Закинули девелоперы сети...
О сетевых проектах девелоперы в России заговорили в начале 2000-х. Первооткрывателем данного направления и наиболее успешным игроком на рынке в настоящее время является компания «ИКЕА» со своим сетевым проектом «Мега». Сегодня «Мега» включает в себя 12 торговых центров, на 2010 год запланировано открытие «Меги» в Самаре, ведется строительство «Меги» в Уфе.
На второе место по значимости можно поставить ГК «Ташир» с их сетевым проектом «Рио». В 2005 году холдинг приступил к развитию сети ТРЦ под брендом «Рио». Сегодня в нее входят шесть действующих объектов в Москве, Коломне, Ярославле и Белгороде, среди них один из крупнейших мегамоллов столицы (220 тыс. кв. м), располагающийся на пересечении Дмитровского шоссе и МКАД. На данный момент в стадии строительства находятся еще 8 ТРЦ, 14 объектов торговой недвижимости проектируется. У компании «Молл Менеджмент» 10 проектов ТРЦ «Парк Хаус». Пять из них работают в Самаре, Волгограде, Екатеринбурге, Тольятти и Казани и еще пять строятся. ГК «Регионы», основанная в 2004 году специально с целью создания на территории России сети ТРЦ под брендом «Июнь», пока имеет в своем активе два ТРЦ – в СанктПетербурге и в Красноярске. В 2010 году планируется открытие ТРЦ «Июнь» в Череповце. Всего ГК «Регионы» намерена открыть 10 проектов.
На заре создания компания «Торговый квартал» заявила о строительстве 50 ТЦ. Однако пока у ГК «Торговый квартал» работают два ТРЦ и еще два строятся. «Росевродевелопмент» объявлял о планах строительства пяти ТРЦ «Планета». Пока на орбиту выведена одна «Планета».
Все вышеназванные торговые центры были построены и открыты за последние два-три года. «Кризис спутал карты сетевым девелоперам, – считает Алексей Могила, директор департамента коммерческой недвижимости компании Penny Lane Realty. – Некоторые заявления о развитии сетей ТРЦ так и остались только на бумаге. Не снизила своей активности разве что компания «ИКЕА». Остальные по факту успели реализовать меньше половины заявленных проектов». Только ли кризис остановил развитие сетевых проектов или сама идея единого брендирования в принципе оказалась не очень жизне способной?
Жизнь под одним брендом
Clover Group выбрала строительство сетей в качестве основного направления своей деятельности в 2007 году. Экономика в регионах начала стремительно развиваться, а значит, возник высокий спрос на торговые и офисные комплексы с современной инфраструктурой.
Для разных направлений деятельности МФК были разработаны несколько различных решений, обеспечивающих стандарты качества и оптимальное управление проектами:
1. Clover House состоит из бизнесцентра и галереи бутиков;
2. Clover Citycenter состоит из отеля, развлекательного центра, бизнес-центра, галереи бутиков;
3. Clover Plaza отличается от Clover Citycenter более высоким уровнем отеля, большими площадями и наличием жилых апартаментов премиум- и бизнес-класса. В зависимости от проекта в МФК могут располагаться зоны фуд-корта, фитнесцентры, детские игровые площадки.
На сегодняшний день на территории России работают несколько проектов под этими брендами. В 2006–2007 годах под брендом Clover House был введен в строй объект в Нижневартовске (общая площадь 7722 кв. м, торговая – 2894 кв. м), в 2007 году – во Владивостоке (общая площадь 13 928 кв. м, торговоразвлекательная – 11 138 кв. м) и в Ростове-на-Дону.
Одним из самых интересных объектов компании Clover Group является МФК Clover Citycenter в Калининграде, построенный в 2008 году. Он расположен на площади Победы – в историческом и деловом центре города. Многофункциональный комплекс общей площадью 48,5 тыс. кв. м объединяет бизнес-центр класса А (площадь 13,2 тыс. кв. м), торговоразвлекательный комплекс (10,1 тыс. кв. м), ресторан, детскую развлекательную зону и пятизвездочную гостиницу Radisson SAS на 178 номеров (14,5 тыс. кв. м). Здание оборудовано подземной парковкой площадью 10 тыс. кв. м. Авторами проекта выступили специалисты ирландской архитектурной мастерской Murray O Laoire Architects, которые разработали идею оригинального экстерьера здания с переменной этажностью: 2–3 этажа в торговой части и 8–9 этажей в офисной и гостиничной частях. Среди арендаторов торговой части такие бренды, как Intimissimi, Sephora, Calzedonia.
