Назад
1 Марта 2024, 12:43
XVII PFM Congress: РМ - не то, чем кажется, а FM хочет больше
29 февраля, в последний день зимы, в Swissotel Красные Холмы состоялась традиционная встреча профессионалов управления коммерческими объектами. Впервые Property Management и Facility Management были разведены по разным сессиям, что позволило гораздо глубже раскрыть тему коммерческого управления, не размывая темы управления технического.
В первой сессии Property Management собрались все лидеры профессионального рынка коммерческого управления, а компанию им составили эксперты, занимающиеся управлением со стороны собственников объектов (inhouse), и представители операторов гибких офисов.
Модератором сессии выступила Анна Никандрова, партнер Nikoliers, которая предложила в качестве основной идеи обсуждения работу над глоссарием: определить что же есть Property Management и что он может дать собственнику? Этот вопрос проходил через сессию "красной линией", но единственным, конечно же не стал.
Михаил Сафонов, партнер, директор по развитию NF PM, определяет основную задачу РМ максимально емко: "Цель РМ - это рост доходности". Эксперт выделяет в управлении три уровня. Первый - Asset Management, задачей которого является увеличение стоимости объекта, второй - Property Management, отвечающий за операционную доходность, третий - Facility Management, управляющий расходной частью, инфраструктурой. Среди функций РМ на первом месте стоит управление арендными отношениями, на втором маркетинг и продвижение объекта.
Анна Никандрова согласна с большой ролью маркетинга. По ее оценке, в управлении торговыми центрами на маркетинг может уходить до 40-50% усилий команды.
Дмитрий Свешников, управляющий директор O1 Standard, говорит о том, что РМ в бизнес-центре в основном заключается в администрировании договоров аренды. Кроме того, профессиональная УК должна оценивать перспективные объекты для покупки инвестором. Что же касается маркетинговых активностей, то они тоже есть, но носят несколько иной характер, чем в ТЦ, они направлены на долгосрочные отношения и клиентский опыт арендатора. Сейчас мероприятия, организуемые О1, касаются в основном ESG-повестки.
По словам Анны, от качества работы РМ-компании доход объекта торговой недвижимости может различаться на 30-40% за счет подбора арендаторов. Дмитрий отмечает, что такой подход не работает для БЦ. Задача УК здесь в первую очередь состоит в том, чтобы сохранить существующих арендаторов и повышать доходность за счет перезаключения договоров на выгодных для собственника условиях. Но существенного увеличения арендного потока ни маркетинг, ни ротация арендаторов сразу не дадут, фокус - на долгий срок.
Леонид Волох, генеральный директор, соучредитель Lynks Property Management, напоминает, что лучший бизнес - это продажа бизнеса. Роль УК здесь заключается в оценке доходности и своевременном информировании собственника о том, что объект нужно продавать (когда доходы достигают своего пика). В бизнес-центрах увеличению доходности может способствовать открытие дополнительных сервисов. Например, можно открыть фитнес, рестораны. От них собственник не получит больше денег, но в конечном итоге, развитая инфраструктура позволит увеличить в БЦ базовую ставку. Таким образом, деятельность РМ-компании, как компании, управляющей доходностью, может включать смену функционала отдельных зон и всего объекта, продажу или даже снос объекта ради строительства чего-то более выгодного.
Антон Сычев, директор по управлению коммерческой недвижимостью УК CMWP, напоминает, что компания занималась направлением РМ, но в 2008 году отказалась от этой сферы деятельности. Сейчас же в CMWP, видя запрос рынка, решили вернуться к этому бизнесу. В числе важного для рынка РМ Антон отмечает цифровизацию объектов и стратегический маркетинг. Большую роль играет клиентский опыт - удобство, инфраструктура, микроклимат. Для БЦ работа профессиональной УК может дать увеличение дохода до 5%. В ТЦ только коммерциализсция общих зон может дать рост доходности до 10%.
