Владимир Савинов: «Учиться работать ночью – главная задача строительных подрядчиков, которые хотят взаимодействовать с торговыми сетями»
Владимир Савинов, вице-президент компании DWG construction по инновациям, председатель комитета по цифровизации Российского союза строителей, о ближайших перспективах развития рынка строительных компаний, которые работают или планируют работать с торговыми сетями, секретах этой отрасли и «убийцах подрядчиков».
- Владимир, как давно вы работаете с торговыми сетями? Почему ваша компания вышла на этот рынок?
- Необходимо уточнить, что мое сотрудничество с торговыми сетями уже подошло к концу. Компания, которую я сейчас представляю, является одним из лидеров в сегменте офисной недвижимости. Однако я хотел бы поделиться своим видением рынка торговой недвижимости, поскольку я посвятил этому направлению более 10 лет своей профессиональной жизни.
- Подскажите, стоит ли тем строителям, которые сейчас испытывают трудности в своих сегментах, прибегать к сотрудничеству с торговыми сетями и чем это может в итоге обернуться?
- Мы пережили похожую ситуацию в 2008 г. Кризис неплатежей, неразбириха с валютой, уход или сокращение деятельности крупных игроков, урезание бюджетов на развитие, резкое снижение заказов – вот чем запомнился мне этот период. Некоторые крупные подрядчики в офисном сегменте были готовы работать за свои деньги и потом ждать оплаты с отсрочкой платежа, что чудовищно увеличивало риски. Большинство строителей в таких условиях проигрывают - по моему опыту, работа примерно 10% строительных подрядчиков остается без оплаты. Значительным минусом было также и то, что на рынке офисной недвижимости сложнее прогнозировать количество заказов, что очень сильно влияет на развитие и рентабельность компании. Все эти факторы повлияли на наше решение уйти из офисного сегмента.
Тогда нам казалось, что работать с торговыми сетями значительно проще. Несмотря на кризис, в те годы этот рынок развивался стремительными темпами. Важным плюсом для нас стало также и то, что план развития торговых сетей на ближайший год, а то и два, известен, а это очень сильно связано с рентабельностью и стабильностью строительной компании. В такой ситуации всегда можно прогнозировать выручку, гораздо легче масштабировать бизнес. Все торговые сети в ноябре-декабре проводят «рамочные» тендеры. Если компания выиграла тендер, ее руководство четко понимает, какая загрузка будет на следующий год.
- Каковы ключевые факторы успешной работы с торговыми сетями?
- Стоит начать, наверное, с цены. Те, кто собирается работать с торговыми сетями, должны четко понимать, что увеличить бюджет более чем на 5% не получится. Торговая сеть - это, прежде всего, профессиональный строительный заказчик, который принципиально отличается от крупного банка, нефтяной или фармацевтической компании тем, что имеет целое подразделение собственных строителей, проектировщиков и даже сметчиков, поэтому «накинуть» им какие-то дополнительные бюджеты невозможно. С сетями все работают, как правило, с паушальной, то есть с фиксированной ценой контракта – объемы работы могут увеличиваться или уменьшаться, но цена при этом всегда остается прежней.
Обычно подрядчики стартуют, не имея на руках готового проекта, по одной расстановке торгового оборудования, поэтому проект опережает стройку лишь на считаные дни. Подрядчик должен обладать очень большим опытом, чтобы не ошибиться с ценой контракта, которую на данном этапе невозможно правильно рассчитать, потому что и считать-то пока, собственно, нечего. И если заказчик, торговая сеть, будет недовольна результатами работы, подрядчику придется все переделывать за свой счет.
