Ташир: жизнь не по правилам

От провинции до империи

Главное достоинство небольшого городка Ташир, расположенного в 160 км от Еревана, – то, что здесь родился Самвел Карапетян, президент ГК «Ташир». Впрочем, тогда городок именовался гораздо скромнее – Калинино. Своему красивому громкому имени городок обязан Самвелу Карапетяну и его друзьям, которые в 1991 году вышли с инициативой переименования города: Таширом называлась античная провинция в области Гугарк Великой Армении, охватывавшей этот регион (ее название сохранилось в имени горной реки).

Название античной провинции стало именем и динамично развивающейся компании, по масштабам деятельности сравнимой скорее с империей. Сегодня «Ташир» – это холдинг, объединяющий более 200 компаний, работающих в различных областях экономики – от девелопмента до телекоммуникаций. «Ташир» построил и управляет более чем 60 объектами коммерческой недвижимости общей площадью свыше 1 млн кв. м. Численность сотрудников холдинга превышает 30 тысяч человек.

Трудно представить, но начиналась история сегодняшней империи с организации производства (или цеха по производству) швейных изделий для ширпотреба и для предприятий, которым занимался первый в «Ташире» кооператив «Зенит», основанный в родном городке выпускником Ереванского политехнического института Самвелом Карапетяном. Помимо выпуска модных маек с принтами кооператив занимался производством резинотехнической продукции для автомобилей. Бизнес пошел, и вскоре компания наладила поставки в Сибирь, Киев, Крым, Липецк, Ростов, Москву и другие города.

В конце 1996 года Самвел Карапетян выкупил акции оптового предприятия «Калугаглавснаб», на базе которого компания стала выстраивать бизнес. Активно используя бартерные схемы, бизнесмену вскоре удалось превратить дышавший на ладан «Калугаглавснаб» в успешное прибыльное предприятие.

Бизнесмен загрузил работой местные швейные фабрики, снабдив их сырьем и необходимыми для производства товарами. В то время в стране не было денег, товар обменивался на товар. Нужно было найти для фабрик сырье, потом сшить одежду, скажем для металлургов, поменять ее на металл, металл обменять еще на чтото... Главное в этой цепочке – выйти на деньги. У бизнесмена это получалось.

В «Ташире» рассказывают, что компании хорошо помог кризис 1998 года, когда все залежавшиеся товары моментально уходили со складов в обмен на живые деньги.

В 1998 году компания реализовала свой первый девелоперский проект, построив в центре Калуги первый современный торговый центр «Пассаж». Компания купила помещение разваленного «Химфармзавода», расположенного в центре города, и за год возвела торговый центр. По современным меркам он был совсем небольшим, 6 тыс. кв. м, однако в конце 90-х годов в России вообще не было торговых центров, и среди жителей Калуги, привыкших отовариваться на рынках, «Пассаж» произвел настоящий фурор.

Примерно в это же время компания купила в Москве помещение развалившегося автокомбината, на месте которого потом был построен первый в Москве ТРЦ «РИО». Поскольку процедура согласования проекта в столице традиционно занимает около двух лет, за этот срок «Ташир» успел построить по торговому центру в Туле и Ярославле.

В Москву, в Москву!

Строить торговые центры в регионах хорошо, но амбиции «Ташира» формулой «лучше быть первым в деревне, чем вторым в городе» ограничиться не могли. Столица дразнила огромными прибылями и манила к себе. Однако было понятно, что в Москву так просто не войти. Теоретически можно было купить проект, прошедший все стадии согласования. Однако стоило это бешеных денег. По словам вице-президента ГК «Ташир» Виталия Ефимкина, за участок и проект такого ТРЦ, как «РИО» на Севастопольском проспекте площадью 90 тыс. кв. м, пришлось бы заплатить как минимум $150 млн. В 2008 году 1 кв. м подобного проекта стал стоить до $3 тыс. Если платить $150 млн за проект и еще столько же за строительство, срок окупаемости проекта превысит 10 лет. «Ташир» выбрал другую тактику. Чтобы выйти на низкую себестоимость, был сделан акцент на собственном производстве строительных материалов. Компания создала свое производство стройматериалов и свои строительные организации, освоив все виды работ от системы вентиляции и кондиционирования до отделки. «Мы понимали, что только с умением быстро и качественно строить и с низкой себестоимостью мы можем сказать свое слово в Москве, – говорит Виталий Ефимкин. – Люди, понимая, насколько мощные у нас строительные структуры, предлагали нам сотрудничество. Примером такого сотрудничества может служить «Ереван Плаза». Наш партнер занимался участком и проектом, мы – строительством. Этот подход, кстати, позволяет нам успешно работать и в кризис».

