Жизнь в конкуренции

Некоторым кажется, что лицо рынка стало более цивилизованным, другие все отчетливее видят проступающий «звериный оскал». С одной стороны, слышно много слов о том, что рост конкуренции заставляет повышать качество услуг. С другой – известно, что повсеместной нормой стали такие элементы конкурентной борьбы, как откаты. В том, что с наступлением кризиса отношения на рынке ужесточились, нет сомнений ни у кого. «Кризис значительно повлиял на рынок коммерческой недвижимости. По сравнению с «перегретым» этапом развития рынка коммерческой недвижимости, который начался в 2005-м и закончился в 2008-м, рынок стал намного более конкурентным. Количество потенциальных клиентов, да и объем деловой активности сократился разительно. Есть примеры, когда компании просто покинули рынок, так как не смогли справиться с ситуацией», – отмечает Тим Миллард, генеральный директор компании Cushman & Wakefield.

Каждый сегмент рынка превратился в поле битвы. «Конкуренция выросла на порядок. Сейчас рынок покупателей: их стало гораздо меньше и борьба за них обострилась. Причем эта «борьба» идет на всех фронтах: за работодателя – на рынке персонала, за арендатора – на рынке недвижимости, за деньги – на инвестиционном и банковском рынках и на многих других. И знаете что, мне это очень нравится, надеюсь, это приведет к общему повышению уровня качества: и персонала, и объектов, и сделок, и людей в целом», – рассуждает Евгений Алешин, генеральный директор Storm Properties.

Уровни конкуренции Хотя ряд компаний ушли с рынка, кардинальной перестановки сил не произошло. Лидеры и аутсайдеры остались на своих местах. «В целом ситуация на рынке не изменилась. «Большая пятерка» как была, так и осталась. Есть много маленьких игроков (обычно это бывшие брокеры), которые открывают свои маленькие конторы и пытаются найти свою нишу, но это не влияет на картину в целом», – замечает Шарль Будэ, управляющий директор Jones Lang LaSalle.

На рынке консалтинга и брокериджа, где, по многим оценкам, конкуренция выросла наиболее ощутимо, ситуация выглядит следующим образом. Первый уровень – крупнейшие компании, названия которых всем известны, – Cushman & Wakefield, Knight Frank, Jones Long LaSalle, Colliers International, CBRE. Здесь конкуренция ужесточилась не так сильно, как можно было ожидать. «Да, объем работ, а вместе с этим доход сократились, но уменьшилось и количество сотрудников в этих компаниях. Сокращения в 2008–2009 году были очень значительными именно в крупных компаниях. Поэтому общая нагрузка на человека сегодня не намного меньше», – анализирует ситуацию Елизавета Эстрина, директор направления оценки, консалтинга, инвестиций и рынков капитала Core Group. По сути, консультанты потеряли заказы только на IPO, что являлось наиболее прибыльным бизнесом, но остальные работы остались. Кроме того, возросла доля заказов на реконцепцию с целью адаптации к современным условиям, добавляет Эстрина. Аналогичной позиции придерживаются и представители «большой пятерки». Например, как утверждает Тим Миллард, объем конкуренции вернулся на докризисный уровень, хотя сам рынок стал меньше.

Некоторые консультанты, впрочем, пострадали серьезно. Так, головное предприятие DTZ Debenham Zadelhoff приняло решение закрыть представительство в России с убытками в 6 млн фунтов стерлингов. Российские обязательства банкрота взяла на себя казахстанская IMS, работающая по франшизе DTZ. С октября 2009 года в компании происходили крупные перемены в топ-менеджменте, и в конце июля этого года компания начала выступать под брендом DTZ-IMS.

