Денис Никулин: «Сегодня нужны не просто администраторы, а технологически продвинутые специалисты»
Денис Никулин, управляющий партнер рекрутингового агентства ProfiStaff, о том, как изменились требования к высшему менеджменту в логистике, актуальных компетенциях, автоматизации и новых методах подбора кадров.
- Давайте начнем с того, как меняется спрос на топовых сотрудников. Какие требования сегодня предъявляются, например, к директорам по логистике?
- Раньше директору по логистике было достаточно хороших навыков администрирования: у него в подчинении находились работники склада, водители, кроме того, он также мог нести ответственность за внешнеэкономическую деятельность. То есть в основные обязанности этой штатной единицы входили четкая постановка задач, грамотное управление руководителями отделов (складского хозяйства, транспортного и проч.) и быстрое реагирование на внештатные ситуации.
В наши дни логистика занимает совершенно другое место в бизнесе компании – она становится стратегическим элементом в реализации и развитии ключевых задач бизнеса, и портрет топ-менеджера существенно трансформируется. Сегодня нужен не столько узкий специалист, хорошо знающий свою сферу, сколько человек с широким кругозором, который отлично «цифровизирован». Бизнес-процессы диджитализируются, там становится меньше людей и больше технических задач. Соответственно возникает необходимость в такой компетенции, как способность трансформировать уже имеющееся (квадратные метры складской площади, количество людей в смене, количество обработанных заказов), переходить от общих показателей к интегрированным (управление запасами, логистическая инфраструктура, оптимизация товарного потока). Логистика является непрерывным процессом в компании, она связана с работой всех остальных служб. И в последние годы это взаимодействие становится все более углубленным. Для синхронизации меняющихся и одновременно диджитализирующихся процессов необходимы не только знание своей предметной области, но и погружение в бизнес-процессы «смежников». Логистика – это про «вовремя и точно». И если раньше результаты оценивались недельными или месячными отчетами, то сейчас, благодаря облачным технологиям, данные могут загружаться в систему вне зависимости от территориального распределения подразделений компании. И у высшего менеджмента теперь есть возможность управлять всеми процессами онлайн.
Происходит отгрузка какому-то клиенту – и данные сразу попадают в систему. В начале 2000-х все было значительно медленнее: раз в сутки происходила выгрузка, потом данные шли в бухгалтерию, обрабатывались, бывало, что случались сбои. И в лучшем случае только на следующий день появлялись корректные остатки. В итоге все это приводило к потере времени и задержке в оценке ситуации.
Современные компании все процессы автоматизируют с учетом групп товаров, которые хранятся на складе. Процессы отгрузки и выгрузки происходят значительно быстрее. После автоматизации отдельных этапов следующим шагом станет обращение к искусственному интеллекту, благодаря которому появилась возможность оперативно обрабатывать огромные массивы данных. На основании big data аналитики смогут делать определенные выводы, которые подскажут, как правильно изменить процессы на складе и внести изменения в программное обеспечение. Когда мы говорим о требованиях к директорам по логистике, то видим, какие изменения произошли: сегодня нужны не просто администраторы, а технологически продвинутые специалисты, которые прекрасно разбираются в IT. Они разговаривают не столько на языке команд, сколько - технических заданий. Их основными контрагентами становятся IT-департамент, который реализует задачи по комплексной автоматизации, и департамент стратегического развития, планирующий изменения. То есть речь идет о принципиально другом уровне управленца. Таких людей мало, но постепенно появляются управленцы, активно участвующие в решении сложных задач. Разумеется, участие в успешных проектах, известных на рынке, позволяет существенно увеличить стоимость «персонального бренда» такого кандидата.
В перспективе произойдет окончательный переход от управления элементарными объектами (машины, люди, квадратные метры) к интегрированной автоматизации бизнес-процессов. Мы получим автономные логистические системы, сократится количество обслуживающего их персонала. Соответственно, среднее звено и менеджмент, на которых сейчас приходится основной объем затрат на ФОТ, попадут под оптимизацию. Те, кто останутся, будут сконцентрированы на принятии стратегических решений, а это уже совсем иной уровень компетенций.
- Насколько уже сейчас высок спрос на таких специалистов?
