Продолжающийся более года финансовый кризис привел к падению рынка строительства более чем на 70%, соответственно увеличилось количество недвижимости, попадающей в разряд проблемной. По словам члена правления компании Drees & Sommer Дмитрия Павлоцкого, число таких объектов возросло, и сейчас 35–43% рынка занимают проблемные активы.
В погоне за дешевизной
Подавляющая часть проблемных объектов находится в Москве. «Это связано только с одним фактором, – говорит Дмитрий Павлоцкий, – с инвестиционной привлекательностью, которая до кризиса в столице была намного выше, чем в регионах». Однако региональные проекты, считает управляющий директор Sawatzky Property Management Евгения Власова, пострадали сильнее, поскольку большинство девелоперов, строивших ранее объекты по всей России, сегодня сосредоточили свои силы на завершении столичных проектов.
Резкий рост числа проблемных активов существенным образом изменил характер работы юридических компаний. По словам руководителя департамента «Недвижимость. Земля. Строительство» юридической фирмы «Вегас-Лекс» Юрия Борисенко, если до кризиса основную часть портфеля составляло ведение сделок клиентов и только 10–15% – судебные процессы (как правило, споры девелоперов с проектировщиками, подрядчиками и госорганами), то с сентября прошлого года 60–70% работы приходится на судебные дела, в числе которых оспаривание сделок со стороны конкурсных управляющих, взыскания залогов и нарушения обязательств. Среди последних преобладают, как отмечает партнер компании Baker & McKenzie Максим Кузнеченков, споры в связи с неисполнением обязательств по договорам аренды, предварительным договорам аренды, договорам строительного подряда и договорам об ипотеке. Рассмотрение споров в данных областях особенно затратно по времени, подчеркивает Максим Кузнеченков. Что неудивительно, учитывая многочисленность видов проблемных активов. Юрий Борисенко относит к таковым объекты, обремененные залогом по просроченным кредитам; объекты, принадлежащие компаниям-банкротам или находящимся на предбанкротной стадии; здания, в отношении которых имеются разногласия между сособственниками о порядке использования и эксплуатации либо спор о собственности; объекты, имеющие риск изъятия прежними собст венниками вследствие дефектов ранее заключенных сделок; незавершенные активы с истекшими сроками действия разрешительной и земельной документации, а также объекты, требующие изменения назначения или технических параметров для сохранения рентабельности; объекты, подлежащие изъятию для государственных или муниципальных нужд, и т. д. По мнению гендиректора «Северин Проект» Александра Балабина, в 99% случаев такие объекты обременены целым комплексом проблем, включая юридический и финансовый аспекты.
Сегодня именно активы с различными юридическими изъянами зачастую пытаются продать или купить по дешевке. Однако как продавца, так и покупателя при подобных сделках подстерегают опасности, которые могут сделать объект «золотым» с точки зрения затрат. Так, в сделках с активами, обремененными залогом по просроченным кредитам, основная проблема, по словам Юрия Борисенко, состоит в том, чтобы согласовать схему погашения, которая одновременно снимает залог, банковские требования, процентные и штрафные санкции и полностью выводит объект из-под влияния как банка, так и продавца. Как правило, это сложные трехсторонние сделки (или с бОльшим числом сторон в случае пула банков). При управлении таким объектом следует ожидать неприятностей по ранее заключенным договорам. «В них могут быть заложены некие «мины». Например, бывший владелец сдал в долгосрочную аренду здание либо его часть каким-то своим фирмам по заведомо низкой цене или заключил долгосрочный контракт на клининг с подконтрольной компанией, – рассказывает Юрий Борисенко. – Выйти из таких договоров зачастую невозможно, так как досрочное расторжение повлечет большие штрафные санкции. Но наличие договоров, подписанных в пользу бывшего владельца, может в итоге нивелировать ту разницу в цене объекта, ради которой он, собственно, и был куплен».