В защиту РМ-компаний в бизнес-центрах выступил Михаил Сафонов. У компании есть кейс, когда собственник столкнулся с необходимостью сдавать в аренду офисы в Королеве. БЦ был абсолютно пустым. Управляющая компания сделала зону ресепшн, столовую, музыкальное оформление, начала работу с местным бизнес-сообществом, что позволило заполнить объект уже на 50%. Другой пример - склад в Клину. Здесь собственник сдавал часть склада по старым ставкам и, будучи непрофессиональным игроком рынка (другой бизнес), не знал о том дефиците, который есть на рынке сейчас. Привлечение РМ-компании так же позволило увеличить доходность более, чем на 50%.
То есть. работа РМ в БЦ высокого класса, в хорошей локации и с максимальной заполненностью действительно может быть в значительной степени сосредоточена на поддержании доходности, а не ее увеличении. Однако, если речь идет о создании продукта, эффект от привлечения профессиональной УК здесь может измеряться в десятках и сотнях процентов.
РМ в составе собственников представляла Дина Постоленко, директор отдела аренды ТЦ "Авиапарк". До 2022 года ядром любого успешного торгового центра были международные операторы, такие как Inditex, H&M, Uniqlo, - говорит эксперт. - Считалось, что если они есть, то все у ТЦ хорошо. В 2022 году все они ушли с российского рынка, и на освободившиеся площади пришлось привлекать других операторов, создавать новую концепцию торговой галереи. В итоге, часть помещений заняли российские ритейлеры (Melon Fashion Group, Золотое Яблоко), часть международных переименовались (Lewis, Nike), часть поменяли структуру управления. В ТЦ открылись турецкие бренды (BeyMen, NetWork), корейские (Inni, Wandu), 3,5 тыс. кв. м занял мультиформатный магазин с флагманом испанского бренда Mango и еще четырьмя магазинами, три из которых откроются в России впервые. Всего открылось более 20 европейских магазинов. Общие обороты арендаторов в 2023 году выросли на 12% по сравнению с 2021 годом, при этом доля фэшн в оборотах выросла на 30%.
Дина считает, что преимуществом собственной УК является ее непосредственное нахождение на объекте, полное погружение в его жизнь, возможность быстро принимать и согласовывать решения. Анна не согласна: внешние УК тоже всегда непосредственно на объекте, а отличается процесс работы только тем, что работают они под другим юридическим лицом.
Возвращаясь к управлению бизнес-центрами, Никита Губанов, коммерческий директор Apollax Management, говорит, что самое важное в РМ - это создавать продукт. Сейчас модель работы компании включает создание концепции, строительство в рамках этой концепции, управление арендными отношениями и сервисную составляющую. Как кейс - увеличение арендной ставки в одном из объектов на 50% за три года. Среди возможностей УК по увеличению доходности БЦ эксперт называет изменение концепции использования площадей (если парковка не используется, то часть ее площадей можно использовать под столовую, а на месте столовой открыть офисный этаж), изменение нарезки, косметический ремонт, мебель. В объектах, где мелкая нарезка и арендаторов много, нужно создавать конкуренцию - менять арендаторов, если есть возможность зарабатывать больше.
При выборе УК какой вес у разных компетенций - создание продукта и управление процессами - в процентах? - спрашивает Анна. Никита отвечает, что в целом 50/50, но в моменте, когда концепция устаревает, доля продукта растет, а после реконцепции важнее становится грамотное управление.
Ольга Володина, сo-founder, генеральный директор Manufaqtury, считает, что краеугольным камнем в повышении доходности является аудит объекта: прежде чем обещать доходность, надо понять, насколько объект был недооценен. Также в работе РМ-компании безусловно важно управление договорами - пролонгация и индексация. Но отдельно стоит выделить возможность УК предоставлять и допродавать дополнительные сервисы, что позволяет и клиента сохранить, и доходность повысить.
О маркетинге и клиентском опыте высказалась Луиза Улановская, основатель Lanska group. Клиентский опыт лежит на двух уровнях - стратегическом и операционном. То есть, создавая продукт, нужно сразу думать о клиенте, причем о клиенте будущего. Далее, идут маркетинг и создание атмосферы в объекте, чтобы удерживать арендатора. УК может помогать арендатору во взаимодействии с клиентами, таким образом повышая его доходность и увеличивая арендные поступления для собственника. В завершение выступления, Луиза настаивает, что клиентоцентричность должна быть в первую очередь в головах у собственника и управляющей компании, а если ее нет, то нанимать отдельно специалиста по клиентскому опыту бессмысленно.
