Интеллигентный девелопмент? Такое бывает! Сергей Калинин, Галс-Девелопмент

– Вы работаете в Hals-Development чуть больше года. Расскажите, что было самым сложным в этот период?

– Самым сложным было начать строительство первых нескольких проектов, потому что никто в команде и на рынке не верил в то, что их возможно запустить. В результате нам удалось выстроить технологию, по которой сегодня реализуются все наши проекты. Сегодня команда «Галс-Девелопмент» работает как единый слаженный механизм и понимает, как превратить бумажный проект в качественный объект.

– Чему Вы научились за этот год?

– Мы очень плотно работаем с Москвой и с государственными структурами, и это взаимо­действие было новым знанием для меня. Есть нюанс, связанный с «публичностью» нашей компании: каждое наше движение под лупой рассматривается инвесторами и акционерами. Любую подписанную бумагу нужно раскрывать на лондонской и московской биржах, и это, конечно, накладывает очень большую ответственность.

– В этом смысле, наверное, это место работы кардинально отличается от предыдущего.

– Радикально отличается, я бы сказал. В частной компании, как правило, есть интересы акционера, есть договоренности с ним, и все решения принимаются в течение одного–двух дней. Здесь для того, чтобы согласовать решение, требуется, как минимум, две–три недели. Решение нужно правильно оформить, грамотно преподнести, объяснить, чего ты хочешь. Все это, с одной стороны, более трудоемко, с другой стороны, более ответственно и интересно.

– А какой Вы представляете «Галс-Девелопмент» в будущем?

– Вы знаете, мне кажется, что за последние 20 лет капитализма в России в обществе сложился стереотип, что девелопер – это некий грубый и бездушный строитель максимально возможного количества квадратных метров, состоящего из нагромождения стекала и бетона, не несущий никакой ответственности перед жителями и обществом в целом за ту социально-эстетическую роль, которую его здания будут играть в жизни людей. Мы хотим этот стереотип разрушить и на базе «Галс-Девелопмент» создать девелоперскую компанию, которая в каждом из своих проектов сможет совместить интеллигентное, бережное, эстетическое отношение к сложившейся городской среде, интеллектуальное планирование форм и эффективных внутренних пространств и рациональный подход к зарабатыванию прибыли для акционеров. Наша задача – совместить интеллигентность и бизнес-подход. Кто-то скажет, что это не возможно, я же убежден, что это абсолютно реально.

– Полгода назад проходила информация о том, что Hals-Development планирует распродать 70 % своей коммерческой недвижимости. Помнится, тогда некоторые участники рынка назвали это решение преждевременным, считая, что по большей части выставленных на продажу объектов пик капитализации еще не наступил. Остаются ли в силе планы по выходу из проектов?

– Суть девелопера заключается в том, чтобы, реализовав проект, выйти из него на этапе максимальной капитализации. У участников рынка может быть совершенно разное понимание того, когда наступает наилучшее время для продажи актива. Общих принципов здесь нет и быть не может, ведь у каждой компании свой контекст: своя кредитная нагрузка, свои обязательства, свои темпы роста. Поэтому оставлю за скобками комментарии коллег относительно того, когда наступает лучшее для продажи объекта время. У нас в портфеле есть объекты, которые уже построены и сданы в аренду, есть строящиеся здания. Из некоторых проектов, мы считаем, абсолютно разумно начинать выходить уже сейчас. К примеру, сегодня мы сознательно избавляемся от региональных проектов и хотим сконцентрироваться на Москве и области. До конца года мы рассчитываем выйти из ТЦ «Бульвар» в Казани, который уже построен и полностью сдан в аренду. По некоторым объектам мы передвинули сроки продажи. Например, сегодня мы активно не маркетируем ТРЦ «Лето» в Санкт-Петербурге – благоприятный момент для продажи актива пока не наступил. Хотя есть покупатели, которые уже в этом году были готовы совершить сделку.

– Какой стратегии вы будете придерживаться в отношении новых объектов?

– Их мы планируем реализовывать исключительно тогда, когда они будут сданы в эксплуатацию. Соответственно, они будут либо сдаваться в аренду, либо продаваться. Возьмем, например, «Центральный детский магазин». Наша задача – запустить его в конце 2014 года, начать эксплуатировать. Только после этого мы определимся с дальнейшей стратегией по этому активу. Стратегии могут быть разными: либо держать этот актив в течение нескольких лет и окупать затраты на его строительство за счет доходов от его аренды, либо найти одного или нескольких инвесторов, готовых купить этот объект сразу после его запуска в эксплуатацию. Повторюсь, окончательное решение о выборе стратегии будет принято после запуска этого проекта.