Далее идут сроки или скорость работы, когда подрядчик должен примерно за два месяца воздвигнуть магазин, если речь идет о готовом здании, или за 6 месяцев, если здание придется строить с нуля. В торговой недвижимости по-другому нельзя – минус один день, минус одна полка – минус выручка. Поэтому все срывы запуска торговых точек «вешаются», как правило, на подрядчика, который может легко поплатиться всей стоимостью контракта за то, что вовремя не запустил магазин. Для сравнения можно вспомнить «арендные каникулы» в офисной недвижимости: не въехал вовремя – платишь стоимость аренды. Но я вас уверяю, что убытки, которые несет торговая сеть даже за один день вынужденного простоя, превышают потери в результате просроченных арендных каникул в геометрической прогрессии, поэтому работа с торговыми сетями – это очень высокорискованный бизнес.
Подрядчику торговых сетей также очень важно иметь собственное проектное бюро и собственных инженеров-проектировщиков очень высокой квалификации, ведь очень часто невозможно работать по чужому проекту, потому что он, как правило, сырой - его просто приходится выбрасывать и делать свой. Десять лет назад, когда мы только формировали свою проектную команду, мы испытывали серьезные кадровые трудности – не хватало вентеляционщиков, теплотехников и многих других – таких специалистов на рынке были буквально единицы. Сейчас ситуация становится значительно лучше, ВУЗы начали их выпускать, да и сами специалисты стремятся получить дополнительное образование.
Подрядчику торговых сетей также необходимо иметь собственный гарантийный сервис. На этом рынке есть такое понятие, как гарантийное удержание: это примерно 5-10% от суммы контракта, которые «замораживаются» заказчиком до истечения гарантийного срока на тот случай, если работы выполнены некачественно. Некоторые торговые сети «морозят» эти средства на 3-5 лет. Гарантийное удержание, как правило, является способом манипуляций и обеспечивает торговой сети бесплатное техническое обслуживание магазина во время гарантийного срока. Уверен, что каждый подрядчик может припомнить случаи, когда работа магазина приостанавливалась по вине его же сотрудников. Например, когда персонал магазина или отдел эксплуатации некорректно выполняет плановое обслуживание систем, в результате чего отключается весь молочный или мясной отдел магазина. Все знают, что в таких ситуациях нужно проводить экспертизу, составлять двухсторонний акт, но этого, как правило, не происходит. Вам придется исправлять все за свой счет, иначе вы просто не получите гарантийное удержание. А теперь представьте, сколько подобных случаев может возникнуть за 5 лет действия гарантии?..
Работая с торговыми сетями, все это воспринимаешь как данность и привыкаешь существовать в таких условиях. Так что - гибкость, гибкость и еще раз гибкость и необычайная стрессоустойчивость на всех уровнях. Здесь лучше подойдут agile-технологии, когда бизнес-процессы компании подстраиваются под нужды заказчика, когда специалисты из команды подбираются под каждый отдельный проект. В компаниях, которые не занимаются проектной деятельностью, все бизнес-процессы четко прописаны на уровне должностных инструкций, они редко меняются, но проектный бизнес - он же совсем другой. У компании есть main stream, и в рамках матричной структуры сотрудник подчиняется своему линейному руководителю. Руководитель проекта приходит к начальнику подразделения и говорит: «Мне нужен твой сотрудник с определенным уровнем квалификации и компетенциями, давай решать, кто будет заниматься моим проектом». После выделения линейным руководителем сотрудник поступает в непосредственное распоряжение руководителя проекта. Очень важно, чтобы люди были многофункциональными. Несомненно, работать в такой компании чрезвычайно сложно, но в то же время и очень интересно.
Нам очень часто приходилось выполнять до 90% работ за руководителя проекта со стороны заказчика. Например, одна известная торговая сеть заявляет: «В этом году мы хотим открыть 30 магазинов». Для сравнения: раньше они открывали по 2-4 магазина в год. Как правило, под эту программу берут нового директора по строительству, который оперативно обновляет кадровый состав. Возникает вопрос - как возможно реализовать подобные амбициозные планы по развитию, если, например, раньше магазины строились без технического задания, старая команда уволена, новые руководители проектов, как рыба на суше, судорожно задыхаются от навалившихся задач? Развитие в этом случае возможно только благодаря грамотным подрядчикам, у которых уже есть опыт работы с этой сетью. Опытные и лояльные, они передадут новой команде уже отработанные решения, стандарты и технологии.