Property Management в рамках PFM Congress был выделен в отдельную сессию впервые, и задачей было понять, что такое РМ, чем он занимается и какие инструменты использует. По итогам, можно сказать, что раскрыть тему коммерческого управления спикерам удалось, а изначальный тезис по управлению доходной частью по ходу сессии оброс большим количеством функций, начиная от концепции, брокериджа, маркетинга, клиентского опыта, заканчивая управлением инвестициями собственника.
Вторая сессия - Facility Management. Модератором выступил Андрей Кротков, генеральный директор, совладелец УК Zeppelin. Для старта Андрей предложил спикерам рассказать об итогах 2023 года для каждой из компаний спикеров мероприятия.
Константин Пыресев, управляющий партнер УК "Магна", отмечает в числе основных вызовов цену, как основной критерий для выбора УК, вопрос персонала в клининге и инженерном персонале, высокую ключевую ставку, уход дилеров слаботочных систем. "Магна" за год увеличила портфель на 20% в площадях по регионам, на 10% по Москве, по выручке - на 50%.
Майя Грехова, генеральный директор PRO Realty, говорит, что средний и нижний инженерный состав стал наиболее проблемным с точки зрения поиска персонала и роста зарплат.
Александр Устинов, директор по развитию ProFM, фиксирует, что у компании на сегодняшний день 44 объекта в трех разных регионах, а выручка приблизилась к отметке 2 млрд рублей. Возможностью для FM-компании при низкой маржинальности и высокой интеллектуальной составляющей бизнеса является команда, за счет новых идей которой можно выигрывать конкуренцию на рынке.
Наталья Афанасова, директор отдела управления эксплуатацией объектов недвижимости CORE.XP, говорит, что FM-направление выросло по оборотам примерно на 10%, но получило 7 новых контрактов, в том числе, по консалтингу. Из сложностей - стоимость клининга, персонал, закупки.
Отчитываясь за год, Дмитрий Гусев, директор по развитию бизнеса Sawatzky, говорит, что у компании сейчас в управлении 68 объектов совокупной площадью около 2,7 млн кв. м (рост порядка 10%). Дополнительное направление - консалтинг и экспертиза. Здесь рост более быстрый - около 100% год к году. В этой части было заключено 56 контрактов на ту или иную услугу, а совокупная площадь объектов составляет около 1,3 млн кв. м. Стратегия компании сфокусирована сейчас на входе в проект на ранней стадии. Вызовы: увеличение зарплат (в среднем на 15%), кадровый голод.
Андрей Кротков так же рассказал об успехах и стратегии Zeppelin. Рост составил около 10%. А поддерживать маржинальность бизнеса можно за счет диверсификации - это консалтинговые услуги, вход на проектной стадии, диверсификация в плане типов и клиентов, в частности, речь идет о госсекторе и производственных компаниях.
Вопрос №2: Влияние ключевой ставки.
Константин Пыресев под выплату зарплат кредитов не берет. Но если случится форс-мажор, то придется.
Майя Грехова уверена, что при текущей ставке брать кредиты нереально. Авансовых платежей на рынке не предусмотрено, а если включать в контракт еще ключевую, то заказчик на такое не пойдет.
Александр Устинов уверен, что бизнес FM-компании должен быть настолько четко спланирован с финансовой точки зрения, чтобы "деньги всегда были дома". Во многом тут важно не входить в любые появившиеся проекты, а выбирать наиболее интересные и надежные варианты. Поддержать денежные поступления можно консалтинговыми и партнерскими проектами - когда созданный продукт позволяет не только экономить на избежании ошибок, но и может сам приносить деньги. А деньги на счетах должны не просто лежать, а работать.