Среди зданий, принадлежащих компаниям-банкротам или находящимся на предбанкротной стадии, наиболее опасны сделки с последними. При покупке объекта обанкротившейся компании головную боль вызовет лишь необходимость согласования новых арендных ставок, условий техобслуживания и т. п. при перезаключении договоров с арендаторами. А вот покупка актива у фирмы в предбанкротном состоянии чревата весьма серьезными рисками. Кредиторы могут начать процедуру оспаривания сделок, заключенных в течение шести месяцев перед банкротством продавца, если будет доказано, что цена объекта была занижена. «Поскольку подобные сделки заключаются именно по заниженной цене, – подчеркивает Юрий Борисенко, – так как акционеры заинтересованы в быстром получении денег, впоследствии конкурсный управляющий может от имени кредиторов оспорить сделку и попытаться изъять здание либо дойти до прокуратуры с заявлениями о мошенничестве
Управляй, но проверяй
С точки зрения управления и эксплуатации наиболее уязвимыми, по мнению Максима Кузнеченкова, являются торговые и офисные комплексы, принадлежащие нескольким сособственникам: «Июльское постановление Пленума Высшего Арбитражного Суда № 64 о правах собственников на общее имущество в здании создает дополнительные основания для пересмотра отношений, зачастую документально не оформленных, между сособственниками, что может повысить напряженность между ними, а это, в свою очередь, негативно отразится на качестве управления зданием». Кризис в разы увеличил количество таких объектов. Например, когда пул банков получает в собственность здание несостоятельного должника или девелопер вместо крупных блоков вынужден продавать БЦ мелкими частями (как делают сейчас, например, «ДОН-Строй» и MIRAX), число владельцев возрастает на порядок. «Необходимо заранее обязать всех сособственников подписать единые правила эксплуатации здания, определяющие в том числе порядок охраны, эксплуатационных издержек и т. п., – поясняет Юрий Борисенко, – в противном случае они никогда не договорятся, кто в какой доле и за что должен платить, в итоге объект становится ущербным и теряет стоимость. Кроме того, это сильно ударит по крупнейшему владельцу, который будет вынужден нести большую часть расходов».
Классический случай – объект, по которому имеется спор о собственности (кому принадлежит титул), тоже несет в себе немалый риск, в том числе для эксплуатирующей компании и арендаторов. Если по решению суда меняется собственник, все заключенные договоры могут остаться не оплаченными: юридически они считаются недействительными, поскольку заключены с ненадлежащим лицом. Те же риски характерны для случая, когда возникает угроза изъятия здания прежними собственниками вследствие дефектов ранее заключенных сделок. Но наиболее «популярный» сегодня проблемный актив – т. н. «незавершенка», или «недострой», когда, по словам Александра Балабина, завершенного объекта юридически не существует, а срок документации истек или истекает. Тем не менее такие здания тоже требуют технического обслуживания. Юрий Борисенко обращает внимание, что в случае продажи объекта, например, банку за долги или инвестору возникает риск неоплаты работы подрядчиков, поскольку имеющиеся договоры к зданию не привязаны: «Поэтому все контракты, которые подписываются с компанией, владеющей незавершенкой и пытающейся ее продать или зачесть за долги, должны быть предоплатными».
Впрочем, недостроенное здание может и не иметь юридических изъянов, однако с точки зрения управления все равно будет считаться проблемным. «Мы подразделяем такие активы на несколько категорий, – говорит Дмитрий Павлоцкий, – нерентабельные участки; объекты под снос; эксплуатируемые здания; построенные здания без арендаторов, не введенные в эксплуатацию; недострой и объекты, остановленные на стадии проектирования». По мнению Евгении Власовой, сюда можно также отнести некачественные объекты с плохо продуманной концепцией, которые даже в докризисное время не имели особых конкурентных преимуществ. Проблемный актив требует от управляющей компании применения определенной стратегии, которая для каждого объекта выбирается индивидуально.
Прибыль или убыток?
Основных стратегий пять. Самая эффективная из них, по словам Дмитрия Павлоцкого, стратегия развития – т. н. редевелопмент, вторая – завершение проекта, находящегося в процессе проектирования или строительства. Далее консервация, четвертая – временное использование, пятая – снос. Разумеется, подчеркивает Евгения Власова, каждый собственник по-своему видит стратегию управления проблемными активами: «Все зависит от его финансовых возможностей и планов в отношении актива. Если объект находится на стадии строительства, один предпочтет его консервацию, выгода которой вызывает сомнения, поскольку замороженный проект также требует расходов, другой приложит все усилия, чтобы он начал функционировать. Кто-то продает здание, а кто-то стремится получать доход даже в кризисное время, предпринимая различные действия: компромиссы с арендаторами по условиям аренды, реконцепция объекта и т. д.».