- Владимир, какие образом вы принимали решение, стоит работать с торговой сетью или нет? Что влияло на ваш выбор?
- Самый важный фактор, на который мы всегда обращали внимание, – это бюджет проекта. Второе - репутация заказчика. Конкуренция на этом рынке очень высока, и ряд заказчиков, - как правило, это очень известные торговые бренды - ведут себя не по-джентельменски. Некоторых из них в наших кругах называют «убийцами подрядчиков». И во многом в этой ситуации виноваты сами строители, которые летят на звучные имена, как мотыльки на огонь, подписывая контракты на кабальных условиях. А что получается на практике? Вы строите один магазин с небольшими убытками, второй – с минимальной прибылью, а на третьем уходите в жесткий минус, и на ваше место встают другие подрядчики с горящими глазами.
Подрядное профессиональное сообщество крайне разобщено, и этим активно пользуются торговые сети. Сейчас заказы до 20 млн руб. являются самыми высоко конкурентными. Количество компаний, способных выполнить их технически и финансово, огромно. Если заказчик не дает авансов и платит с отсрочкой, конкуренция падает, но ненамного. Среди подрядчиков много тех, кто за «тучные годы» поднакопил средств и готов ими рисковать, надеясь, что кризис скоро закончится.
Крупные контракты, свыше 150 млн, как правило, таят в себе серьезные финансовые риски. Ведь чем выше сумма контракта, тем больше собственных средств придется вкладывать подрядчику, покрывая кассовые разрывы и рискуя – а вдруг не подпишут конкретный акт и кассовый разрыв станет еще больше?
Но все всегда сводится к одному: что в условиях ограниченного финансирования подрядчики медленно, но верно затягивают удавку на своей шее, все больше залезая в собственные карманы и ни на секунду не забывая о том, что штрафы за срыв сроков открытия магазинов очень болезненны.
Самые высоко маржинальные контракты находятся в диапазоне бюджета между 50 и 150 млн руб. Лучше, чтобы в них присутствовали разноплановые работы по инженерным сетям, очень хорошо, если ретейлер еще не обкатал свой формат. Все потому, что эти контракты не способны выполнить компании со слабым инженерным коллективом, мелким компаниям они не под силу, а крупным уже неинтересны. Но проблема в том, что таких контрактов сейчас единицы, в ожидании чего-то подобного можно потратить все накопленные средства и умереть, так и не дождавшись рассвета. Поэтому многие подрядчики предпочитают ждать, когда ситуация улучшится - улучшилась же она в 1998 и 2008 гг., ведь распустить персонал и ликвидировать компанию для многих означает выпасть из обоймы навсегда.
- Владимир, пожалуйста, подскажите, что-то сейчас меняется на рынке подрядчиков торговых сетей? Какие основные тенденции вы могли бы выделить?
- Есть одна очень важная тенденция, она заключается в том, что многие торговые сети в последние годы перестали расширяться - новых магазинов строится все меньше. Однако, если оглянуться и посмотреть по сторонам, магазины, которые были построены 7-10 лет назад, постепенно стареют и нуждаются в ремонте: там нужно менять светильники, а то и целые инженерные системы, а где-то полностью менять концепцию. Это также серьезные бюджеты, и рынок этот огромен. И строительные департаменты торговых сетей в связи с этим тоже меняются. Если раньше имелся отдельный департамент по эксплуатации и отдельный департамент по строительству, то теперь это одна дирекция.
Но есть один нюанс – скорее всего, вам придется работать в магазине, который не закрывается. На практике это означает, что, если вы положили плитку в торговом зале и огородили ее, как положено, красной ленточкой, по ней вполне может проехать тележка с товаром. Вы начали производить плановую реконструкцию сетей, перекрыли воду, заглушили канализацию, а утром пришел персонал и включил эту воду, ни на что не взирая. Итог – полностью залит весь нижний этаж. Естественно, в этом случае вся вина ложится на подрядчика, которому остается исправлять все за собственный счет, или ему не подпишут акт выполненных работ.
