Скупой заплатит дважды?

Специально для вас

Вариантов, как поступить с непрофильными активами, у банков немного. Честно говоря – всего два: продавать или… не продавать. Первый вариант особенно хорош. Впрочем, есть одно но: как правило, банкам достаются низколиквидные активы, от которых и в лучшие времена избавиться было непросто.

Если же банку достались хорошие, доходные проекты, то продать их за адекватные деньги сегодня очень сложно. Поэтому большая часть активов какое-то время будет оставаться в собст­венности банков. И тут банкам снова придется выбирать, что делать: создать для работы с непрофильными активами собственную структуру (именно так поступили Сбербанк, создавший подразделение «Сбербанк Капитал», ВТБ – «ВТБ Капитал», ВЭБ – «ВЭБ-инвест») либо поручить заботу о вновь обретенной недвижимости знатокам – специалистам рынка.

Компании, готовые предложить банкам свои услуги по управлению активами, уже появились. Например, для оказания полного сервиса услуг по управлению проблемными активами в этом году была создана компания Asset Management Group (AMG), основанная Максимом Стерляговым, возглавлявшим ранее управление недвижимостью Morgan Stanley в России, и Михаилом Гарутиным, советником GR Group по экономическим вопросам, делам о несостоятельности (банкротствах) и арбитражному управлению, членом президиума некоммерческого партнерства «Союз менеджеров и антикризисных управляющих», членом совета директоров ОАО «Банк развития предпринимательства».

AMG оказывает услуги по управлению активами (бизнес-планирование, расчет финансовых моделей, создание и анализ сценариев, оценка эффективности инвестиционного портфеля, анализ трендов, рисков, динамики операционного дохода и т. д.), созданию структуры управления активами в ЗПИФ, Property Management, Lease Management. Также в перечень услуг компании входит экспресс-оценка (прогноз доходной и расходной частей проекта, финансовый анализ портфеля), Due Dilligence (оценка финансовой устойчивости компании, оценка потенциальной стоимости компании или актива, оценка рисков, строительный аудит) и реструктуризация.

В «послужном списке» руководства AMG – реализация более 100 проектов в сфере управления активами, реструктуризации задолженностей, а также антикризисного управления и защиты активов. Есть опыт управления пакетом акций компании «РосЕвроДевелопмент», RBI, RGI. Сегодня под управлением компании находятся объекты общей площадью более 100 тыс. кв. м. В частности, компания занимается разработкой концепции управления гостиничным комплексом «Алроса», управлением имущественным комплексом ГУТ Барнаульского завода «Кристалл», управлением складским комплексом (60 тыс. кв. м) в Московской области.

Еще один пример – в июне 2009 года компании Morgan Stanley и Marshall Capital Partners объявили о создании совместного предприятия Mayak Corporate Real Estate («Маяк») для оказания консультационных услуг в области стратегического управления и монетизации недвижимости. На должность президента компании «Маяк» был назначен Майкл Голомб.

Своими клиентами «Маяк» видит частные и государственные компании, владеющие крупными портфелями непрофильных активов в сфере недвижимости. На первоначальном этапе «Маяк» будет оказывать консультационные услуги компаниям Marshall Capital Partners и Morgan Stanley в отношении активов обеих компаний в сфере недвижимости.

«Рынок по управлению активами только начинает раскачиваться, так что сейчас сложно говорить о какой-то сущест­венной конкуренции в этой сфере», – говорит Максим Стерлягов, управляющий партнер Asset Management Group.