Наталья Афанасова говорит, что кейсы по договоренностям с клиентами в случае с отсрочкой есть, а вообще у компании большинство клиентов платят авансы. Платформенная модель работы компании также позволяет подключать консалтинг, входить в проект на ранних стадиях.
Дмитрий Гусев отмечает, что в их модели работы аванс является стандартной практикой, а заемные средства для операционной деятельности не используются.
Андрей Кротков использует заемные средства, а также считает привычной практикой рассрочку платежей. Но сейчас компания ведет переговоры с клиентами, обосновывая, что сокращение рассрочки и аванс будет для них выгоднее. Второе - сокращение объемов услуг в договоре, дополнительные услуги (ремонтные, сезонные работы) выносятся за скобки и оплачиваются отдельно по факту.
Вопрос №3: Цифровизация.
Дмитрий Гусев использует собственную разработку для проведения всех работ. Программа позволяет оптимизировать затраты на распределления нарядов и на контроль, что суммарно дает оптимизацию одного человека на объект. Если заказчик отталкивается именно от количества персонала, а не от самой услуги, то компания информирует о других возможностях, но выбор всегда за собственником.
Наталья Афанасова отмечает, что цифровизация операционных процессов есть уже у всех компаний, работающих в сфере FM, но задача сейчас скорее во внедрении цифровизации, как части клиентского опыта, о чем говорилось в первой сессии. Речь идет о приложениях для арендаторов, позволяющих бронировать парковки и переговорки, проходе по Face ID и других сервисах, нацеленных на конкретных людей. Возможность создания такого рода цифровизации будет серьезным преимуществом УК. Но при этом безопасность IT-технологий требует дополнительных затрат, что ведет к удорожанию проекта.
Александр Устинов считает, что революции в плане цифровой трансформации еще не произошло, то есть, пока это еще не стало обязательным для всех, но перемены назревают, и компаниям нужно не просто быть к ним готовыми, но и двигаться в соответствующем направлении.
В понимании Майи Греховой, цифровизация операционной деятельности в первую очередь освобождает время для общения с клиентом, решения стратегических задач, таким образом, повышая клиентский сервис (снова референс в сторону первой сессии). В то же время, на рынке очень много компаний, которые не тратят деньги на внедрение IT, а значит, могут предлагать услуги дешевле.
Цифровые продукты - это для удобства УК, а не для снижения себестоимости услуги, - уверен Константин Пыресев. Даже в плане объединения диспетчерских, это очень локальные примеры - для двух соседних объектов это работает, а на масштабе уже нет. Профессиональные игроки (ТПС Недвижимость, например) ставят свою систему, и FM-оператор тут ничего нового на объект не внесет. Константин согласен с Натальей в плане клиентского опыта, впрочем, указывает, что пока непонятно когда все это на рынок придет. Сейчас же сервисы стоят дорого, а собственник платить за них не готов.
Вопрос №4. Взаимоотношения с заказчиком.
Дмитрий Гусев говорит, что с основными заказчиками взаимоотношения долгосрочные, тут ничего не изменилось.
Наталья Афанасова отмечает увеличение интереса со стороны региональных девелоперов, кроме того, перспективны девелоперы Light Industrial. В целом же, доверие к УК возрастает, - считает Наталья.
На рынке частой практикой является то, что заказчик просит при тендере представить команду, которая будет работать с проектом, - говорит Александр Устинов. - Сейчас мы просим представить команду и со стороны заказчика, потому что качество взаимодействия крайне важно для эффективности. И если на каком-то уровне это B2B (взаимодействие компаний), то в конечном итоге оно все равно приходит к C2C (взаимодействию конкретных людей). В этом плане, отношения только улучшаются.
С ним согласна Майа Грехова. Кроме того, Майа считает, что сложившаяся на рынке труда ситуация отчасти играет на руку профессиональным УК. Собственникам все сложнее искать персонал для создания дополнительных управляющих структур, и все привлекательнее становится вывод этой функции за периметр компании.
Взаимоотношения с собственником - это первое и главное, чем мы должны заниматься, - подводит резюме Константин Пыресев.
Вопрос №5 (в режиме блица): С какими рисками столкнется отрасль в 2024 году?