Компаниям, которые хотят работать с торговыми сетями, важно уловить эту тенденцию, и, если они не перестроятся в ближайшее время, у них просто нет шансов на выживание. Тренд очень серьезно поменялся от развития сетей к их реконструкции в условиях работающего магазина, либо с очень короткими сроками закрытия торговой точки. Востребованы будут те подрядчики, которые научатся работать ночью, когда многие торговые сети закрыты. На первое место выйдут те компании, которые выросли не из стройки, а из эксплуатации и умеют оперативно устранять все разногласия с администрацией магазина, чтобы работа не останавливалась.
- И последний вопрос – как BIM-технологии вплетаются во всю эту историю? Возможно ли их применять при работе с торговыми сетями, когда весь процесс связан с большими стрессами и сроки введения объектов очень коротки?
- Уже в 2013 г. я понял, что будущее - за цифровизацией строительной отрасли, кроме того, рынок офисной недвижимости постепенно оживал, и именно в этом сегменте - сегменте проектирования объектов промышленности и инфраструктурных проектах - начали применяться BIM технологии. Именно в этот период я стал параллельно сотрудничать с компанией DWG Construction, поскольку они активно внедряли технологии цифровизации в свои бизнес-процессы, что давало ощутимый экономический эффект. Кроме того, некоторые из прогрессивных западных заказчиков требовали проекты, выполненные в BIM.
Что же касается ретейла, проблема в том, что здесь заказчик не готов за это платить. BIM, даже на этапе проектирования, очень затратен. Я думаю, что в сегменте торговой недвижимости инициатива внедрения BIM должна идти от подрядчиков. Многие торговые сети имеют стандартизированные технические задания, по которым вполне возможно создать типовую BIM модель, которую останется только привязать к конкретной площадке. Уверен, что подрядчики, которые встанут в авангарде этого процесса и быстрее всех освоят новую технологию, на порядок обгонят своих конкурентов.
- Владимир, как давно вы работаете с торговыми сетями? Почему ваша компания вышла на этот рынок?
- Необходимо уточнить, что мое сотрудничество с торговыми сетями уже подошло к концу. Компания, которую я сейчас представляю, является одним из лидеров в сегменте офисной недвижимости. Однако я хотел бы поделиться своим видением рынка торговой недвижимости, поскольку я посвятил этому направлению более 10 лет своей профессиональной жизни.
- Подскажите, стоит ли тем строителям, которые сейчас испытывают трудности в своих сегментах, прибегать к сотрудничеству с торговыми сетями и чем это может в итоге обернуться?
- Мы пережили похожую ситуацию в 2008 г. Кризис неплатежей, неразбириха с валютой, уход или сокращение деятельности крупных игроков, урезание бюджетов на развитие, резкое снижение заказов – вот чем запомнился мне этот период. Некоторые крупные подрядчики в офисном сегменте были готовы работать за свои деньги и потом ждать оплаты с отсрочкой платежа, что чудовищно увеличивало риски. Большинство строителей в таких условиях проигрывают - по моему опыту, работа примерно 10% строительных подрядчиков остается без оплаты. Значительным минусом было также и то, что на рынке офисной недвижимости сложнее прогнозировать количество заказов, что очень сильно влияет на развитие и рентабельность компании. Все эти факторы повлияли на наше решение уйти из офисного сегмента.
Тогда нам казалось, что работать с торговыми сетями значительно проще. Несмотря на кризис, в те годы этот рынок развивался стремительными темпами. Важным плюсом для нас стало также и то, что план развития торговых сетей на ближайший год, а то и два, известен, а это очень сильно связано с рентабельностью и стабильностью строительной компании. В такой ситуации всегда можно прогнозировать выручку, гораздо легче масштабировать бизнес. Все торговые сети в ноябре-декабре проводят «рамочные» тендеры. Если компания выиграла тендер, ее руководство четко понимает, какая загрузка будет на следующий год.