Московский дебют оказался для компании удачным. Объем инвестиций в «РИО» на Севастопольском составил $50 млн, сейчас объект оценивается в $250–300 млн. Следующим столичным проектом группы стал ТРЦ «Ереван Плаза», который обошелся девелоперу уже в $100 млн.

Сегодня в активах компании 12 ТРЦ, среди которых крупнейший торговоразвлекательный комплекс Москвы – мегамолл «РИО» на Дмитровском шоссе площадью 220 тыс. кв. м. В стадии строительства находятся еще 8 ТРЦ, 14 объектов торговой недвижимости проектируются. Также в портфеле компании 6 бизнесцентров, среди них – Gazoil Plaza на улице Наметкина площадью 37 тыс. кв. м. В стадии строительства – три БЦ, среди которых бизнес-центра класса А SK-Royal (в составе проекта «Сити-Парк Москва») площадью 40 тыс. кв. м. В активе ГК «Ташир» 5 действующих гостиничных комплексов: в Сочи, Ялте, Калуге и на трассе Москва – Киев. Кроме того, строится гостиница в составе проекта «Сити-Парк 1000-летия Ярославля», проектируется отель в составе «Сити-Парк Калуга».

«Непрофильный» бизнес

В состав империи «Ташир» входят не только объекты недвижимости, заводы и банки. Есть у девелопера сеть кинотеатров «Синема Стар», которая работает в ТРЦ холдинга «Ташир». Компания активно развивает сетевой ритейл: гипермаркеты формата DIY «Наш дом» и «Наш дом – Электроника», магазины одежды «Модный альянс», Clothins store network, магазины джинсовой одежды Wild West, мультибрендовые магазины Euro Fashion, полноформатные детские магазины Kids Garden, продуктовые рынки «Фрешмаркет», алкомаркеты «Виноград», международная корпорация «Гранд Фуд» (включая сеть пиццерий «Ташир пицца), крупнейшая европейская сеть фастфуда Quick, аптеки «СК Фарм», салоны красоты, магазины подарков и сувениров «Барон», парфюмерные магазины Ma Belle.

«После того как ушел «АрбатПрестиж», перед нами встал выбор: месяцами искать нового арендатора либо открыть свой аналогичный бизнес – торговлю косметикой, – говорит Виталий Ефимкин. – Разумеется, все произошло не внезапно, ритейлеры уже разрабатывали новый формат. Сейчас открыто уже 5 магазинов косметики. Во время кризиса у нас открылась целая линейка одежных магазинов. Идея открыть свои магазины была давно, однако, когда во время кризиса стали возникать проблемы с арендаторами, настало время воплотить ее в жизнь. За время кризиса к новым брендам люди привыкнут».

Зачем владельцам заводов, бизнесцентров и торговых центров магазины парфюмерии или, к примеру, рестораны? На первый взгляд лишняя головная боль. Однако в «Ташире» считают иначе. Когда силы компании ограниченны, она занимается одним направлением. Разные направления, связанные друг с другом, дают мощный синергетический эффект. У «Ташира» достаточно сил, чтобы запускать все эти направления, и эффективность такого подхода очевидна: производство поддерживает строительство, строительство, в свою очередь, девелопмент, девелопмент – ритейл и так далее.

Как известно, в разные периоды разные сегменты экономики чувствуют себя по-разному. И тут очень важна диверсификация бизнеса. «Почему в кризис мы не пострадали, а совсем наоборот? Да, наступили не лучшие времена для девелопмента. Но наличие самого девелопмента поддерживало производство, – рассказывает Виталий Ефимкин. – Наш производственный комплекс не пострадал. Так как производство работало, работало и строительство. Девелопмент поддерживал энергетику, энергетика – строительство».

Сеть ресторанов в принципе хороший источник доходов. Как известно, до кризиса лучший доход приносили рестораны премиум-класса, теперь увеличились доходы среднего и нижнего сегментов. Фастфуд вообще чувствует себя замечательно. Так как у «Ташира» есть и рестораны класса люкс, и фастфуд, доходы в целом не пострадали».

