Ранее мы рассмотрели конфликт основных критериев проекта (сроков, стоимости и качества) и то, как снижение рисков по одному из критериев повышает риски по другим. Это хорошо видно на рисунке ниже. Первый сценарий описывает ситуацию баланса времени, стоимости и качества, в которой заказчик придает равное значение каждому из критериев (редкий случай). Во втором сценарии заказчику важнее всего, чтобы проект был завершен вовремя, тем самым увеличивая риски увеличения стоимости и снижения качества, важность которых оценивается заказчиком одинаково. По третьему сценарию заказчик считает, что самое важное – придерживаться бюджета, соблюдая уровень качества, и в этом случае под давлением оказываются сроки реализации проекта.
Определение критериев проекта помогает в выборе способа закупок строительных работ/услуг, поскольку самым подходящим путем становится тот, что распределяет риски между заказчиком и подрядчиком наиболее приемлемым для заказчика образом.
Способы закупок строительных работ/услуг
Выбор подходящего способа зависит от относительной важности критериев закупок. Самыми распространенными способами считаются традиционный (traditional), проектирование и строительство (design & build), управление по контракту (management contracting) и управление строительством (construction management). Каждый из способов имеет свои сильные и слабые стороны в отношении каждого критерия закупок.
Традиционный способ закупок (traditional)
Традиционный способ закупок строительных услуг разделяет процессы проектирования и строительства. Заказчик привлекает проектировщика для выполнения рабочей проектной документации еще до выбора подрядчика на строительные работы. Заказчик полностью контролирует процесс проектирования, обеспечивая таким образом высокое качество работ и в значительной степени точный бюджет проекта до начала строительных работ. Однако этот путь часто увеличивает сроки реализации проекта, так что в случаях, когда заказчику важнее всего сроки строительства, лучше использовать другие способы закупок строительных услуг. Это самый распространенный путь, и в целом он подходит как для опытных, так и для начинающих заказчиков, а также для проектов любой сложности.
Проектирование и строительство (design & build, D&B)
Согласно этой модели заказчик привлекает одну компанию и для проектирования, и для строительства. Главное преимущество схемы D&B – это сокращение сроков, так как строительство может начаться до завершения рабочего проектирования. Кроме того, точная стоимость проекта известна до начала проектирования, и, нанимая одну и ту же компанию для проектирования и строительства, можно добиться определенной экономии за счет увеличения объема работ подрядчика. При этом важно понимать, что последующие изменения в техническом задании обычно обходятся недешево, поэтому заказчику нужно с самого начала детализировать свои требования.
Еще один плюс данного способа в том, что подрядчик (или строительный департамент компании, привлеченной по схеме D&B) участвует в процессе проектирования – опция, недоступная при традиционной схеме.
Кроме того, за проектирование и строительство перед заказчиком отвечает одна и та же компания. Множество претензий (и финансовых потерь заказчика) возникает из-за неясных зон ответственности между проектированием и строительством. Например, как понять, вызваны ли убытки заказчика ошибкой проектирования (по вине проектировщика), или недостаточной квалификацией при выполнении строительных работ (по вине подрядчика)? В схеме D&B, с точки зрения заказчика, это одна и та же компания, поэтому вопрос разделения ответственности не возникает, как это часто бывает при традиционной схеме.
Схема D&B применима для любых клиентов, однако в случае сложных проектов подрядчик D&B должен обладать необходимой квалификацией, а техническое задание заказчика должно быть максимально подробным и точным.
Существует множество вариантов схемы D&B, например:
1. Разработка и строительство. Заказчик назначает проектировщика на начальном этапе, чтобы разработать концепцию проекта, но над рабочей документацией работает подрядчик, привлеченный по схеме D&B.
2. Разработка, строительство, (владение), эксплуатация. Заказчик не оплачивает подрядчику всю стоимость разработки проекта и строительства, и подрядчик получает в управление финальный продукт, чтобы возместить свои затраты (включая операционные затраты и прибыль). Затем продукт может быть передан заказчику в рамках схемы «Разработка, строительство, (владение), эксплуатация, передача».
3. Комплексный договор. Заказчик выбирает здание по стандартному каталогу подрядчика (нередко речь идет о модульных строениях). При этом небольшие изменения могут быть внесены в типовой проект по желанию заказчика. Примеры таких проектов – сельскохозяйственные сооружения и складские объекты.
«Управление по контракту» (management contracting)
При этой схеме заказчик назначает проектировщика для разработки проекта и отдельную фигуру – управляющего подрядчика – для управления строительными работами за отдельное вознаграждение. Управляющий подрядчик привлекается на самом раннем этапе, чтобы принять участие в работе проектной команды и привнести в нее свой строительный опыт, что немаловажно для разработки, планирования и бюджетирования проекта.
Когда отдельные разделы проекта (пакеты работ) готовы, управляющий подрядчик заключает договора с субподрядчиками, специализирующихся на конкретных видах работ. Заказчик платит управляющему подрядчику стоимость пакетов работ плюс заранее согласованное вознаграждение, а управляющий подрядчик оплачивает работы субподрядчиков.
Обычно управляющий подрядчик не выполняет пакеты работ собственными силами. Поэтому он не зависит от физического процесса строительства и тем самым оказывает консультационные услуги заказчику.
Сокращение сроков – основное преимущество данного способа закупок. Проектные и строительные работы могут выполняться параллельно, так как многие пакеты работ (включая проектирование, проведение тендера, заключение контракта и выход на площадку) могут быть завершены раньше, чем закончится проектирование всего объекта. Поэтому управление по контракту обычно приводит к более быстрому завершению проекта по сравнению с традиционной схемой закупок.
Самый большой риск для заказчика – это затраты, так как полная стоимость проекта становится известна, когда последние пакеты работ полностью спроектированы. На этом этапе заказчик уже инвестировал значительные суммы в реализацию проекта – строящихся или уже построенных пакетов работ.
Также важно отметить, что и стоимость, и качество, и сроки подвергаются рискам из-за того, что последующие пакеты работ могут вносить изменения в уже реализуемые или даже завершенные пакеты работ.
Несмотря на то, что полная стоимость проекта становится понятна только на завершающей стадии, в целом стоимость проекта обычно оказывается меньше, чем при схеме D&B, так как заказчик обладает большим контролем над работами. Он оплачивает фактическую стоимость работ и известную заранее сумму вознаграждения управляющему подрядчику.
Все эти риски могут быть уменьшены привлечением опытного управляющего подрядчика, которому заказчик доверяет, и проектной команды, знакомой с этим способом закупок строительных работ.
Схема «управление по контракту» подходит для срочных проектов (в которых время является главным критерием для заказчика), для сложных проектов, а также для проектов, в которых техническое задание заказчика все еще разрабатывается. Однако эта схема не рекомендуется для неопытных заказчиков для тех, кто не готов принять стоимостные риски.
Мы обсудили три из наиболее распространенных путей закупок строительных услуг (традиционный, проектирование и строительство и управление по контракту). В следующей статье мы расскажем еще об одной схеме – управление строительством, а также о развитии альтернативных способов закупок.
Мартин Филлипс, MRICS, руководитель проектов, член Совета Королевского общества сертифицированных специалистов в области недвижимости (RICS) по России и СНГ. Опыт работы Мартина в строительной индустрии превышает 30 лет, в том числе его работа в Великобритании и в зарубежных странах. Работает в России с 2009 года.