Во втором эшелоне (Blackwood, Praedium, Astera и пр.) изменений также не много. Никто из известных компаний среднего сегмента рынок не покинул. Там тоже прошли сокращения сотрудников и были снижены цены на услуги. Сегодня эти компании не страдают от отсутствия работы. Можно выделить еще третий уровень – компании, которые не успели закрепиться на рынке до кризиса. Это либо организованные при девелопере, либо совсем новые компании. «Здесь конкуренция достаточно высока, но опять же я не стала бы говорить о серьезном ужесточении. Да, на третий уровень кризис оказал наибольшее влияние, потому что их уровень прочности много ниже, чем остальных игроков. Они выживали только за счет старых клиентов и максимального снижения стоимости работ». В целом в большинстве конкурентных сегментов рынка ситуация такова, что позиции сильных игроков усилились, слабые отвалились», – замечает Елизавета Эстрина.

Рынок покупателя

На российском рынке да последнего времени накал конкурентной борьбы был невысок, нерастраченную энергию выплескивали в спорах между клиентами и подрядчиками. Сначала условия диктовали подрядчики, затем чаша весов качнулась в другую сторону. Стал ли от этого рынок цивилизованнее? «Я очень рад тому, что ушло в прошлое то хамское отношение к клиентам, которое наблюдалось у многих избалованных контрактами подрядчиков. Увы, но сейчас такое же хамское отношение можно наблюдать у некоторых клиентов по отношению к подрядчикам, а это грустно, не нужно повторять ошибки других, ведь все на этом свете временно, даже рынок покупателя», – философствует Евгений Алешин.

Благодаря тому, что сегодня мы имеем рынок покупателя, для консультантов фокус сместился с собственников на арендаторов. Как отмечает Шарль Будэ, в условиях кризиса арендаторы стали более ответственно подходить к поиску помещений, и в этой связи оказались востребованы услуги консультантов. Это подтверждает и его ближайший конкурент Тим Миллард. «Основным изменением в 2009 году стало смещение акцентов: рынок перестал быть рынком владельцев помещений, а стал рынком арендатора. Это случилось вследствие множества факторов, среди них снижающийся спрос, избыток площадей и высокий уровень вакантных площадей. Это привело к тому, что арендаторы активно использовали консультантов, чтобы пересмотреть условия аренды, а арендодатели стали больше полагаться на консультантов, чтобы сдать/продать вакантные площади», – рассказывает он. Период, когда процесс сдачи в аренду или продажи был легким, закончился, и это делает сервисные компании, работающие в сфере недвижимости (брокеров, консультантов, управляющих и т. д.), более ценными в глазах владельцев помещений. То, что существует на более развитых рынках, теперь и в России – арендатор стал основой развития бизнеса.

Устойчивые преимущества

Нередко ради сокращения издержек компании стараются отказаться, где это только возможно, от посторонних услуг и все делать самим. Это одна из наиболее жестких ситуаций на рынке управления недвижимостью. «Потенциальных объектов, готовых к работе с внешней УК, стало меньше. Естественно, борьба за них обострилась. Главная тенденция здесь – это сокращение расходов на эксплуатацию со стороны собственников объектов. УК приходится работать на экономически менее выгодных условиях и быть максимально гибкими в работе», – говорит Сергей Акулич, вице-президент BlackStone Keeping Company. Кризис значительно снизил количество объектов, собственники которых потенциально готовы передать свое хозяйство в управление внешним компаниям. Подавляющее большинство владельцев недвижимости заняли жесткую позицию: управлять своими силами – так дешевле. В этой ситуации даже компаниям первой величины приходится проявлять большую мобильность. «Когда рынок меняется, подход к работе тоже меняется. В 2009 году наша компания работала с небольшими клиентами, крупных сделок почти не происходило. Вместо того чтобы ждать звонков у телефона, нужно было выйти на рынок и активно искать клиентов», – описывает изменения в работе Шарль Будэ. Правда, заметим, что круг клиентов у Jones Lang LaSalle кардинально не изменился. Просто, как отмечает Шарль Будэ, компании первого эшелона, также пострадали от кризиса и сейчас реализуют небольшие по докризисным меркам проекты.

