Этнический хай-тек: отель «Арарат Парк Хаятт Москва»

Девелопмент
Нижняя часть Неглинной улицы традиционно считалась в столице армянским «анклавом». В далеком 1988 году, когда Реставрационно-строительный концерн «Лусине» приобрел участок земли, на котором теперь возвышается «Арарат Парк Хаятт Москва», там находилось двухэтажное здание, в котором размещались универсам и знаменитое кафе «Арарат» - пристанище разнообразных диссидентов, потягивавших армянский кофе с коньяком под стоны умирающего Советского Союза. На втором этаже здания располагалась крошечная гостиница на десять номеров.
«Лусине» начал строительство отеля в 1998 году, финансируя проект из своего кармана. Возглавил проект основатель и владелец концерна Мурад Саргсян, и, учитывая немалые финансовые затруднения, с которыми сталкивалась его компания, можно с уверенностью сказать, что проект, особенно на ранних стадиях, продвигался во многом исключительно благодаря огромному личному влиянию г-на Саргсяна на всех его участников, за исключением разве что кредиторов.
Результатом плодотворного сотрудничества команды из «Мастерской-22» Моспроекта под руководством Виктора Красникова и армянских архитекторов, прежде всего Саркиса Гурджаняна, стало уникальное сочетание традиционной армянской архетиктуры и высоких технологий. Фасад здания вызывает ассоциации с армянской крепостью и украшен плитами из красного гранита. Внутри здания кафе «Арарат», как напоминание о более чем скромной «родословной» отеля, контрастирует с массивным атриумом, стена которого закована в причудливой формы стальной каркас, абстрактный и вместе с тем гармоничный, спускающийся каскадом и плавно перетекающий в лифты.
Как сообщил Иржи Кобос, генеральный менеджер отеля, к работе над интерьерами была привлечена целая плеяда европейских фирм - от французской компании, поставлявшей некогда сталь для Эйфелевой башни, до итальянского производителя стекла. Выполняли работы на объекте преимущественно армянские строители.
В ходе работ приходилось устранять разногласия с московским правительством, настоявшим на сокращении высоты здания на один этаж и на изменении дизайна крыши. Однако, по словам Иржи Кобоса, все закончилось благополучно.
С увеличением финансирования проект становился все более масштабным. В 1999 году его бюджет был определен в $42 млн. По словам сегодняшнего директора «Лусине» Ары Арамяна, проект оказался для компании несколько более «тяжеловесным», чем предполагалось вначале. (Прежде компания «Лусине» занималась не менее важными, но все же не столь масштабными проектами – например, реставрацией Третьяковской галереи.)
В 2000 году концерн провел переговоры с рядом международных гостиничных сетей, в том числе с Hilton, которая и выиграла тендер. После этого в прессе прошла информация о том, что открытие отеля в 2001 году состоится именно под брэндом Hilton. Однако с 2000 года ситуация развивалась по хорошо знакомому большинству крупных посткризисных проектов сценарию: перебои с финансированием вынудили «Лусине» заморозить проект на целый год. Концерн обратился за финансовой помощью к Hilton, но получил отказ. Вскоре после этого Hilton вовсе вышел из проекта, который был затем перепродан ЗАО «ИнтерРусь–М», занимавшемуся, как говорит г-н Арамян, банковской и страховой деятельностью. Представители Hilton отказались от комментариев по данному вопросу.
Новый владелец начал поиски нового партнера, завершившиеся летом 2002 года заключением соглашения с Hyatt International. ЗАО «ИнтерРусь–М» получило ссуду в банковском консорциуме, включавшем МДМ-банк, Росбанк и Московский кредитный банк. Для завершения проекта - с учетом выплаченных процентов - потребовалось $64 млн. Практически все кредиты были получены на Российском валютном рынке, как, впрочем, и для других крупных проектов, требовавших в посткризисный период немедленного рефинансирования. Г-н Арамян отдает должное мудрости Российских банков: «...Деньги на проект удалось найти без необходимости вносить крупный залог».
Что касается расторжения контракта с Hilton, то, по словам заместителя директора Hotel Consulting and Development Group Марины Смирновой, это не содержало каких-либо особых сложностей, поскольку, в соответствии с одним из положений контракта, «нарушение отелем установленных сроков начала работ дает противоположной стороне право на расторжение контракта».
Иржи Кобос отмечает, что Hyatt присоединился к проекту необычно поздно: «Мы обсудили возможный план девелопмента Park Hyatt, затем начали вносить изменения. Но все это на очень поздней стадии – до открытия оставалось всего 4 месяца, обычно мы начинаем работать как минимум за 12 месяцев». Однако поздно или рано, но вряд ли кто-либо в гостиничном бизнесе станет отрицать тот факт, что проект несомненно увенчался успехом.