Константин Пыресев: Что бы ни было, справимся.
Майа Грехова: Как сохранить команду, людей.
Александр Устинов: Возможное появление крупного игрока с госучастием.
Наталья Афанасова: Нужно найти в себе силы для чего-то нового.
Дмитрий Гусев согласен с Майей: Главное - сохранить команду.
В качестве вывода ко второй сессии можно выделить несколько озвученных в процессе тенденций. Во-первых, управляющие компании стремятся сохранить маржинальность за счет диверсификации. И речь тут не только и не столько о выходе в сегмент жилья, сколько о входе на саммых ранних стадиях, участии в работе проектной команды, предэксплуатации. Это дает возможность сделать объект максимально эффективным, избежать затрат на исправление ошибок для собственника, а УК таким образом зарабатывает очки лояльности и может рассчитывать на сохранение клиента в течение 10-15 лет. При этом, рост себестоимости услуг сейчас такой, что договоры даже на 3 года компании стараются не заключать. Во-вторых, эксперты развеивают миф о цифровых продуктах, как способе оптимизировать затраты. Да, можно сократить условно одного человека из 75 на объекте, но по факту, стоимость услуг на данном этапе только вырастет. Тем не менее, разработка IT-решений необходима как для будущего, так и для позиционирования УК, как флагмана рынка управления. Профессиональные собственники уже не пойдут к компании без IT. В-третьих, свой главный актив лидеры рынка видят в команде, а возможности - в клиентском опыте.
Отраслевой партнер мероприятия: Nikoliers
Партнеры: УК Zeppelin, CMWP, CORE.XP, Apollax Management, Manufaqtury
Спонсор: Турбо
Фотоотчет с мероприятия ТУТ
Полное видео ЗДЕСЬ
Модератором сессии выступила Анна Никандрова, партнер Nikoliers, которая предложила в качестве основной идеи обсуждения работу над глоссарием: определить что же есть Property Management и что он может дать собственнику? Этот вопрос проходил через сессию "красной линией", но единственным, конечно же не стал.
Михаил Сафонов, партнер, директор по развитию NF PM, определяет основную задачу РМ максимально емко: "Цель РМ - это рост доходности". Эксперт выделяет в управлении три уровня. Первый - Asset Management, задачей которого является увеличение стоимости объекта, второй - Property Management, отвечающий за операционную доходность, третий - Facility Management, управляющий расходной частью, инфраструктурой. Среди функций РМ на первом месте стоит управление арендными отношениями, на втором маркетинг и продвижение объекта.
Анна Никандрова согласна с большой ролью маркетинга. По ее оценке, в управлении торговыми центрами на маркетинг может уходить до 40-50% усилий команды.
Дмитрий Свешников, управляющий директор O1 Standard, говорит о том, что РМ в бизнес-центре в основном заключается в администрировании договоров аренды. Кроме того, профессиональная УК должна оценивать перспективные объекты для покупки инвестором. Что же касается маркетинговых активностей, то они тоже есть, но носят несколько иной характер, чем в ТЦ, они направлены на долгосрочные отношения и клиентский опыт арендатора. Сейчас мероприятия, организуемые О1, касаются в основном ESG-повестки.
По словам Анны, от качества работы РМ-компании доход объекта торговой недвижимости может различаться на 30-40% за счет подбора арендаторов. Дмитрий отмечает, что такой подход не работает для БЦ. Задача УК здесь в первую очередь состоит в том, чтобы сохранить существующих арендаторов и повышать доходность за счет перезаключения договоров на выгодных для собственника условиях. Но существенного увеличения арендного потока ни маркетинг, ни ротация арендаторов сразу не дадут, фокус - на долгий срок.
Леонид Волох, генеральный директор, соучредитель Lynks Property Management, напоминает, что лучший бизнес - это продажа бизнеса. Роль УК здесь заключается в оценке доходности и своевременном информировании собственника о том, что объект нужно продавать (когда доходы достигают своего пика). В бизнес-центрах увеличению доходности может способствовать открытие дополнительных сервисов. Например, можно открыть фитнес, рестораны. От них собственник не получит больше денег, но в конечном итоге, развитая инфраструктура позволит увеличить в БЦ базовую ставку. Таким образом, деятельность РМ-компании, как компании, управляющей доходностью, может включать смену функционала отдельных зон и всего объекта, продажу или даже снос объекта ради строительства чего-то более выгодного.