Наиболее затратной, по мнению Александра Балабина, является консервация: «Это вынужденная мера, эффективность которой лишь в том, что она позволяет во время поиска путей выхода из трудностей хоть как-то контролировать ситуацию». Дмитрий Павлоцкий придерживается иного мнения: «В Европе, где консервация объектов довольно популярна, в рамках этой стратегии разрабатывается определенная маркетинговая концепция, которая порой настолько выгодна, что заставляет откладывать ввод здания в эксплуатацию. Примерами являются комплекс на Парижской площади в Берлине и ТЦ на Невском проспекте в Петербурге – прибыль за счет рекламных шагов и размещения больших баннеров на фасаде зданий оказалась значительнее ожидаемой».
К сожалению, в России грамотно проведенная консервация практически не встречается. Не говоря уже об извлечении выгоды за счет маркетинга, не решаются даже такие серьезные вопросы, как охрана окружающей среды, утилизация строительного мусора и вредных веществ и т. д. Нерадивые собственники пренебрегают даже элементарной гигиенической безопасностью оборудования: например, если складирование вентиляционных коробов произведено неправильно, то по истечении года их невозможно будет монтировать. Решающим фактором при консервации является выбор эксплуатационных служб, которые будут заниматься вопросами безопасности, уборки, обслуживания инженерных систем, освещения и т. п. «Без консультантов, которые разработают технические задания для каждой из этих служб, здесь не обойтись, – утверждает Дмитрий Павлоцкий, – поскольку консервируемый объект требует индивидуального подхода и креативности». По мнению эксперта, в Москве нет ни одного объекта, консервация которого проведена грамотно, а ярким негативным примером является башня «Россия»: «Здание консервировалось дважды в связи с недостатком финансирования – в 2003-м и в 2009 году. Неудовлетворительная, с нашей точки зрения, концепция консервации, с полным отсутствием маркетинговых мероприятий создает угрозу разрушения здания и снижает его стоимость». Весьма печальный, но закономерный итог неумения воспользоваться потенциалом объекта.
Что касается перспектив проблемных объектов, то в отношении недостроя, по мнению Максима Кузнеченкова, если в ближайшее время не начнется оживление на рынке аренды, проектные компании ожидает дальнейшее перераспределение собственников вплоть до полного вытеснения первоначальных владельцев. «В то же время массовых продаж залогового имущества я не жду. С точки зрения достройки – пока не оживет рынок аренды, с активами вряд ли что-нибудь будет происходить. Но устойчивое повышение спроса со стороны арендаторов может заставить банкиров пойти на риск и дать средства на достройку», – отмечает г-н Кузнеченков. Юрий Борисенко считает возможным вариант реструктуризации долгов за рубежом: «У нас есть клиенты, под российские активы получившие кредитование за границей под 4–5% и разморозившие проекты. Правда, для этого нужно иметь опыт работы за рубежом, хорошую кредитную историю и ликвидные, желательно незаложенные активы». В любом случае Дмитрий Павлоцкий рекомендует собственникам вначале скрупулезно просчитать все возможные сценарии и лишь после комплексного анализа принимать решение, как поступить с тем или иным проблемным активом.
Стратегия – завершение проекта
БЦ «Домников»
Бизнес-центр класса А общей площадью 132 тыс. кв. м: три здания, включая 28-этажный бизнес-центр, предназначенный для головного офиса крупной компании. Инфраструктура: рестораны, магазины, бассейн и фитнес-центр, 5-уровневый паркинг на 1100 м/м. Из 65 тыс. кв. м 30% сдано в аренду. «Альфа-банк» арендовал 24 тыс. кв. м в башне. Девелопером принято решение о завершении проекта (в том числе за счет заморозки других объектов). Адрес: Москва, пр-т Академика Сахарова, вл. 30. Девелопер – ОАО «ОПИН», архитектор – Алексей Воронцов. Результат: за счет выбора наиболее перспективного объекта из портфеля бизнес-центр был завершен и повышены его конкурентные преимущества в перспективе.
Стратегия – редевелопмент
Офисный комплекс на территории квартала – шелковая фабрика Клода-Мари Жиро (с 1917 г. фабрика «Красная Роза»)
На площади 5,7 га после реконструкции расположатся 10 зданий классов А+, А и В общей площадью 170 тыс. кв. м (малоэтажная застройка). Два уникальных особняка – усадьба Всеволожских и галерея Жиро – тщательно восстанавливаются. Адрес: Москва, ул. Т. Фрунзе. Девелопер – KR Properties, архитектор – «Сергей Киселев и партнеры». Результат: использование исторической архитектуры и современных инженерных решений для создания высококлассного офисного пространства.