«Я против того, чтобы «складывать все яйца в одну корзину». Когда компания «сажает» своих арендаторов в свои же торговые центры, значительно возрастает риск. Если что-то пойдет не так, компания пострадает и как арендатор, и как арендодатель, – считает Татьяна Ключинская, директор департамента торговой недвижимости Colliers International. – Однако с точки зрения развития увеличение доли ритейла внутри ГК – это перспективное направление. Процент оборота лучше контролировать в своих магазинах. Главное – не перегнуть палку, чтобы доля собственных арендаторов в ТЦ не превысила разумные пределы. При продаже стоимость объекта, в котором торговые операторы принадлежат его владельцу, может быть уменьшена. Однако «Ташир», насколько известно, не планирует продавать свои ТЦ, а наоборот, покупает новые объекты».

В конце ноября прошлого года ГК «Ташир» запустила совсем необычный проект – Comedy Cafe. Проект разработан совместно с компанией «Комеди клаб продакшн». Кафе нового формата ориентировано на молодежную аудиторию – поклонников популярной телепрограммы. В оформлении сети кафе будет использоваться фирменная символика «Комеди клаб», помимо этого запланированы выступления участников проекта и регулярные кастинги для всех желающих попасть в телепрограммы продюсерского центра. В свою очередь, «Комеди клаб продакшн» предоставит возможность круглосуточной трансляции Comedy TV внутри сети кафе. Первые кафе, помимо Москвы, в ближайшее время появятся в Белгороде и Калуге. Всего в течение пяти лет в ТЦ, принадлежащих «Таширу», предполагается открыть 50 ресторанов сети.

Кризис. Время покупать

До кризиса «Ташир» нередко упрекали в слишком консервативной политике, дескать, если бы компания была агрессивнее, смелее использовала кредиты, легко могла бы завоевать большую часть рынка.

«При определении стратегии развития компании необходимо учитывать два основных параметра – доходность и риск, – считает Константин Ковалев, управляющий партнер компании Blackwood. – Кризисный период отчетливо продемонстрировал, что для девелоперов не всегда оправданно экстенсивное развитие за счет наращивания портфеля бумажных проектов в максимально возможном количестве городов. Менее рискованная стратегия развития позволяет компании более прочно стоять на ногах и благополучно пережить период экономической нестабильности».

Самвел Карапетян, славящийся своей интуицией и умением просчитывать на десятки ходов вперед, не сторонник кавалерийских атак на рынок недвижимости. Чем, как не интуицией, объяснить тот факт, что компания, собиравшаяся несколько лет назад выходить на IPO, вдруг решила «пока подождать»? Не особенно торопился до кризиса «Ташир» и с покупкой активов и земли, стоимость которых, как тогда всем казалось, будет только расти. «Подождите», – охладил президент горячие головы подчиненных, предлагающих как можно скорее покупать земельные участки. Расчет Карапетяна оказался верным: время покупать настало чуть позже. И тогда «Ташир» выделил $1 млрд для инвестирования в привлекательные активы в Москве. В 2009 году «Ташир» закрыл сделки по семи объектам недвижимости, среди которых специализированный мебельный центр «РИО» (бывший ТЦ «Тряпка», общая площадь – 32 тыс.кв. м, объем инвестиций – $10 млн), доля ТРЦ «РИО» (бывший ТЦ «Шоколад» в г. Реутове, 175 тыс. кв. м, объем инвестиций – $100 млн), 50% офисно-гостиничного комплекса в центральном ядре ММДЦ «Москва-Сити» (общая площадь – 70 тыс. кв. м, сумма сделки – $100 млн).

Также «Ташир» примерно за $60 млн выкупил обязательства по кредиту, залогом которого был ТЦ «Европарк» (86 тыс. кв. м) на Рублевке. Сделка очень удачная: «Европарк», стоящий сейчас как минимум $200 млн по рыночной цене, обошелся «Таширу» втрое дешевле.

На MIPIM «Ташир» рассказал о еще одном своем приобретении – ТРЦ «РИО» на Ленинском проспекте. Общая площадь объекта составляет 76 тыс. кв. м, объем инвестиций – $200 млн.

