будет увеличен до 9 месяцев. Пока кандидатов на закрытие у нас нет.

Но в целом будем смотреть: если какой-нибудь магазин «вывалится» в жестко отрицательную зону, будем закрывать.

–Какие магазины могут быть подвержены такому риску?

–Как правило, на это влияет неудачная локация, несоответствие требованиям ПДД (проблемы с парковкой, например). Но основная причина, конечно, если магазин приносит убыток. Это нормальная ситуация для любого ритейлера.

–Я сейчас вспомнила ваш магазин на Кутузовском проспекте. Каждый раз, проезжая там, вижу множество машин, стоящих на «аварийке». Как новые правила парковки влияют на сеть?

–Да, там парковка сейчас запрещена. Борьба с парковками, конечно, отражается на магазинах. На том же Кутузовском пр. магазин остается прибыльным, но из-за запрета парковки оборот там упал примерно на четверть.

Но покупатели просто перераспределились в наши другие магазины по тому же направлению – на Можайском шоссе, Рублевском шоссе, в Одинцове…

 

Не время строить помойки

–Сейчас в сеть входят магазины разных форматов – супермаркеты «Азбука вкуса», минимаркеты Daily, супермаркеты «АВ Маркет». Последние форматы вы начали развивать в прошлом году. Расскажите, почему стали расширять форматную матрицу. Как развиваются новые магазины сейчас?

–Daily – это стандартный convinienсe-store, т.е. магазин рядом с домом, офисом. Мы стали развивать этот формат, в том числе из-за проблем с парковками, из-за недостаточного количества удобных для нас локаций. Теперь мы учимся работать с пешеходами, поскольку основной критерий для открытия этих магазинов – большой пешеходный поток. Они открываются либо рядом с офисом, либо рядом с метро, в бизнес-центрах, торговых центрах. Daily рассчитан на ту же самую целевую аудиторию, что и супермаркеты «Азбука вкуса», и ассортимент там схожий, и уровень цен. Основные отличия состоят в ассортименте. По сравнению с «Азбукой вкуса», поскольку площадь магазинов составляет 150–300 кв. м, в ассортименте больше товаров категории ready-to-eat. Можно сказать, что мы «ловим» нашу целевую аудиторию в другой момент жизни. Количество чеков в Daily больше, чем в «Азбуке вкуса», но средний чек ниже. Число позиций в чеке также меньше. В Daily средний чек – 400–450 рублей и 2–3 строки в чеке, в «Азбуке вкуса» средний чек состоит из 7 позиций на 1500 рублей. Зато частота посещений гораздо выше, чем в супермаркетах. Если в «Азбуку вкуса» в среднем человек приезжает два раза в неделю, то в Daily он может зайти и два раза в день, если правильно работать.

–Правильно – это как?

–Если следить за ассортиментом в соответствии с потребностями покупателя. Ведь утром человек по пути на работу может зайти за кофе с круассаном. Днем он забежит, чтобы что-то купить себе на ланч, а вечером – чтобы купить домой еду на ужин. По сути, можно сделать так, чтобы один и тот же человек в магазин зашел три раза.

Мы в этом формате пока в самом начале пути и тренируемся на тех пяти магазинах, которые у нас есть. Но успехи уже наблюдаем. И будем продолжать разви тие этого направления. В планах у нас открыть 150 магазинов в течение пяти лет.

–Пока вы развиваете Daily только в Москве?

–В Санкт-Петербурге мы тоже будем его развивать. Однако сейчас мы не готовы инфраструктурно. Сначала надо «обкатать» концепцию на московском рынке, а уже потом идти в Петербург. Там эта концепция может оказаться еще более востребованной в виду того, что в городе много исторических помещений и мест для больших супермаркетов в центре просто нет.

–Как кулинарию будете обеспечивать в петербургских магазинах?

–Там мы работаем на арендованном производстве, но строим свою фабрику. Пока, до осени, подзаморозили строительство. Осенью возобновим и, я думаю, к новому году откроем. Планируется, что производство будет на 3 тыс. кв. м из расчета обеспечения продукцией 40 торговых точек (включая «Азбуку вкуса» и Daily).

–Если в Петербурге с небольшими помещениями нет проблем, как обстоят дела в Москве?

–Фактически не возникает сложностей. Для Daily много предложений, особенно сейчас. Много розничных операторов уходит с рынка, и появляется большое число интересных локаций. Да и арендодатели ведут себя гораздо сговорчивее, чем раньше.

–А с московскими властями планируете работать по помещениям? Вот сейчас идет программа освоения подземного пространства, в переходах открываются магазины…

–Нет, мы работаем с коммерческим сектором. Мы, пожалуй, и не совсем соответствуем требованиям данных проектов – наша сеть ориентируется на другую целевую аудиторию.

–Ваш проект «АВ Маркет» «ближе к народу»? Расскажите о нем, в чем его отличие от супермаркетов, на кого он ориентирован?

–Сейчас у нас работают два магазина «Маркет» – в Ступине и Одинцове. Мы купили подмосковный Spar (восемь магазинов), чтобы ребрендировать его в «Маркет», но пока решили с этим повременить и продлили лицензию Spar еще на два года. Просто глупо сейчас закрывать работающий магазин, чтобы что-то ребрендировать. Не то время. В этом году мы откроем еще один-два магазина «Маркет», но это будет зависеть от запуска тех торговых центров, с которыми мы сотрудничаем – один на Славянском бульваре ТЦ «Москва», а второй на Новорижском шоссе «Рига Молл».