– Какого рода проекты вы планируете развивать в будущем? Создается впечатление, что сейчас компания в большей степени сосредоточена на жилых проектах. ЖК «Солнце», элитный квартал «Литератор»…

– Наш портфель будет сбалансирован: 50 % – коммерческая недвижимость, 50 % – жилье. Думаю, в ближайшие полгода вы услышите о наших новых приобретениях. Речь идет о покупке площадок с документацией для реализации коммерческих объектов. Нас прежде всего интересуют офисные центры, торговые комплексы, МФК.

Если говорить о текущем портфеле – да, сейчас у нас семь жилых проектов. Но при этом много и коммерческих активов: «Центральный детский магазин», SkyLight, ТРЦ «Лето», БЦ «Даниловский Форт», курортный комплекс «Камелия», гостиница «Пекин», МФК в ММДЦ «Москва-Сити».

– Давайте обо всем по порядку. Начнем с последнего – что за МФК планируется в «Москве-Сити», каковы метраж, основные функции проекта, инвестиции, сроки реализации и т. д.?

– В марте прошлого года мы приобрели 51% проекта, расположенного на 11‑м участке ММДЦ «Москва-Сити», а в феврале 2012‑го здесь началось строительство МФК. Общий метраж проекта – 230 тыс. кв. м. 70 % будет составлять офисная часть (две высотные башни, 42 и 32 этажа), 15 % – апартаменты и 15 % – гостиница (22‑этажная башня). До конца этого года мы планируем выйти из нулевого цикла по строительству. Сдача всего объекта планируется в середине 2015 года. Точный объем инвестиций в проект сейчас оценить сложно, потому что после покупки проект претерпевает большие изменения, частично проект перепроектируется. Думаю, речь идет о сумме не менее 17 млрд рублей.

– А кому принадлежат 49 % проекта?

– Партнерам, которые вместе с нами развивают этот проект.

– Какая гостиница планируется в проекте? Есть ли предварительные договоренности с оператором?

– У нас идут переговоры с гостиничным оператором; скорее всего, это будет пятизвездочный отель под брендом Sofitel.

– Как вы оцениваете будущую конкуренцию зданий «Москва-Сити», после того, как все они выйдут на рынок?

– Я могу сказать, что за последний год здесь развернулось очень бурное строительство, рядом с нами все стройки кипят, и через полтора года – в середине 2014‑го – на рынок выйдет около 1,5 млн кв. м офисных площадей, гостиниц и апартаментов. Я думаю, что, с одной стороны, здесь будет очень сильная конкуренция между девелоперами, с другой стороны, огромное количество компаний хочет работать здесь, рядом со своими партнерами, клиентами. На мой взгляд, в течение трех–четырех лет этот объем рынок «переварит».

– А с точки зрения развития инфраструктуры и транспорта… Становится ли проект «ближе к людям»?

– Московское Правительство интенсивно развивает в этом районе транспортную развязку, метро, железнодорожную ветку. Я думаю, что к моменту запуска всего проекта ситуация должна кардинально измениться в лучшую сторону. Если она не изменится, все эти миллионы «квадратов» останутся пустовать. Чего, конечно, никто не хочет, в том числе город, потому что для города это решение вопроса концентрации офисных служащих на одном месте с небольшим количеством перемещений по городу. Поэтому все делается для того, чтобы решить транспортную проблему. Вот, например, под землей сейчас ведут новые станции метрополитена, под нашим участком как раз проходит метро, где мы намерены сделать транспортно-пересадочный терминал с торговым центром. В общем, активность наблюдается многообещающая.

– Гостиничная недвижимость представлена в вашем портфеле не только отелем в составе МФК. Какие еще гостиницы вы развиваете?

– В Сочи у нас есть курортный комплекс «Камелия», который входит в Олимпийскую программу. Он состоит из пятизвездочной гостиницы Swissotel Kamelia Sochi на 200 номеров и 72 элитных апартаментов, которые мы рассчитываем продать до начала Олимпиады.