Clover Citycenter в г. Калиниграде является ярким примером интеллектуального здания, в котором применяются инновационные технологии управления системами жизнеобеспечения «умный дом». Clover House в Ростове-на-Дону стал первым офисным центром класса А в городе. Он объединяет офисную часть класса А, торговый центр, подземный и наземный паркинг. Общая площадь 17-этажного здания составляет 25,8 тыс. квадратных метров. Среди арендаторов офисной части такие компании, как Bayer Shering Pharma, Volvo, Siemens, Microsoft, Росгосстрах.
Жизнеспособность при критически кризисном состоянии рынка у разных составляющих МФК оказалась различной в зависимости от региона. «В Ростове довольно успешно удалось заполнить арендаторами офисный центр, в Калининграде, наоборот, торговую часть. Сейчас в Калининграде мы вводим в эксплуатацию третью составляющую МФК – гостиницу Radisson SAS. Это наш первый опыт управления многофункциональным комплексом, имеющим в своем составе отель, и нам очень интересно будет посмотреть, как проявит себя комплекс в таком составе», – говорит генеральный директор Clover Group Александр Попов.
Собственно говоря, однозначно типовыми проектами назвать объекты Clover нельзя. Во-первых, практически все они различаются по соотношению торговых и офисных площадей. Например, в Ростове-на-Дону офисная часть занимает 2/3 общей площади, что вызвано расположением комплекса в деловом центре города, в Калининграде бизнес-центр, торгово-развлекательный и гостиничный сектора занимают примерно равные доли, во Владивостоке заметно доминирует торговая часть, а в Нижневартовске – офисная. Как поясняют в компании, это вызвано внимательным изучением особенностей локаций на этапе проектирования проектов, ориентированием на потребности конечных потребителей и поиском оптимального распределения площадей.
Во-вторых, каждый комплекс имеет свой собственный архитектурный облик. Для того чтобы успешно функционировать, МФК должен в первую очередь оптимально вписаться в существующий местный ландшафт, иметь яркую привлекательную архитектуру, говорящую о категории объекта, и учитывать общую направленность развития города. Разработкой проектов для Clover Group занимаются ведущие иностранные и отечественные архитекторы, такие как ADP Group, Chapman & Taylor (Великобритания), Murray O Laoire Architects (Ирландия), IMB ASYMETRIA Architects (Польша) и др. Строительство объектов ведется силами подрядчиков, отбираемых в ходе тендеров, на основе тщательно проработанных архитектурных и инженерных стандартов единой системы качества, получившей название Clover Development System (CDS), применяемой на всех объектах, которые реализует компания Clover Group.
Проверено на себе
«Строительство сетевых торговых центров выглядит перспективным путем развития, – считает Алексей Могила, директор департамента коммерческой недвижимости компании Penny Lane Realty. – Его плюсы – понятный сформированный пул основных арендаторов, проработанная архитектурно-планировочная концепция объекта, единая федеральная рекламная компания».
В компании «Кловер Групп» среди основных плюсов отмечают интерес к сетевым объектам прежде всего со стороны федеральных компаний, приходящих в регионы и динамично расширяющих свою розничную сеть по сбыту продукции и оказанию услуг (ритейл, аптеки, телеком, банки, страховые компании, call-центры). Как правило, они нацелены на высокую деловую активность и имеют повышенные требования к качеству офисных и торговых помещений.
«Главный плюс сетевых проектов состоит в экономии на продвижении бренда, – считает Виталий Ефимкин, вицепрезидент ГК «Ташир». – Мы вкладываем значительные средства в формирование бренда, а потом многократно его воспроизводим. Помимо того, что клонируется бренд, клонируются все бизнес-процессы. Помимо этого сетевые ТЦ могут заключать с ритейлерами взаимовыгодные пакетные соглашения. Бывает, что ритейлер не понимает, зачем ему идти в тот или иной регион, но, доверяя сети, он идет вслед за ней. Благодаря пакетным соглашениям мы наполняем наши торговые центры в регионах».
Опробовав идею сетевых проектов, девелоперы обнаружили, что помимо весьма привлекательных плюсов здесь имеются и определенные трудности.
Главная трудность при управлении сетевыми проектами, как считают в Clover Group, заключается в необходимости соответствовать выбранному позиционированию, формату объектов и целевой аудитории, что включает в себя повышенное внимание к оценке ресурсов и определению стратегии и концепции МФК. Очень важно для компании грамотно выбрать город, местонахождение земельного участка, обеспечивающего наряду с высокой проходимостью объекта удобство его эксплуатации, и обеспечить эффективное маркетинговое планирование продвижения объекта среди целевого состава арендаторов и посетителей ТЦ.