«Маркет» – это стандартный средний супермаркет площадью 2000–3000 кв. м с элементами фермерского рынка. Это уже средний ценовой сегмент, конкурировать будем с любым супермаркетом, здесь будет много локальных конкурентов.

–Сейчас поставщики для Spar и «Маркет» одни и те же?

–Да. В этих магазинах ассортимент одинаковый. Единственное, что в Spar есть собственные торговые марки, и мы не можем такие товары продавать в «Маркет». В дальнейшем в этой части мы будем делать замены, например, сейчас мы разрабатываем собственную торговую марку для «Маркет», пока подробности рассказать не могу.

–Какие планы стоят перед этим форматом?

–Мы планируем в этом году весь проект «Маркет» (три магазина «Маркет» и восемь Spar – СR) вывести на нулевой показатель EBITDA.

–К ребрендингу Spar хотите приступить через два года? Или в течение этих двух лет уже будут возможны перемены?

–Тут надо смотреть – когда ситуация позволит, тогда и начнем. Индикатором будет экономический рост, стабилизация кредитных ставок. Это же все денег требует. Еще важно, чтобы настроения были не такими паническими, чтобы народ успокоился. К примеру, покупатель привык к этому магазину Spar, и вдруг его закрывают и делают на его месте что-то другое. Для него это будет неприятностью, для нас – возможной потерей покупателя. Средний ценовой сегмент особенно сильно подвержен таким потрясениям.

–Сколько, по вашим оценкам, потребуется средств на ребрендинг?

–Затраты меняются от магазина к магазину в зависимости от глубины переделок. В среднем, наверное, минимум 20 млн рублей на один магазин. Где-то будет меняться часть оборудования, где-то интерьер. На строительство одного «Маркет» мы тратили 140–150 млн рублей (площадь под оба магазина, и в Ступине, и в Одинцове арендуется в ТЦ – CR). Получается немало из-за дизайн-концепции, которую мы применяем в этом формате.

–Зачем нужно было вкладывать средства в дизайн? Для среднего ценового сегмента дизайн – не самое главное.

–Для нас было важно, чтобы этот магазин выделялся на фоне магазинов других операторов или no-name магазинов. Мы хотели, чтобы он действительно был похож на фермерский рынок. Вообще прошло уже то время, когда «помойки» строились. Надо создавать хорошие магазины. Я не могу сказать, что в строительстве «Маркет» что-то экстремально дорогое или намного дороже рынка, просто там все сделано очень качественно и хорошо. Людям надо создавать хорошее настроение.

–Петербургу будете предлагать этот формат?

–Нет, пока развивать его будем только в Москве и области. Ситуация должна существенно успокоиться, чтобы с этим проектом мы могли выйти в Санкт-Петербург.

–Как будете развивать «Азбуку вкуса» в этом году?

–Если официально, согласно заявленным планам, рост числа супермаркетов в развитии не предвидится, откроем только те, которые были законтрактованы раньше, например, в «Центральном детском магазине на Лубянке». Но если будут какие-то очень хорошие локации, мы, естественно, их возьмем и будем развивать. Как обычно бывает в кризис, появляются помещения, о которых мы раньше и мечтать не могли, а сейчас – вот они! Мы будем брать только те локации, в которых будем уверены, что они очень быстро выйдут на плановые обороты, потому что для нас сейчас важна эффективность работающих объектов здесь и сейчас. Если говорить о финансовых показателях, то мы обозначили рост оборота около 30% в целом по компании. Выручка в 2014 календарном году составила 40,3 млрд рублей (без НДС).

–Сейчас вы резких изменений не планируете для покупателей. Как будете строить маркетинговую активность компании?

–Для нас сейчас самое главное – сохранить лояльность покупателей. Покупатель должен видеть, что у нас ничего не меняется в его отношении. Как он получал удовольствие от посещения наших магазинов, так он и должен его получать. Это касается и ассортимента, и чистоты торгового зала, и музыки, всего комплекса сервиса.

Главное – не начинать дергаться и метаться из стороны в сторону. Я смотрю на некоторых ритейлеров, они фактически паникуют: то резкие распродажи, то отмена этих распродаж. Нет общей идеи, мыслят только сегодняшним днем. А покупателя это всегда раздражает.

–Что касается цен, будет ли еще рост в вашей сети?

–Не все зависит от нас. Была бы моя воля, цены я бы только снижал. Однако если инфляция сейчас прогнозируется на уровне 17%, то давление на цены продолжит расти. Сейчас мы делаем все возможное, чтобы смягчить воздействие на покупателя: несмотря на то, что доллар подорожал в два раза, цены в два раза не выросли. В среднем сегодня повышение составляет около 15%. Весь остальной рост мы распределили между собой – часть издержек взяли на себя мы, часть – поставщики. Мы сегодня все в одной лодке: ритейлеры, поставщики и потребители.

Беседовала Екатерина Реуцкая

Фото Михаил Воронцов

Журнал CRE Retail, май 2015

Поделиться