У вас – товар, у нас – купец

Внимательно присматриваются к банковским непрофильным активам и управляющие компании, уже давно существующие на рынке. Часть УК готова предложить аsset management. «Нам интересны активы, проекты, оказавшиеся сегодня у банков и иных непрофильных владельцев недвижимости, чей основный бизнес является другим, – признается Рустам Топчиев, управляющий партнер Adwill Partners. – Мы имеем богатый опыт развития собственных инвестиционных активов разных стадий завершенности, однако из-за повсеместного кризиса в сфере недвижимости возможность привлечения средств в собственные проекты существенно снизилась и мы были вынуждены перестроиться для работы в интересах третьих лиц. Это не консалтинг в чистом виде, и не работа по выполнению узкопрофильного направления, например сдаче в аренду площадей. Тезисно – это практическая работа, касающаяся полного управления проектом сотрудниками моей компании, направленная на уменьшение издержек владельца и увеличение доходности за счет знаний, навыков, контактов и видения. Управление проектом от имени его владельца касается таких существенных направлений, как юридическое сопровождение, коммерческий и технический консалтинг, брокеридж, маркетинг, координация всех участников, обеспечивающих жизнедеятельность актива».

В МФК Regent Hall компания провела полную реконцепцию торговой части, осуществила брокеридж, тем самым повысив капитализацию объекта. Кроме того, Adwill Partners оказывает необходимый консалтинг по обеспечению жизнедеятельности актива. В Regent Hall в штате есть управляющая компания в составе управляющего, бухгалтера, главного инженера и еще нескольких линейных инженеров, отвечающих за работу определенных направлений. Такую форму работы выбрал собственник. Adwill Partners дает персоналу рекомендации по заключению корректных соглашений с арендаторами, пересмотру ранних договоренностей, улучшает интеграцию проекта в профессиональном сообществе, делает проект более узнаваемым. Adwill Partners сделала новый сайт для Regent Hall, рекламные буклеты, изменили позиционирование МФК. Также Regent Hall ведет все переговоры от имени собственника. Все это происходит на контрактной основе, владельцы МФК нанимают Adwill Partners под определенный график и под конкретные задачи.

Полный спектр услуг как по технической эксплуатации, так и по профессиональному коммерческому управлению, включающему в себя все этапы, связанные с поиском и привлечением арендаторов, в том числе и по обеспечению свое­временного исполнения обязательств со стороны арендаторов, готова предложить собственникам девелоперских активов компания KR Properties. Как рассказал директор департамента управления KR Properties Леонид Капров, в управ­лении компании находится более 500 тыс. кв. м.

При доверительном управлении объект недвижимости рассматривается как актив, способный генерировать доходность. Размер доходности оговаривается с владельцем объекта, а способы достижения результата разрабатывает уже непосредственно управляющая компания.

«Для нас любой актив, который мы принимаем в управление, имеет оценку в денежном выражении. А в какой форме – условно это денежные средства как таковые или имеющийся имущественный комплекс – не имеет значения, – говорит Александр Малютин, управляющий партнер Clearlink. – Поэтому, когда мы говорим об управлении активами в виде существующего имущественного комплекса, мы несем ответственность за сохранность и приумножение доверенных нам денежных средств. С другой стороны, приобретая актив в виде опции на девелопмент, мы затрачиваем денежные средства. К девелопменту, помимо чисто технических функций, мы также подходим как к элементу управления: нам дают денежные средства, мы вкладываем деньги, и оценкой выхода из проекта будет служить доходность капитала. Это не просто fee-девелопмент, где мы вошли и выполняем лишь технические функции, при окончании работы получая свое вознаграждение. Мы управляем активом , то есть рисками и доходностью доверенного нам капитала». В качестве примера Александр Малютин приводит БЦ «Акрус», управление которым осуществляет Clearlink. Получив в управление бизнес-центр, компания поменяла практически все – от названия (раньше этот комплекс назывался WestBridge) до формата договоров с арендаторами, в рамках разработанной долгосрочной инвес­тиционной стратегии. С самого начала арендаторам предложили долгосрочные договоры, выйти из которых досрочно практически невозможно. Таким образом, компания подготовилась к кризису, защищая доверенный капитал: жесткие долгосрочные договорные отношения арендаторами исполняются. Исходя из того, что арендаторам нужен реальный open book, УК отделила арендную ставку от операционных расходов.

По мнению Александра Малютина, asset management помимо доходности капитала – это прежде всего управление рисками. В недвижимости под управлением рисками нужно понимать не только качество объекта недвижимости, но также качественный состав арендаторов и структурирование всех уровней договорных отношений на активе.