Менеджмент
По словам главного консультанта по гостиничному бизнесу компании Ernst & Young Скотта Антеля, управление отелем осуществляется по классической схеме. Hyatt оперирует всеми системами отеля, а также проводит обучение персонала. Контракт на управление содержит положение о «кредитном поручительстве», что позволяет Hyatt в случае необходимости, пользуясь своей репутацией, получать кредит на международных валютных рынках, например через Европейский банк реконструкции и развития. Но пока в этом не было необходимости. «Если раньше срок погашения составлял 9 лет, то сейчас уже 5-7 лет» - говорит г-н Арамян. «Отель взял медленный старт, - поясняет Скотт Антель, - но на сегодняшний день он один из лучших и один из самых доходных в Москве».

Инфраструктура
Отель располагает всей необходимой инфраструктурой как для ведения повседневного бизнеса, так и для организации банкетов и торжественных мероприятий. Смесь хай-тека и традиций армянского зодчества способствует созданию особой, неповторимой атмосферы. Однако все же сложно угодить всем. Г-н Арамян отмечает, что «Лусине» не смогла разместить в отеле большой современный конференц-зал, что весьма досадно, учитывая нехватку в центре столицы сооружений, способных вместить более 450 участников, и объясняет это недостаточной площадью земельного участка. Иржи Кобос, напротив, считает, что инфраструктура отеля отлично сбалансирована - он и не замышлялся как место проведения крупных мероприятий. Главным залогом успеха отеля является прежде всего его уникальность.
Еще одной особенностью отеля является не слишком вместительная стоянка для машин, однако г-н Арамян считает по этому поводу, что «тот, кто выбирает пятизвездочный отель, обычно не сидит за рулем сам, прокат автомобилей в городе пока не очень развит». Если эта ситуация изменится, отель готов вести переговоры с ЦУМом, который расположен через дорогу и в настоящее время находится на реконструкции, по расширению площади своего подземного гаража.

Конкуренция
Сейчас отель пользуется большой популярностью у клиентов как из ближнего так и из дальнего зарубежья. Но долго ли это продлится? Открытие в течение ближайших двух лет отеля Hilton Intourist, заново отреставрированной «Москвы» и еще двух новых отелей на Старой Площади, находящихся сейчас в стадии планирования, может сильно изменить рынок. По словам г-жи Смирновой, в этой части Москвы вскоре начнется строительство других пятизвездочных отелей, переговоры об этом находятся в настоящее время в заключительной стадии.
Гостиничный бизнес традиционно зависит от наплыва туристов, поэтому очень многое связано с тем, насколько удачно Москва сможет позиционировать себя в качестве крупного туристического центра. В последние два года отмечается значительное увеличение числа туристов из самых дальних регионов, и они все чаще отдают предпочтение роскошным пятизвездочным отелям.
Но вот поддержать столь бурную динамику роста может быть сложно, особенно если политическая и экономическая ситуация в стране, напрямую влияющая на число туристов, изменится к худшему: ведь давно замечено, что в атмосфере экономической нестабильности дорогие пятизвездочные отели в целом страдают гораздо сильнее трех-четырехзвездочных. Между тем в центре Москвы почти не осталось трех-четырехзвездочных гостиниц. «Москва» и «Интурист» - на реконструкции, «Минск» скоро закроют. Таким образом, на рынке осталось не более 1000 номеров подобного класса, поэтому желающему остановиться в центре клиенту выбирать в принципе не из чего - кроме пятизвездочных отелей. Именно в этом, возможно, и заключается фатальная ошибка градостроителей. Перенасыщение центра отелями одного класса может привести к так называемому Берлинскому синдрому, когда предложение начинает доминировать над спросом - со всеми вытекающими из этого неутешительными последствиями.
На рассуждения о возможной конкуренции г-н Арамян отвечает просто: «Москва - пятизвездочный город». Ararat Park Hyatt Moscow, без сомнения, - отличный проект. Его изюминка – неповторимость, его преимущество – уникальная идея создателя и главного вдохновителя проекта Мурада Саргсяна, сумевшего объединить эффективные экономические подходы с древней культурной традицией. Именно этому, вероятно, стоит поучиться у него конкурентам - гигантским международным гостиничным сетям, намеревающимся пустить корни в столице. Москва - своеобразный город, и концепции развития, с успехом работавшие в других странах, могут здесь не прижиться, особенно когда предложение начинает превышать спрос.

Сведения об отеле:

Количество номеров: 219

Количество ресторанов: 3 ресторана и 2 бара

Владелец: ЗАО «ИнтерРусь-М»

Ценовой диапазон: от $400 до $3100 за номер

Девелопер: Реставрационно-строительный концерн «Лусине»

Генеральный директор: Мурад Саргсян

Aрхитектурный дизайн – «Мастерская-22», Моспроект

Менеджер проекта – Андрей Меерсон

Главные архитекторы: Евгений Серов, Виктория Воронова, Татьяна Пенская

Архитекторы – Саркис Гурджанян, Виктор Красников, Михаил Шишков