«Минусы тиражирования проекта – сложность учета региональных особенностей – экономических, национальных, социальных, бюрократических и т. д. Кроме того, могут возникнуть сложности с подбором подходящей площадки для размещения объекта, – подтверждает вышесказанное Алексей Могила. – Приходя в новый город и приводя туда известные мировые бренды, в условиях низкой конкуренции (в зависимости от выбранного города, региона) сеть ТРЦ просто обречена на успех среди потребителей. Если же город, регион уже обеспечен качественными торговыми объектами, то успешность нового игрока в большой степени зависит от удачного местоположения и продуманной концепции и, главное, ее корректной реализации».
Елена Просветова, ведущий экспертаналитик GVA Sawyer, к минусам сетевых проектов относит необходимость существенных вложений в предварительный маркетинг, меньшую гибкость к изменению внешних условий, существенные вложения на поддержания бренда.
Своеобразной проверкой на прочность для сетевых проектов стал кризис.
По мнению Виталия Ефимкина, сетевые проекты в регионах значительно легче переживают кризис именно потому, что за счет пакетных соглашений у них есть возможность заполнять ТЦ «якорями». А, как известно, когда у ТЦ сформирован пул «якорей», ему легче привлекать местных арендаторов.
«Когда мы были молодой и быстрорастущей компанией, нам хотелось быстро набрать обороты, поэтому мы пошли в регионы с планами амбициозного строительства сетевых комплексов mixed-use. Выбор формата сетевых проектов был связан с их очевидными преимуществами. Предполагалась оптимизация затрат на строительство благодаря использованию разработанных типовых решений, материалов и инженерного оборудования, а также снижение сроков реализации и повышение эффективности управления объектами. Но в условиях сегодняшней экономичес кой ситуации картина не выглядит столь оптимистичной. Добиться унификации, на которую мы изначально рассчитывали, у нас не получилось. Это было бы возможным только при условии строительства по четкому плану, при соблюдении которого можно было бы получить максимальную выгоду от сетевых проектов. В условиях, когда объекты реализовываются с большой разницей во времени, а не согласно продуманному плану, полностью достичь эффекта экономии издержек не получается», – говорит Александр Попов.
Все реализованные объекты сети МФК под брендом Сlover относятся к числу современных интеллектуальных зданий, в которых применены самые передовые технические достижения в сфере обеспечения безопасности, климат-контроля, звукоизоляции, коммуникаций и функционирования всех инженерных систем. Предполагалась, что использование автоматизированной системы «умный дом» не только сделает эксплуатацию комплекса более удобной, но и позволит также сэкономить на затратах, в том числе и на персонал. Но в условиях кризиса, когда, во-первых, все объекты реализуются в разное время, что делает невозможным существование единой управляющей компании, а во-вторых, когда на рынке труда существует избыток недорогих рабочих рук, такие дорогостоящие особенности имеют слишком долгосрочный эффект в плане экономии эксплуатационных издержек. И очень длинный срок окупаемости, который сегодня является непозволительной роскошью для девелоперов. Поэтому при развитии сети в будущем и реализации новых объектов компания планирует использовать более доступные технологии.
Эксперты рынка полагают, что существование сети объектов под одним брендом не всегда себя оправдывает, и что на развитом рынке каждый объект должен быть уникальным и иметь индивидуальную концепцию, заточенную под конкретное место и конкретного покупателя. Наиболее успешные девелоперы, занимающиеся сетевыми проектами, как показывает практика, учатся быть более гибкими и часто меняют концепцию объекта в зависимости его местоположения и потребительского спроса. Помимо приведенных выше примеров можно привести еще один. Группа компаний «Ташир», разрабатывая концепцию офисного цент ра, который будет расположен рядом со зданием Газпрома, решила строить БЦ не под брендом SK Plaza, а, сделав ставку на газпромовское окружение, назвала бизнесцентр Gazoil Plaza. Изменение концепции помогло продвижению проекта, площади были сданы за 9 месяцев до окончания строительства. Во время кризиса ни один из арендаторов не ушел, а ставки не были снижены. Сейчас «Ташир» там же строит квартал, который будет называться Gazoil Citу, нацеленный на потребительскую аудиторию Газпрома и аффилированных с ним компаний.