- Каковы ключевые факторы успешной работы с торговыми сетями?
- Стоит начать, наверное, с цены. Те, кто собирается работать с торговыми сетями, должны четко понимать, что увеличить бюджет более чем на 5% не получится. Торговая сеть - это, прежде всего, профессиональный строительный заказчик, который принципиально отличается от крупного банка, нефтяной или фармацевтической компании тем, что имеет целое подразделение собственных строителей, проектировщиков и даже сметчиков, поэтому «накинуть» им какие-то дополнительные бюджеты невозможно. С сетями все работают, как правило, с паушальной, то есть с фиксированной ценой контракта – объемы работы могут увеличиваться или уменьшаться, но цена при этом всегда остается прежней.
Обычно подрядчики стартуют, не имея на руках готового проекта, по одной расстановке торгового оборудования, поэтому проект опережает стройку лишь на считаные дни. Подрядчик должен обладать очень большим опытом, чтобы не ошибиться с ценой контракта, которую на данном этапе невозможно правильно рассчитать, потому что и считать-то пока, собственно, нечего. И если заказчик, торговая сеть, будет недовольна результатами работы, подрядчику придется все переделывать за свой счет.
Далее идут сроки или скорость работы, когда подрядчик должен примерно за два месяца воздвигнуть магазин, если речь идет о готовом здании, или за 6 месяцев, если здание придется строить с нуля. В торговой недвижимости по-другому нельзя – минус один день, минус одна полка – минус выручка. Поэтому все срывы запуска торговых точек «вешаются», как правило, на подрядчика, который может легко поплатиться всей стоимостью контракта за то, что вовремя не запустил магазин. Для сравнения можно вспомнить «арендные каникулы» в офисной недвижимости: не въехал вовремя – платишь стоимость аренды. Но я вас уверяю, что убытки, которые несет торговая сеть даже за один день вынужденного простоя, превышают потери в результате просроченных арендных каникул в геометрической прогрессии, поэтому работа с торговыми сетями – это очень высокорискованный бизнес.
Подрядчику торговых сетей также очень важно иметь собственное проектное бюро и собственных инженеров-проектировщиков очень высокой квалификации, ведь очень часто невозможно работать по чужому проекту, потому что он, как правило, сырой - его просто приходится выбрасывать и делать свой. Десять лет назад, когда мы только формировали свою проектную команду, мы испытывали серьезные кадровые трудности – не хватало вентеляционщиков, теплотехников и многих других – таких специалистов на рынке были буквально единицы. Сейчас ситуация становится значительно лучше, ВУЗы начали их выпускать, да и сами специалисты стремятся получить дополнительное образование.
Подрядчику торговых сетей также необходимо иметь собственный гарантийный сервис. На этом рынке есть такое понятие, как гарантийное удержание: это примерно 5-10% от суммы контракта, которые «замораживаются» заказчиком до истечения гарантийного срока на тот случай, если работы выполнены некачественно. Некоторые торговые сети «морозят» эти средства на 3-5 лет. Гарантийное удержание, как правило, является способом манипуляций и обеспечивает торговой сети бесплатное техническое обслуживание магазина во время гарантийного срока. Уверен, что каждый подрядчик может припомнить случаи, когда работа магазина приостанавливалась по вине его же сотрудников. Например, когда персонал магазина или отдел эксплуатации некорректно выполняет плановое обслуживание систем, в результате чего отключается весь молочный или мясной отдел магазина. Все знают, что в таких ситуациях нужно проводить экспертизу, составлять двухсторонний акт, но этого, как правило, не происходит. Вам придется исправлять все за свой счет, иначе вы просто не получите гарантийное удержание. А теперь представьте, сколько подобных случаев может возникнуть за 5 лет действия гарантии?..