Оператор гостиницы – Swissotel Hotels & Resorts. Уже до конца следующего года отель будет открыт и передан Олимпийскому комитету.

«Камелия» – очень красивый объект, который мы воссоздаем в сталинском ампире. Архитектор проекта – Владимир Гинзбург. Проект находится на территории бывшего санатория «Наука», который был построен в 1947 году. Это единственный объект в Сочи, который имеет собственный ботанический сад (7 га).

Еще один отель в нашем портфолио – Fairmont Pekin Moscow. Это проект, который появится на месте существующей сегодня гостиницы «Пекин». Вообще, проект «Пекин» – один из наших самых любимых и глобальных. В середине следующего года начнется строительство апартаментов – двух больших корпусов общей площадью около 90 тыс. кв. м. В начале 2014‑го гостиница «Пекин» закроется на реставрацию, и в течение 3,5 лет мы сделаем из нее пятизвездочный отель Fairmont Pekin Moscow на 200 номеров.

– После слова «реставрация» разговор автоматически переключается на торговую недвижимость, а именно на ваш громкий ритейл-актив – «Центральный детский магазин». Хочется узнать из первоисточника самую последнюю информацию о проекте: какой консенсус с общественностью был найден? В чем «фишка» нового проекта?

– Мне кажется, москвичи и гости столицы потеряли очень много из-за того, что последние четыре года проект просто стоял и по нему не принималось никаких решений. Мы долго искали консенсус с обществом, чтобы сдвинуть проект с мертвой точки. «Центральный детский магазин» внутри должен быть узнаваемым, должен напоминать то, что люди привыкли видеть. В той конфигурации, в которой он был при закрытии, оставить его было невозможно. Он прошел все этапы аварийности, и находиться в нем было просто небезопасно. Было принято компромиссное решение: мы отказались от старого проекта, в рамках которого была предусмотрено тотальное изменение интерьеров «Центрального детского магазина» и решили искать нового архитектора, который смог бы сделать проект узнаваемым внутри и снаружи. Выбрали архитектора Павла Андреева, который известен тем, что участвовал в реконструкции Манежа, части кремлевских зданий. Он предложил совершенно гениальный, на наш взгляд, ход: сделать копию фасадов «Центрального детского магазина» внутри здания. Кроме того, мы по­шли на сохранение первоначального размера атриума, хотя это привело к потере нескольких тысяч метров арендопригодной площади. Мы показали этот проект общественности и получили одобрение.

Думаю, что по эстетике этот проект будет, как минимум, не хуже, чем он был при закрытии, а скорее всего – гораздо лучше. Потому что мы открываем атриум на 7‑м этаже, т. е. появляется естественный свет на всех проемах. Это будет комфортно, безопасно, современно и «по-душкински».

– Как вы оцениваете сроки окупаемости проекта?

– В районе 10 лет. Изначально мы оценивали окупаемость в 8 лет, но сроки увеличились из-за того, что мы пошли на существенные изменения проекта.

– Старт брокериджа, насколько мне известно, официально запланирован на выставке MAPIC в этом году…

– Да. Надеюсь, что на MAPIC мы уже объявим о подписании крупного контракта с «якорем». Якорных арендаторов в проекте будет всего три. Это большой двухэтажный магазин игрушек на 7 тыс. «квадратов», большой развлекательный центр и большой кинотеатр. Все остальные магазины будут в пределах до 1,5 тыс. тыс. м. Я бы хотел подчеркнуть, что успешность концепции «Центрального детского магазина» лежит не в плоскости исключительно набора арендаторов, хотя это очень важно. Это только 50 % успеха. Остальные 50 % – это анимация и всевозможные шоу-программы для детей, которые там будут происходить. Ради этого мы сейчас разрабатываем целую концепцию управления общественно-культурным досугом. По нашему представлению, не должно проходить и дня без мероприятий. Такая глобальная работа, возможно, даже потребует создания собственного продюсерского центра.

– Есть ли в портфеле проектов торговые активы, кроме уже упомянутых ТРЦ «Лето» и «Центрального детского магазина» на Лубянке?

– Других активов нет и пока не планируется.