Личное мнение
Анна Ширяева, генеральный директор «Магазин Магазинов в ассоциации с CB Richard Ellis»
На мой взгляд, единое брендирование сетевых проектов ТЦ, принявшее у нас массовый характер, изначально было большой ошибкой наших девелоперов. Даже проект «Мега», который можно назвать наиболее успешным из всех сетевых проектов, что-то теряет из-за того, что все «Меги» носят одно и то же название. Если бы один ТЦ назывался «Мега», второй – «Вега», третий – «Нега», покупатель бы подумал, в какой из трех разных центров ему сегодня поехать, и, возможно, периодически посещал бы все три. Когда все центры называются одинаково, это подразумевает, что и центры – одинаковые, поэтому он поедет только в ближайший. Тем самым девелоперы, создавая в одном и том же городе проекты под одним брендом, безусловно, теряют часть своих посетителей. Девелоперы думают, что задав однажды какой-то стандарт и клонируя его, они привлекут торговых операторов. На самом деле все проекты получаются разные – и это тоже противоречие! А торговые операторы стремятся просто в хорошие центры, независимо от их названия. На нынешнем, уже достаточно развитом рынке никого из арендаторов одними сетевыми названием не купишь. У той же «Меги» есть успешные центры, куда хотят все ритейлеры, где есть лист ожидания, но куда арендодатель выбирает только тех, кто ему сейчас нужен, и есть менее успешные, где большая ротация, откуда съезжают арендаторы. Чтобы заполнить ряд своих региональных ТЦ, «Мега» вынуждает арендаторов брать площади в региональных «Мегах» как условие подписания договора аренды на площади в одной из столичных «Мег».
Одно и то же клонированное название не дает никаких преимуществ, и, с моей точки зрения, изначально абсурдно. Побывав в одном из «Макдоналдсов», посетитель знает, что в любом другом ресторане этой сети он купит то же самое. ТЦ, как правило, обслуживает население своей торговой зоны, поэтому человеку, отправляющемуся в другую часть города, нет смысла заходить в ТЦ с тем же названием. Этот алгоритм поведения, который используется для торговых и фастфудных сетей, не только никоим образом не относится к ТЦ, а он им – противопоказан.
Например, у сети ТЦ «Золотой Вавилон» и так не самый удачный бренд, не говоря уже о логотипе. После того, как недавно появился «Золотой Вавилон» в Ростокино, который в три раза больше своих ранее построенных тезок и имеет сильно отличающийся состав арендаторов, все стало еще менее понятным. Что у общего у этих центров, кроме хозяина? А какое дело покупателям, кто хозяин того или иного ТЦ? А если для покупателя нет ничего общего, то почему название такое же? Надев на новый ТЦ лейбл от чего-то совершенно другого, ситуацию не улучшили, а ухудшили.
Ритейлеры выбирают не сеть, в которую им хотелось бы войти, а отдельный центр, исходя из его плюсов. Единственное, что может получить ритейлер при аренде площадей именно в сетевых центрах, это некоторая предсказуемость, оперативное удобство ведения арендных отношений, работа с одним арендодателем, но при этом, опять же нет никакой необходимости в том, чтобы объекты назывались одинаково. Если предположить, что единый бренд ТЦ нацелен на ритейлеров, то следует помнить, что процесс сдачи центра в аренду занимает один-два года, а потом этот же бренд десятилетиями работает только на посетителей, то есть на население. И здесь логика единого бренда заканчивается. Бренд, под которым открывается торговый центр, должен быть уникален и заточен под конкретную концепцию, под конкретное место, под тип покупателя и не копировать никакой другой.
За годы работы я так и не услышала ни одного достойного обоснования в пользу единого бренда у группы ТЦ. Не знаю я и ни одного преимущества, которое бы возникало у ТЦ только по факту сетевого брендирования. А явные противоречия такого подхода с основами, азами этого бизнеса для меня очевидны.
Несколько лет назад «Система-Галс» приняла решение, что сделает стандартный проект ТЦ и будет его клонировать по России. В итоге – не получилось, потому что уже сама идея абсурдна для тех, кто понимает. Сетевые проекты можно было делать только на безумно растущем рынке, который пожирал все и на время прощал все ошибки и неудачи. А сейчас мы двигаемся к европейской норме, где абы что, абы как, абы где стараются не строить, где почти не встретишь клонирования ТЦ под общим брендом и где немало девелоперов ТЦ, построивших и владеющих десятками центров, и у каждого центра – свое название.