Работая с торговыми сетями, все это воспринимаешь как данность и привыкаешь существовать в таких условиях. Так что - гибкость, гибкость и еще раз гибкость и необычайная стрессоустойчивость на всех уровнях. Здесь лучше подойдут agile-технологии, когда бизнес-процессы компании подстраиваются под нужды заказчика, когда специалисты из команды подбираются под каждый отдельный проект. В компаниях, которые не занимаются проектной деятельностью, все бизнес-процессы четко прописаны на уровне должностных инструкций, они редко меняются, но проектный бизнес - он же совсем другой. У компании есть main stream, и в рамках матричной структуры сотрудник подчиняется своему линейному руководителю. Руководитель проекта приходит к начальнику подразделения и говорит: «Мне нужен твой сотрудник с определенным уровнем квалификации и компетенциями, давай решать, кто будет заниматься моим проектом». После выделения линейным руководителем сотрудник поступает в непосредственное распоряжение руководителя проекта. Очень важно, чтобы люди были многофункциональными. Несомненно, работать в такой компании чрезвычайно сложно, но в то же время и очень интересно.
Нам очень часто приходилось выполнять до 90% работ за руководителя проекта со стороны заказчика. Например, одна известная торговая сеть заявляет: «В этом году мы хотим открыть 30 магазинов». Для сравнения: раньше они открывали по 2-4 магазина в год. Как правило, под эту программу берут нового директора по строительству, который оперативно обновляет кадровый состав. Возникает вопрос - как возможно реализовать подобные амбициозные планы по развитию, если, например, раньше магазины строились без технического задания, старая команда уволена, новые руководители проектов, как рыба на суше, судорожно задыхаются от навалившихся задач? Развитие в этом случае возможно только благодаря грамотным подрядчикам, у которых уже есть опыт работы с этой сетью. Опытные и лояльные, они передадут новой команде уже отработанные решения, стандарты и технологии.
- Владимир, какие образом вы принимали решение, стоит работать с торговой сетью или нет? Что влияло на ваш выбор?
- Самый важный фактор, на который мы всегда обращали внимание, – это бюджет проекта. Второе - репутация заказчика. Конкуренция на этом рынке очень высока, и ряд заказчиков, - как правило, это очень известные торговые бренды - ведут себя не по-джентельменски. Некоторых из них в наших кругах называют «убийцами подрядчиков». И во многом в этой ситуации виноваты сами строители, которые летят на звучные имена, как мотыльки на огонь, подписывая контракты на кабальных условиях. А что получается на практике? Вы строите один магазин с небольшими убытками, второй – с минимальной прибылью, а на третьем уходите в жесткий минус, и на ваше место встают другие подрядчики с горящими глазами.
Подрядное профессиональное сообщество крайне разобщено, и этим активно пользуются торговые сети. Сейчас заказы до 20 млн руб. являются самыми высоко конкурентными. Количество компаний, способных выполнить их технически и финансово, огромно. Если заказчик не дает авансов и платит с отсрочкой, конкуренция падает, но ненамного. Среди подрядчиков много тех, кто за «тучные годы» поднакопил средств и готов ими рисковать, надеясь, что кризис скоро закончится.
Крупные контракты, свыше 150 млн, как правило, таят в себе серьезные финансовые риски. Ведь чем выше сумма контракта, тем больше собственных средств придется вкладывать подрядчику, покрывая кассовые разрывы и рискуя – а вдруг не подпишут конкретный акт и кассовый разрыв станет еще больше?
Но все всегда сводится к одному: что в условиях ограниченного финансирования подрядчики медленно, но верно затягивают удавку на своей шее, все больше залезая в собственные карманы и ни на секунду не забывая о том, что штрафы за срыв сроков открытия магазинов очень болезненны.