– В самом начале нашей беседы Вы сказали, что будете избавляться от региональных активов, в том числе и в торговой недвижимости. Между тем ритейлеры сейчас, напротив, очень активно интересуются региональными рынками. И было бы логичным шагом идти за ними в глубинку, где ниши качественной торговой недвижимости еще не освоены…

– В нашей компетенции – Москва и Московская область. Возможно, что-то мы будем делать и в регионах, но пока это не входит в нашу стратегию. В Сочи и Санкт-Петербурге мы доделаем начатые проекты, но стартовать с новыми проектами в регионах пока не будем.

– В каком еще качестве вы планируете выступить на территории «Большой Москвы»?

– Думаю, что изначально необходимо разработать стратегию по созданию инфраструктуры на новых территориях. Ко всем земельным участкам нужно провести инженерные сети и дороги. Только после этого девелоперы станут охотно застраивать территории. «Большая Москва» нам, прежде всего, интересна с точки зрения развития жилья и торговой недвижимости. Как только будет понятна стратегия Москвы по развитию этих территорий, мы сразу же впишемся в эту программу.

– Вы неоднократно заявляли, что ваш портфель слишком перегружен элитным и бизнес-жильем. Намерены ли вы взяться за развитие жилья эконом-класса? В том числе и на территории «Большой Москвы»?

– Исторически так складывалось, что все наши площадки были дорогими, и было финансово неоправданно строить на них эконом-класс. Но в скором времени мы планируем приобрести две площадки под застройку 200–300 тыс. кв. м жилья комфорт- и эконом-класса. Пока же мы активно работаем с бизнес-классом. Продолжаем реали­зацию «Кунцевской программы» города на 150 тыс. кв. м, проекта «Преображенский» на 180 тыс. кв. м (на территории завода НИИДАР). Много интересных проектов в элитной недвижимости, например, проект «Литератор».

– Как сегодня складываются ваши отношения с городом в отношении строительства жилых проектов по инвестконтрактам?

– Как правило, в соответствии с этими инвестконтрактами город получает свою долю в виде выкупа земли, в виде площадей или в виде денежных выплат.

– В каком объеме?

– По каждой программе – по-разному. Это зависит не от наших пожеланий, а от интересов города. В целом от 30 до 40 % всегда уходит городу в виде выплат, площадей или каких-то других обязательств.

– Какой объем кредитов в настоящий момент обслуживает ваша компания? Какими темпами идет погашение долговой загрузки?

– В настоящий момент наш кредитный портфель составляет более 90 млрд рублей. Львиная доля этого кредита (больше 70 %) – это «докризисное» наследие, накопленная задолженность компании. Уже в этом году – впервые за много лет – мы планируем вернуть долг в размере 5 млрд рублей.

– Кредитная нагрузка преимущественно связана с банком ВТБ?

– Только с банком ВТБ.

– Почему? Потому что условия ВТБ вас устраивают больше, чем условия других банков?

– Мы работаем с ВТБ на абсолютно рыночных условиях. Средние ставки по кредиту могут быть чуть ниже средних по рынку, но не потому, что наш акционер делает нам преференции, а потому, что риски по проектам минимальны. Если у вас проект обеспечен документацией, и эта документация правильная, то ставки по кредиту меньше. Мы хорошо знаем требования, и когда мы покупаем проект, сразу исполняем эти требования. Только в этом причина более низких ставок.

– Как в принципе строятся ваши отношения с банком ВТБ? Насколько вы зависимы от него с точки зрения принятия решений, стратегических вопросов и т. д.?

– Как любой акционер ВТБ определяет стратегию компании, приоритеты и задачи на три–пять лет. Мы работаем по всем регламентам и процедурам банка. Все наши уставные документы, согласования – все это сделано так же, как и в банке. Операционная деятельность является внутренним делом менеджмента «Галс-Девелопмент».

– В кризис банку ВТБ досталось большое количество недвижимых активов. Рассматриваете ли вы эти активы как потенциально интересные для развития?

– По активам Банка Москвы, который тоже входит в группу ВТБ, мы плотно работали, но ничего пока не купили. Условно, если объект продается за долги, то мы оцениваем величину долга и его рыночный потенциал. Если этот потенциал значительно выше долга и может привести к прибыли, то мы этот объект можем купить. Пока же, повторюсь, никаких сделок не было.

– Сейчас государство, в частности, город активно избавляется от своих активов. За последнее время было совершено несколько громких сделок. Отслеживаете ли вы ситуацию с городскими активами? Могут ли они вас заинтересовать?