Устойчивость компании в наше неспокойное время для многих стала главным конкурентным преимуществом. «Не секрет, что недвижимость всегда связана с долгосрочными проектами. Поэтому для любого клиента очень важно иметь качественного партнера, устойчивого в течение долгого времени. Сейчас у нас есть целый ряд клиентов, которые раньше работали с нашими конкурентами, но во время кризиса почувствовали, что эти компании не самые надежные, и пришли к нам. Можно сказать, что мы получили таким образом определенную пользу от кризиса», – замечает Шарль Будэ. Сегодня увеличивается централизация рынка, усиливаются позиции крупных игроков. Впрочем, многие сетуют, что процесс идет не так быстро, как хотелось бы. «У немногочисленных проектов на рынке сегодня два пути. Одни пытаются все, что можно, сделать своими силами: составить концепцию, «заброкерить» объект и управлять им. Вторые уверены, что у них нет права на ошибку, поэтому они обращаются к консультантам. Причем понимают, что если уж обращаться, то к самым лучшим. Таким образом, попадая на рынок, проект с высокой долей вероятности оказывается в руках большой пятерки», – описывает механизм Алексей Ванчугов, генеральный директор City Marketing. Впрочем, стоит сделать поправку на регионы, куда информация доходит с запозданием. Здесь локальные игроки не всегда четко представляют расстановку сил на рынке и легко могут подпасть под обаяние маргинальных, по московским меркам, компаний.

Этика попала под оптимизацию

Расхожее положение, что рост конкуренции позитивно влияет на качество, требует множества оговорок. Например, Вера Сецкая, президент компании GVA Sawyer, считает, что качество услуг, напротив, сильно упало: «В погоне за заказами компании называют настолько низкие цены, что они, как мне кажется, просто не делают возможным выполнение работ на высоком качественном уровне. Такая политика неизбежно приведет к падению уровня качества на рынке в целом».

Вопрос цены сегодня является ключевым для многих игроков. Подобную информацию многие компании тщательно оберегают, что делает рынок все менее прозрачным и дает почву для увлекательных шпионских игр.

«По сравнению с тем, что было три года назад, информация стала более закрытой. Например, может скрываться список арендаторов, находящихся на том или ином объекте. Также скрывается стоимость оказания услуг. Компании объявляют тендеры на оказание услуг, просто чтобы оценить, находятся ли они в рынке и какие услуги сегодня предоставляют конкуренты. Тендеры, проводимые только ради того, чтобы определить стоимость компании, – кризисная тенденция», – делится информацией Наталья Скаландис, директор по управлению NAI Becar. Количество запросов о деятельности той или иной компании на объекте увеличилось в разы. Например, NAI Becar за этот год обработала около сотни коммерческих предложений по управлению объектами. Все они были сделаны, просто чтобы выяснить стоимость оказания услуг. До этого коммерческих предложений были единицы, и все они исходили от собственников.

Зачастую конкуренция принимает откровенно маргинальные формы. Параллельно со снижением качества услуг компании нередко отказываются от какой бы то ни было деловой этики. «Одна компания, которая в силу кармы не попала в топ-5, получила своеобразный заказ. Им отдали работу, сделанную нашим агентством, и попросили сделать заключение позабористей. Не знаю, какая была личная мотивация у заказчика для такого своеобразного отчета, но консультант так расстарался, что перепутал цифры, принципиальные показатели эффективности и даже название нашей компании», – приводит пример из собственной практики Алексей Ванчугов. Помимо демпинга процветает, как говорят лидеры компаний, «воровство персонала» (от себя заметим, что крепостного права на сотрудников пока не ввели). «Специалистов на рынке очень мало, и в последнее время их стали активно перекупать, несмотря на то что в 2009-м многие специалисты освободились за счет сокращений», – говорит Наталья Скаландис. Также, как отмечают участники рынка, откаты, и раньше часто встречающиеся, сегодня стали уже практически повсеместной традицией. «Нередко становится видно, что тендер, в котором участвуешь, уже куплен. Бывает, что конкуренты предлагают перекупить участие в тендере. Все чаще компании решают свои проблемы просто подкупом отдельных сотрудников конкурентов. Плюс включается телефонное право: во время, скажем, участия в аукционе обзваниваются все знакомые, кто хоть как-то может повлиять на его исход, и им обещается благодарность в случае благоприятного результата», – описывает некоторые механизмы Наталья Скаландис.