- Это всегда точечные запросы, потому что на рынке сейчас наблюдается переизбыток директоров по логистике «традиционного формата». В свое время логистика бурно развивалась, и был сформирован соответствующий спрос на таких специалистов. В условиях набирающей обороты консолидации существенная часть компаний с рынка ушла. А директора никуда не делись. Конечно, далеко не все из них отвечают новым требованиям, но c них этого пока никто особенно и не спрашивает: на российском рынке хватает компаний, не имеющих в полной мере автоматизированных складов и инфраструктуры. Но тем не менее компании нового типа уже появляются, и им нужны директора по логистике другого уровня. Такие люди являются «штучным товаром», и их поиск – это всегда очень непростая задача.
Чтобы стать специалистом «нового формата», человеку, даже если у него большой опыт работы, необходимо расширять кругозор: получать дополнительное образование, заканчивать MBA. В современных условиях недостаточно выучиться один раз, чтобы хватило знаний на всю жизнь. Необходимо непрерывно учиться новому, чтобы не отставать, быть в тренде. Причем знания можно получать разными способами: читать специальную литературу, посещать конференции, где обмениваются опытом, получать MBA.
- А можно ли такого специалиста вырастить за год из директора по логистике с «традиционными» навыками?
- Это крайне маловероятно, потому что для оперирования новыми категориями сотрудник должен набраться опыта, поработать в соответствующих проектах. Возможно, он и не является готовым директором по логистике прямо сейчас, но успел поработать в компании, в которой идет активная цифровая трансформация бизнес-процессов, в том числе и логистических, и он был участником проектной работы. И возможно, такой специалист подойдет на первую роль в другой компании – той, которая только начинает этот процесс. Тогда возможен его переход на более высокую позицию.
- Логистика в последние годы набирает обороты, заметили ли вы увеличение спроса на такого рода специалистов?
В целом спрос на директоров по логистике уменьшился, но вырос спрос на директоров с опытом работы в диджитализированных компаниях и участия в проектах трансформации. Компаний с таким опытом пока не так много, но очень многие начинают об этом задумываться, поскольку в перспективе это будет ключевым фактором развития. Зато есть постоянно растущий спрос на IT-специалистов, которые разрабатывают и поддерживают новые системы. То есть спрос тоже трансформировался.
- Какие способы поиска персонала вы применяете чаще всего и что из этого дает наибольшую отдачу?
- Мы уже более 15 лет работаем с человеческим капиталом, и за эти годы сформировали большую базу кандидатов. Я считаю, что такая расширенная база – это основная ценность рекрутингового агентства, поскольку на широкий рынок профессионалы выходят редко. Как правило, их ищут по рекомендациям. Поскольку мы неплохо знаем рынок, у нас практически в каждой сфере есть люди, с которыми мы общались, которых трудоустраивали и которые к нам потом обращались за подбором. У нас отличная экспертиза, и мы всегда можем выйти на нужного человека через сеть профессиональных контактов, которыми обладаем.
- Было ли в вашей долгой практике такое, что от каких-то способов поиска персонала вы отказывались?
- Рынок меняется, нет ни одной отрасли, которая стоит на месте. Поэтому те методы, которые работали 15 лет назад, больше неэффективны. Раньше были распространены, например, объявления в газетах и специальных «толстых» еженедельниках, и по ним откликались соискатели даже на позиции среднего звена. Потом наступила эпоха «работных» сайтов. Они и сейчас есть, и некоторые даже вполне неплохо себя чувствуют, но там не найти узкопрофильных специалистов, т.к. последним не нужно где-то специально размещаться: мы их находим сами – через базу, социальные сети, если, конечно, они там активны. Если же кандидат не активен в соцсетях, то найти его будет гораздо сложнее. Вот почему важно развивать свой личный бренд.
При поиске мы используем Linkedln, Telegram, у нас есть также свой канал, где мы размещаем вакансии, есть группы в соцсетях, которые мы активно развиваем. На наш сайт часто заходят соискатели в поисках интересных вакансий. Наша компания структурирована по отраслям, - в каждом из отделов работают консультанты, отлично знающие «свой» рынок и лично знакомые с ключевыми игроками.
- Как вы тестируете кандидатов, какие методы используете?