– Да, мы отслеживаем ситуацию. Анализировали гостиничные активы, но ни «Метрополь», ни «Националь» нас не заинтересовали как девелоперов, потому что девелопмента в этих проектах нет. Там есть только управление.

Мы плотно работаем с Департаментом имущества города Москвы на предмет торгов и смотрим все, что они экспонируют. До сих пор с точки зрения девелопмента они ничего существенного не продавали. Я имею в виду какие-то интересные для развития площадки, земля с разрешениями и т. д. Мы общаемся и со СГУПом по продаже имущества города Москвы, но пока там тоже ничего не купили. В свое время мы рассматривали участок в «Москве-Сити», но нам он показался недостаточно интересным.

– Как вы в целом оцениваете работу девелопера при новой столичной власти? Стала ли она сложнее? Проще? Интереснее?

– Я бы сказал, что стало гораздо сложнее, но появилось больше порядка. Город взял очень интенсивный курс на комплексное развитие транспортной инфраструктуры, и, мне кажется, это правильный вектор. Как бы ни расширяли дорожную инфраструктуру сегодня, она никогда не «поднимет» такое количество автомобилей, которое сейчас ездит по Москве. Единственный долгосрочный путь решения этой проблемы – это пересадка большей части населения на общественный транспорт. Рано или поздно это все равно произойдет. Кроме того, новая команда во главе с мэром развивает и инфраструктуру, связанную с коммунальными службами, водоснабжением и т. д. Это тоже правильный вектор.

Что касается правил игры для девелопмента, они очень сильно ужесточились: в городе на четверть уменьшилась высотность, в центре нельзя строить офисы. Коммерческие объекты перепрофилируются в жилье. Но я считаю, что это правильно. В центре должны быть жилые функции.

Думаю, мы увидим результаты новой команды Собянина года через три–четыре. Глобально он действует верно, акцентируясь не на получении ежеминутных доходов в казну бюджета, а на создании комфортной жизни для будущих поколений. Это гораздо более ответственная позиция, чем позиция, которую занимали прежние городские власти.

– Как вы оцениваете события, происходящие сейчас в Европе? Предпринимаете ли какие-то шаги, чтобы минимизировать возможные кризисные риски?

– Мы считаем, что если ситуация в Европе и в Америке будет усугуб­ляться, мы тоже на себе это почувствуем, ведь в России интегрированная экономика. Как у любой компании, у нас есть резервный план на случай, если кризис войдет в свою активную стадию. Прежде всего мы будем смотреть на кризис как на возможность вырасти. В любые кризисы всегда есть возможность что-то купить дешевле, что-то быстрее реализовать, как-то пере­ориентироваться. Представим, что случился кризис, а у вас в портфеле много элитки. Вы можете подморозить элитку, но при этом инициировать строительство и продажу жилья бизнес-класса. Есть хороший пример с компанией «Ведис Групп», которая в кризис продавала квартиры, как горячие пирожки. Она предложила покупателям жилье бизнес-класса по цене 55–60 тыс. за метр. Потом, постепенно, когда у нее уже сложился имидж компании, строящей недорогое и качественное жилье, она подняла стоимость метра до 100 тыс. рублей. Таким образом, компания спокойно пережила кризис. Можно сделать апартаменты пло­щадью 150 кв. м, которые будут продаваться два–три года, а можно сделать три апартамента по 50 «квадратов». Цена входа меньше в три раза, но при этом цена за 1 кв. м больше. Возможностей и комбинаций много.

– А с точки зрения операционного бизнеса думали ли вы о том, что придется «подкладывать соломку»?

– Вы знаете, я более 20 лет занимаюсь бизнесом и прошел много кризисных ситуаций. Все обычно начинают кризис с сокращения затрат на скрепки и туалетную бумагу. Но мы с вами взрослые люди и понимаем, что на этом нельзя сделать никакой экономии. Можно сократить 30 % персонала, при этом сэкономить, условно говоря, $ 1 млн. Но при этом можно принять неправильное управленческое решение и потерять на этом $ 100 млн. Я всегда за то, чтобы не тратить меньше, а зарабатывать больше. Уверен, в кризис можно найти такие возможности! Можно вырасти, оставив сотрудников на своих рабочих местах. Оставив им зарплаты и бонусы, но сделав так, чтобы они зарабатывали для компании больше.