Clearlink также не скрывает своего интереса к активам, доставшимся банкам. «Банки, получив огромное количество активов разной стадии развития, не знают, что с этим делать, так как это не их профильный бизнес, они были вынуждены забирать активы в рамках обеспечения по непогашенным кредитным обязательствам. Однако активами надо обязательно заниматься, необходимо ими управлять, иначе они потеряют свою стоимость, – считает Александр Малютин. – Это самая большая ниша, которую я вижу, и я считаю, что это ниша открыта. Нашей компании интересно работать в этом направлении, сейчас мы ведем переговоры с некоторыми заинтересованными клиентами».

Опыт доверительного управления капиталом есть у компании Sawatzky Property Management. Аsset management используется на объектах, которые находятся в собственности компании.

«Что касается аsset management в нашей стране, по моему мнению, рынок еще не дозрел до этого, – считает Евгения Власова, генеральный директор Sawatzky Property Management. – Я с ходу даже не могу назвать объекты, где бы комплекс услуг по аsset management был отдан сторонним управляющим компаниям. Хотя на развитых рынках это считается само собой разумеющимся: ведение договоров аренды, сбор арендной платы и обеспечение поступления дохода собственнику, ведение бухгалтерии, которая обусловлена требованием законодательства и управленческим учетом. У нас эта услуга пока еще не популярна. Мы думаем, что ситуация должна сдвинуться, когда сюда придут инвестиционные фонды, которые по своей структуре все услуги отдают на аутсорсинг. Хотя сейчас, конечно, неизвестно, когда это произойдет».

Спасибо, сами справимся!

Несмотря на быстро реагирующий на перемены рынок, предлагающий перечень услуг оптом и в розницу, далеко не все владельцы девелоперских активов готовы доверить управление недвижимостью сторонней компании. «У нас в принципе существует правило не работать с управляющими компаниями. Мы сами осуществляем эти функции, – говорит Александр Репринцев, генеральный директор, председатель правления «ВЭБ-инвест». – У меня подход такой: если ты управляешь готовым объектом и у тебя в штате есть люди, которые за зарплату выполняют определенные функции, зачем нужны дополнительные надстройки? Мы взяли за основу принцип управлять своими силами». Вместе с этим «ВЭБ-инвест» не отказывается от привлечения специалистов из управляющих компаний. Сейчас и в «Сибирском молле» и в «Новинском пассаже», которыми управляет «ВЭБ-инвест», существует серьезный штат сотрудников, включая инженеров, юристов, коммерческую службу, которые полностью справляются с ситуацией. В Новосибирске компания продолжает сотрудничать с прежним генеральным директором. Были внесены некоторые корректировки: в штатное расписание включили коммерческого директора, и такая связка генерального и коммерческого директора сейчас в Новосибирске, по мнению Александра Репринцева, очень удачно работает. В «Новинский пассаж» «ВЭБ-инвест» также привлек профессионального управляющего. На аутсорсинге работают эксплуатирующие организации, которые занимаются технической эксплуатацией: клининг, охрана, эксплуатация инженерных систем. Такие функции, как управление и организация контроля, «ВЭБ-инвест» оставляет за собой.

О преимуществах компаний по управлению непрофильными активами перед подразделениями, которые банки сами создают для управления непрофильными активами, неоднозначны и мнения самих участников рынка. Леонид Капров, например, полагает, что особенных преимуществ у таких компаний нет, просто для профессиональных управляющих компаний – это основной род деятельности. Он считает, что такого рода услуги будут востребованы финансовыми структурами, компаниями, которые владеют небольшими объемами недвижимости и которым невыгодно создавать собственные управляющие подразделения.