Антон Сычев, директор по управлению коммерческой недвижимостью УК CMWP, напоминает, что компания занималась направлением РМ, но в 2008 году отказалась от этой сферы деятельности. Сейчас же в CMWP, видя запрос рынка, решили вернуться к этому бизнесу. В числе важного для рынка РМ Антон отмечает цифровизацию объектов и стратегический маркетинг. Большую роль играет клиентский опыт - удобство, инфраструктура, микроклимат. Для БЦ работа профессиональной УК может дать увеличение дохода до 5%. В ТЦ только коммерциализсция общих зон может дать рост доходности до 10%.
В защиту РМ-компаний в бизнес-центрах выступил Михаил Сафонов. У компании есть кейс, когда собственник столкнулся с необходимостью сдавать в аренду офисы в Королеве. БЦ был абсолютно пустым. Управляющая компания сделала зону ресепшн, столовую, музыкальное оформление, начала работу с местным бизнес-сообществом, что позволило заполнить объект уже на 50%. Другой пример - склад в Клину. Здесь собственник сдавал часть склада по старым ставкам и, будучи непрофессиональным игроком рынка (другой бизнес), не знал о том дефиците, который есть на рынке сейчас. Привлечение РМ-компании так же позволило увеличить доходность более, чем на 50%.
То есть. работа РМ в БЦ высокого класса, в хорошей локации и с максимальной заполненностью действительно может быть в значительной степени сосредоточена на поддержании доходности, а не ее увеличении. Однако, если речь идет о создании продукта, эффект от привлечения профессиональной УК здесь может измеряться в десятках и сотнях процентов.
РМ в составе собственников представляла Дина Постоленко, директор отдела аренды ТЦ "Авиапарк". До 2022 года ядром любого успешного торгового центра были международные операторы, такие как Inditex, H&M, Uniqlo, - говорит эксперт. - Считалось, что если они есть, то все у ТЦ хорошо. В 2022 году все они ушли с российского рынка, и на освободившиеся площади пришлось привлекать других операторов, создавать новую концепцию торговой галереи. В итоге, часть помещений заняли российские ритейлеры (Melon Fashion Group, Золотое Яблоко), часть международных переименовались (Lewis, Nike), часть поменяли структуру управления. В ТЦ открылись турецкие бренды (BeyMen, NetWork), корейские (Inni, Wandu), 3,5 тыс. кв. м занял мультиформатный магазин с флагманом испанского бренда Mango и еще четырьмя магазинами, три из которых откроются в России впервые. Всего открылось более 20 европейских магазинов. Общие обороты арендаторов в 2023 году выросли на 12% по сравнению с 2021 годом, при этом доля фэшн в оборотах выросла на 30%.
Дина считает, что преимуществом собственной УК является ее непосредственное нахождение на объекте, полное погружение в его жизнь, возможность быстро принимать и согласовывать решения. Анна не согласна: внешние УК тоже всегда непосредственно на объекте, а отличается процесс работы только тем, что работают они под другим юридическим лицом.
Возвращаясь к управлению бизнес-центрами, Никита Губанов, коммерческий директор Apollax Management, говорит, что самое важное в РМ - это создавать продукт. Сейчас модель работы компании включает создание концепции, строительство в рамках этой концепции, управление арендными отношениями и сервисную составляющую. Как кейс - увеличение арендной ставки в одном из объектов на 50% за три года. Среди возможностей УК по увеличению доходности БЦ эксперт называет изменение концепции использования площадей (если парковка не используется, то часть ее площадей можно использовать под столовую, а на месте столовой открыть офисный этаж), изменение нарезки, косметический ремонт, мебель. В объектах, где мелкая нарезка и арендаторов много, нужно создавать конкуренцию - менять арендаторов, если есть возможность зарабатывать больше.