Самые высоко маржинальные контракты находятся в диапазоне бюджета между 50 и 150 млн руб. Лучше, чтобы в них присутствовали разноплановые работы по инженерным сетям, очень хорошо, если ретейлер еще не обкатал свой формат. Все потому, что эти контракты не способны выполнить компании со слабым инженерным коллективом, мелким компаниям они не под силу, а крупным уже неинтересны. Но проблема в том, что таких контрактов сейчас единицы, в ожидании чего-то подобного можно потратить все накопленные средства и умереть, так и не дождавшись рассвета. Поэтому многие подрядчики предпочитают ждать, когда ситуация улучшится - улучшилась же она в 1998 и 2008 гг., ведь распустить персонал и ликвидировать компанию для многих означает выпасть из обоймы навсегда.
- Владимир, пожалуйста, подскажите, что-то сейчас меняется на рынке подрядчиков торговых сетей? Какие основные тенденции вы могли бы выделить?
- Есть одна очень важная тенденция, она заключается в том, что многие торговые сети в последние годы перестали расширяться - новых магазинов строится все меньше. Однако, если оглянуться и посмотреть по сторонам, магазины, которые были построены 7-10 лет назад, постепенно стареют и нуждаются в ремонте: там нужно менять светильники, а то и целые инженерные системы, а где-то полностью менять концепцию. Это также серьезные бюджеты, и рынок этот огромен. И строительные департаменты торговых сетей в связи с этим тоже меняются. Если раньше имелся отдельный департамент по эксплуатации и отдельный департамент по строительству, то теперь это одна дирекция.
Но есть один нюанс – скорее всего, вам придется работать в магазине, который не закрывается. На практике это означает, что, если вы положили плитку в торговом зале и огородили ее, как положено, красной ленточкой, по ней вполне может проехать тележка с товаром. Вы начали производить плановую реконструкцию сетей, перекрыли воду, заглушили канализацию, а утром пришел персонал и включил эту воду, ни на что не взирая. Итог – полностью залит весь нижний этаж. Естественно, в этом случае вся вина ложится на подрядчика, которому остается исправлять все за собственный счет, или ему не подпишут акт выполненных работ.
Компаниям, которые хотят работать с торговыми сетями, важно уловить эту тенденцию, и, если они не перестроятся в ближайшее время, у них просто нет шансов на выживание. Тренд очень серьезно поменялся от развития сетей к их реконструкции в условиях работающего магазина, либо с очень короткими сроками закрытия торговой точки. Востребованы будут те подрядчики, которые научатся работать ночью, когда многие торговые сети закрыты. На первое место выйдут те компании, которые выросли не из стройки, а из эксплуатации и умеют оперативно устранять все разногласия с администрацией магазина, чтобы работа не останавливалась.
- И последний вопрос – как BIM-технологии вплетаются во всю эту историю? Возможно ли их применять при работе с торговыми сетями, когда весь процесс связан с большими стрессами и сроки введения объектов очень коротки?
- Уже в 2013 г. я понял, что будущее - за цифровизацией строительной отрасли, кроме того, рынок офисной недвижимости постепенно оживал, и именно в этом сегменте - сегменте проектирования объектов промышленности и инфраструктурных проектах - начали применяться BIM технологии. Именно в этот период я стал параллельно сотрудничать с компанией DWG Construction, поскольку они активно внедряли технологии цифровизации в свои бизнес-процессы, что давало ощутимый экономический эффект. Кроме того, некоторые из прогрессивных западных заказчиков требовали проекты, выполненные в BIM.
Что же касается ретейла, проблема в том, что здесь заказчик не готов за это платить. BIM, даже на этапе проектирования, очень затратен. Я думаю, что в сегменте торговой недвижимости инициатива внедрения BIM должна идти от подрядчиков. Многие торговые сети имеют стандартизированные технические задания, по которым вполне возможно создать типовую BIM модель, которую останется только привязать к конкретной площадке. Уверен, что подрядчики, которые встанут в авангарде этого процесса и быстрее всех освоят новую технологию, на порядок обгонят своих конкурентов.
Поделиться