«Неправильная» жизнь

В компании «Ташир» не любят жить в рамках строго очерченных правил. Жизнь по правилам, как им кажется, ведет к застою. Поэтому они любят действовать наперекор общепринятым правилам и нормам. Например, правильно экспансию в регионы начинать с городов-миллионников. «Ташир» же не пошел в миллионники, а, напротив, стал строить ТЦ в городах с населением 500 тыс. человек и меньше. И с объяснением не поспорить: в городахмиллионниках торговых центров уже много, существует конкуренция, а в малых городах ТЦ «РИО» становится первым цивилизованным торговым объектом и практически монополистом.

Или вот еще пример. Правила запрещают сажать в ТЦ индивидуальных предпринимателей. В «РИО», напротив, «индивидуалам» создали все условия для успешной работы. Такая антикризисная программа позволила наполнить торговые центры арендаторами. Во время кризиса никто не выводит на рынок новые бренды – «Ташир» выводит и, более того, увеличивает долю ритейла в компании с 8 до 25%. Игра против правил? Да. Но вполне созвучная рынку.

«Тактика региональной экспансии ГК «Ташир» выглядит вполне оправданной: в менее крупных региональных городах конкуренция на рынке профессиональной торговой недвижимости отсутствует, и такая ситуация будет характерна для многих городов еще долгое время, – считает Константин Ковалев, управляющий партнер компании Blackwood. – Отсутствие конкуренции существенно облегчает девелоперу процесс завоевания рыночной доли: как правило, существует большое предложение земельных участков под строительство, слабее конкуренция среди торговых операторов. Это притом, что уровень дохода населения во многих некрупных региональных городах сопоставим с аналогичным показателем городовмиллионников». Привлечение локальных торговых операторов в ТРЦ наряду с международными и федеральными брендами, по мнению Константина Ковалева, также оправданно: нередко местные игроки рынка могут предложить качественный и конкурентоспособный продукт, а ставка аренды для них будет, как правило, выше по сравнению с более известными торговыми операторами.

«Как девелопер компания «Ташир» является успешной. У них свои подходы, свое видение девелопмента. «Ташир» – держатель большого набора брендов, сам строит торговые комплексы, сам сдает их в аренду, самостоятельно управляет комплексами, – говорит Татьяна Ключинская, директор департамента торговой недвижимости Colliers International. – Концепцию комплексов «РИО» можно оценивать по-разному. Однако говорить о том, что ГК «Ташир» очень сильно отступает от каких-то общепринятых правил, неверно. Например, немецкая сеть «Глобус» вообще работает только в регионах и пока не развивается в столице с ее дорогими площадями. Местные торговые операторы также есть во всех торговых комплексах, как расположенных в регионах, так и в Москве. Однако, правда и то, что торговых площадей, занимаемых локальными операторами, в «РИО» больше, чем в остальных ТЦ. В европейских торговых центрах большую площадь занимают якорные арендаторы. В ТРЦ «РИО» нарезка несколько мельче, чем принято в классическом варианте. Но так как все ТРЦ «РИО» успешны, понятно, что такая модель тоже имеет право на существование».

Рынок знает «Ташир» в первую очередь как девелопера. Однако девелопмент никогда не занимал в общем объеме деятельности компании более трети. Руководство компании уверено, что вскоре догонит и перегонит девелопмент... энергетика, в этой отрасли видится гораздо больший потенциал. Поэтому за последние несколько лет был создан энергетический холдинг «Каскад», занимающийся энергоснабжением и энергосбытом, и компания «Каскад-Энерго», выпускающая высоковольтное и низковольтное электрооборудование. Группа «Каскад», кстати, стала одной из первых частных компаний, занявшихся оптовыми поставками электроэнергии после реформы РАО «ЕЭС». Не остался «Ташир» в стороне и от телекоммуникаций. Его предприятия «Ташир Телеком» и «Электроком» обеспечивают услугами телефонии и Интернета все объекты компании.

Еще одно «правило против правил» «Ташира» – брать как можно меньше кредитов. На сегодня кредитный портфель компании составляет около $300 млн. По сравнению с оборотом «Ташира» сумма эта не велика, однако руководство компании считает, что гораздо лучше развиваться без займов, на свои. Впрочем, правило «лучше жить на свои» сегодня подтверждает и сама жизнь. Похоже, что благодаря этому правилу кризис для «Ташира» – не испытание, а новые возможности упрочить свое положение на рынке. Возможности, которые компания грамотно использует.