- Мы проводим интервью по компетенциям. Даем тесты, например, на знание налогового и бухгалтерского учета. Но когда мы общаемся с топ-менеджерами, то прежде всего смотрим, какие у них были проекты, чего они добились, каких результатов достигли. Оценить топа – это сложная задача.
Чтобы решить ее, консультант должен обладать опытом и экспертизой рынка, знать ситуацию в ведущих компаниях. Далее прибегаем к проверке рекомендаций по «методу 360»: звоним руководителю, партнеру, подчиненному, эйчару. Кандидат должен быть к этому готов, ведь на собеседовании все обычно себя представляют в лучшем свете. А так в совокупности и объективно анализируется все. Это очень важный момент, потому что мы заказчику предоставляем профессиональны кандидатов, наиболее подходящих именно для его компании.
- Сколько в среднем уходит времени на поиск топового сотрудника – с момента получения заявки до поступления предложения о работе?
Все зависит от уровня позиции, сферы деятельности и предлагаемых условий. Чем выше требования и «уже» рынок, тем больше времени на это может уйти. В целом от месяца до полугода … плюс проверка рекомендаций, подготовка job offer, работа с возможным counter-offer и сам процесс перехода в новую компанию занимает некоторое время.
Очень важно согласовать все детали заранее.
Подбор топ менеджеров – это продолжительный процесс, требующий соблюдения определенных процедур. Нельзя принять решение за час, всегда требуется консенсус. Заказчик должен понимать, насколько человек впишется в команду. Кандидат должен понимать, сможет ли он эффективно работать в этих условиях. И только после серии предварительных встреч появляется job offer. Примечательно, что собеседование на такие позиции не строится как привычный «вопрос-ответ» - часто это обмен опытом, мыслями, обсуждение отраслевых практик.
А самый быстрый поиск занял 10 минут, когда во время встречи с клиентом удалось сформировать образ идеального кандидата, и сразу же после окончания переговоров осталось только позвонить и договориться о встрече.
- Как сегодня привлечь и удержать талантливых специалистов, какие советы вы бы дали собственникам компаний?
- Бизнес – это вечное движение, и для того, чтобы оно было успешным, компания должна иметь стратегию развития. Если эта стратегия есть, то над ее реализацией работать интересно. Кроме того, компания должна быть «с человеческим лицом». Пандемия еще раз показала, что ценность человеческого капитала очень высока. И если ты не хочешь постоянно нести затраты на подбор персонала и адаптацию новых сотрудников, проще удерживать старых: создавать соответствующую атмосферу, развивать корпоративную культуру. Финансовая составляющая, конечно, тоже важна, как и гибкие режимы работы. Бизнес-процессы необходимо выстраивать таким образом, чтобы компания могла предложить сотрудникам разнообразные формы взаимодействия. При соблюдении таких условий не возникает желания смены места работы.
Среди соискателей наметилась тенденция к повышению ценности комфортных условий на работе, а уровень заработной платы должен соответствовать рынку. Особенно это присуще молодежи. Это у наших родителей работа была на первом месте, а сейчас в приоритете личная жизнь. Работа – это просто инструмент для реализации своих желаний. Кандидатов с доминирующими карьерными интересами становится меньше.
- А работодатели готовы к таким переменам?
- А им ничего другого не остается – приходится подстраиваться. В этом плане интересно наблюдать за психологией собственников, которые начинали строить бизнес в 90-е годы прошлого века. Они хотят найти таких же фанатиков с горящими глазами, как и они сами, живущих по принципу «нам хлеба не надо – работу давай». Но ситуация на рынке труда изменилась, и это - мучительное осознание для многих руководителей. Еще раз повторюсь: баланс между работой и личной жизнью выходит на первый план.
Нам сложно закрывать вакансии, требующие регулярных переработок. К тому же многие сейчас «распробовали» удаленный и гибридный графики, и они уже не хотят на полный день в офис, не желают тратить по два часа на дорогу. И вот здесь многое зависит от гибкости компании, которая ищет сотрудника. Удаленных работников сложнее контролировать, плюс ко всему нужно правильно расставлять приоритеты, устанавливать соответствующие программы. Если стиль руководства – авторитарный и предполагает регулярный разнос в кабинете начальника, такой компании сложно будет перейти на удаленку, и она будет ограничена в подборе кадров.
Поделиться