Максим Стерлягов, напротив, думает, что преимущество компаний по управлению непрофильными активами состоит в том, что они специализированно занимаются данной проблематикой, их мотивация нацелена на решение проблем, они мобильны, независимы, им невыгодно раздувать штат. Эту точку зрения подтверждают уже появляющиеся случаи, когда даже при существовании специальных подразделений банки отдают часть объектов в управление на аутсорсинг. Например, торговая недвижимость компании «Алпи», переданная в счет погашения долга по кредитам сети Сбербанку, впоследствии перешла в управление ГК «Регионы». В управление компании досталось 18 объектов общей площадью более 200 тыс. кв. м в Красноярском крае и Хакассии, 9 объектов общей площадью около 150 тыс. кв. м в Кемеровской и Новосибирской областях. «Был организован конкурс для управляющих компаний на получения права управления вышеуказанными активами, – говорит Амиран Муцоев, директор по стратегии и развитию ГК «Регионы». – Условия, а также концепция развития данного проекта, предложенные ГК «Регионы», оказались самыми выгодными и интересными, в результате управление было передано нам».

Как рассказал Амиран Муцоев, компания готовит реконцепцию объектов. Контроль за качеством производимых работ был недостаточно жестким, в связи с чем была также нарушена концепция этих комплексов. В результате большинство полученных в управление объектов требуют серьезных капвложений в улучшение технического состояния, для того чтобы они соответствовали всем требованиям, предъявляемым к комплексам такого уровня. Для этого планируется провести серьезный пересмотр состава арендаторов, привлечь новых арендаторов, способных удовлетворить существующий дефицит качественных услуг для населения. После реализации запланированных изменений планируется создание нового единого бренда для всех объектов.

«И «Сбербанк Капитал», и «ВТБ Капитал» являются инвестиционными подразделениями крупных госбанков. В текущей ситуации они вынуждены заниматься реструктуризацией проблемных активов. Однако основной идеей является превращение их в конкурентоспособные инвестиционные банки, – говорит Саян Цыренов, аналитик департамента «Рынки капитала» компании Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko. – Кроме того, даже сейчас они готовы отдавать девелоперские активы в управление профессиональным управляющим: гипермаркеты «Алпи» были переданы в управление группе компаний «Регионы». Очевидно, что услуги таких компаний, как AMG и «Maяк» будут востребованы многими банками при условии привлечения в эти компании сотрудников со значительным опытом в области управления активами в недвижимости».

С тем, что непрофессионалам в сфере коммерческой недвижимости гораздо выгоднее нанимать профессиональные управляющие компании на контрактной основе, чем брать в штат дорогих менеджеров по управлению недвижимостью, соглашается Рустам Топчиев, управляющий партнер Adwill Partners. «Мое мнение на этот счет основано на понимании рынка, – говорит он. – Конечно, какие-то банки будут пытаться осуществлять управление активами своими руками. Но я уверен, что, не имея опыта, не имея установленных отношений с участниками рынка начиная от государственных органов и заканчивая консультантами и брокерами, не говоря об архитекторах, подрядчиках и т. д., обслуживание таких активов обойдется банкам дороже. Это тот самый случай, когда скупой платит дважды. Позиции банков, стремящихся сами управлять активами, объясняются несколькими факторами. Во-первых, рынок услуг подобного рода не развит. До последнего времени сделок, в результате которых компаниям и банкам доставались непрофильные активы, практически не было. Во-вторых, отсутствие доверия к УК со стороны банков. Как банку доверить существенные с точки зрения рыночной стоимости активы компании, с которой их ничего не связывает? На рынке нет доверия компаниям, которые предлагают услуги консалтинга. Бытует мнение, что они непрофессиональны, и некоторые компании дают основания так думать».

Максим Стерлягов считает, что непрофильные активы, которые остаются у банков, представляют собой запутанный клубок из различных неструктурированных проблем, начиная с юридических и заканчивая организационными и коммерческими проблемами. «Я не думаю, что решение всех эти проблем внутри банков практически осуществимо, принимая во внимание объем работы и спектр индустрий, – говорит он. – Банкам сейчас как никогда нужны профессионалы различных областей на условиях аутсорсинга, для того чтобы не раздувать бюрократический аппарат, четко формулировать задачи и быть project-менеджером, а не исполнителем по решению проблем с непрофильными активами».