Ты мне – я тебе

Усилилась не только конкуренция, но и ко операция. Положительной тенденцией стало объединение ресурсов схожих по профилю компаний для выполнения определенной задачи, совместное участие в тендерах, где возможности одной компании дополняют возможности другой. «Такой тенденции практически не существовало до кризиса. Каждый выступал за себя. Отношения с конкурентами, во всяком случае у нас, с началом кризиса потеплели», – отмечает Вера Сецкая.

Компании, работающие на одном поле, нередко объединяются для совместной борьбы за клиентов, которым надо показать пагубность чрезмерной экономии. «Кризис объединил многие управляющие компании в стремлении сделать рынок данных услуг более понятным для собственников и других игроков рынка коммерческой недвижимости», – рассказывает Сергей Акулич. «Рынок всегда был очень конкурентный и где-то агрессивный, но, как ни странно, сегодня я вижу больше кооперации между агентствами, чем раньше. В ситуации, когда один консультант защищает интересы собственника, а другой арендатора, им приходится активно взаимодействовать между собой», – говорит Шарль Будэ. Таким образом, отношения между компаниями, работающими в одной нише, становятся более прозрачными и открытыми. Все больше примеров, когда компании, уже давно работающие вместе на рынке и хорошо знающие друг друга, приводят друг к другу клиентов.

Помимо непосредственно деловых контактов, участились встречи конкурентов на различных семинарах. Все чаще проводятся круглые столы с такими злободневными темами, как пути экономии, возможности увеличения доходности и т. п. Кроме этого стал расти интерес к профессиональным услугам в регионах. «Региональные собст венники пытаются перенять профессиональный опыт. По крайней мере у нас появилось много региональных контрактов. Регионы прислушиваются, копят опыт, а спустя какое-то время пытаются уже сделать что-то свое. Они начали активно участвовать в знаковых мероприятиях, конференциях», – замечает Наталья Скаландис. По ее словам, нередко, особенно в регионах, УК взаимодействуют не как конкуренты, а скорее как партнеры. Если, заходя в новый регион, компания понимает, что не может оперативно оказать собственнику ту или иную услугу, то в качестве субподрядчиков привлекаются коллеги, которые работают под брендом основного подрядчика. Также компании активно обмениваются информацией. «В регионах очень слабо развита аналитика. Поэтому, заходя в тот или иной регион, где уже работает известная управляющая компания, мы можем обратиться к ней за консультацией, договорившись, что они также смогут получить наши консультации по знакомым нам регионам», – рассказывает о способах кооперации Наталья Скаландис. Хотя в кризис все стали мобильнее, многие специалисты не считают, что конкуренция сегодня стала побудительным мотивом для большого числа игроков. «Я не могу отметить серьезного ужесточения конкуренции или изменения конъюнктуры рынка, которая могла бы повлечь за собой передел. Можно отмечать только переход к качественной конкуренции как тренд последних пяти лет. Доходность объекта недвижимости напрямую зависит от качественной работы консультанта, поэтому профессионализм и контроль качества набирают вес стремительно. С точки зрения приоритетов ничего не изменилось: либо клиент выбирает бренд (первый эшелон), либо старается сократить стоимость и выбирает компанию по цене или при наличии личной связи», – говорит Елизавета Эстрина.

Пока картина такова: расстановка сил осталась прежней, каждая компания довольствуется своей нишей. Сократился только персонал и количество заказов. При этом, как отмечает Алексей Ванчугов, практически полное отсутствие живых проектов сегодня не может быть катализатором для роста позитивной конкуренции. Для повышения качества нужны требовательные клиенты.

Пока рано подводить черту и указывать, чему научил кризис игроков рынка коммерческой недвижимости. Однако вектор развития понятен. Централизация рынка будет усиливаться. Качественные компании, обладающие достаточным запасом прочности, упрочат свои позиции, отчаянно борющийся за выживание низший эшелон будет становиться все более маргинальным. Компании средней величины могут пойти по любому из этих путей. Это зависит в том числе и от того, насколько осмотрительны они будут в выборе средств конкурентной борьбы.