При выборе УК какой вес у разных компетенций - создание продукта и управление процессами - в процентах? - спрашивает Анна. Никита отвечает, что в целом 50/50, но в моменте, когда концепция устаревает, доля продукта растет, а после реконцепции важнее становится грамотное управление.
Ольга Володина, сo-founder, генеральный директор Manufaqtury, считает, что краеугольным камнем в повышении доходности является аудит объекта: прежде чем обещать доходность, надо понять, насколько объект был недооценен. Также в работе РМ-компании безусловно важно управление договорами - пролонгация и индексация. Но отдельно стоит выделить возможность УК предоставлять и допродавать дополнительные сервисы, что позволяет и клиента сохранить, и доходность повысить.
О маркетинге и клиентском опыте высказалась Луиза Улановская, основатель Lanska group. Клиентский опыт лежит на двух уровнях - стратегическом и операционном. То есть, создавая продукт, нужно сразу думать о клиенте, причем о клиенте будущего. Далее, идут маркетинг и создание атмосферы в объекте, чтобы удерживать арендатора. УК может помогать арендатору во взаимодействии с клиентами, таким образом повышая его доходность и увеличивая арендные поступления для собственника. В завершение выступления, Луиза настаивает, что клиентоцентричность должна быть в первую очередь в головах у собственника и управляющей компании, а если ее нет, то нанимать отдельно специалиста по клиентскому опыту бессмысленно.
Property Management в рамках PFM Congress был выделен в отдельную сессию впервые, и задачей было понять, что такое РМ, чем он занимается и какие инструменты использует. По итогам, можно сказать, что раскрыть тему коммерческого управления спикерам удалось, а изначальный тезис по управлению доходной частью по ходу сессии оброс большим количеством функций, начиная от концепции, брокериджа, маркетинга, клиентского опыта, заканчивая управлением инвестициями собственника.
Вторая сессия - Facility Management. Модератором выступил Андрей Кротков, генеральный директор, совладелец УК Zeppelin. Для старта Андрей предложил спикерам рассказать об итогах 2023 года для каждой из компаний спикеров мероприятия.
Константин Пыресев, управляющий партнер УК "Магна", отмечает в числе основных вызовов цену, как основной критерий для выбора УК, вопрос персонала в клининге и инженерном персонале, высокую ключевую ставку, уход дилеров слаботочных систем. "Магна" за год увеличила портфель на 20% в площадях по регионам, на 10% по Москве, по выручке - на 50%.
Майя Грехова, генеральный директор PRO Realty, говорит, что средний и нижний инженерный состав стал наиболее проблемным с точки зрения поиска персонала и роста зарплат.
Александр Устинов, директор по развитию ProFM, фиксирует, что у компании на сегодняшний день 44 объекта в трех разных регионах, а выручка приблизилась к отметке 2 млрд рублей. Возможностью для FM-компании при низкой маржинальности и высокой интеллектуальной составляющей бизнеса является команда, за счет новых идей которой можно выигрывать конкуренцию на рынке.
Наталья Афанасова, директор отдела управления эксплуатацией объектов недвижимости CORE.XP, говорит, что FM-направление выросло по оборотам примерно на 10%, но получило 7 новых контрактов, в том числе, по консалтингу. Из сложностей - стоимость клининга, персонал, закупки.
Отчитываясь за год, Дмитрий Гусев, директор по развитию бизнеса Sawatzky, говорит, что у компании сейчас в управлении 68 объектов совокупной площадью около 2,7 млн кв. м (рост порядка 10%). Дополнительное направление - консалтинг и экспертиза. Здесь рост более быстрый - около 100% год к году. В этой части было заключено 56 контрактов на ту или иную услугу, а совокупная площадь объектов составляет около 1,3 млн кв. м. Стратегия компании сфокусирована сейчас на входе в проект на ранней стадии. Вызовы: увеличение зарплат (в среднем на 15%), кадровый голод.
Андрей Кротков так же рассказал об успехах и стратегии Zeppelin. Рост составил около 10%. А поддерживать маржинальность бизнеса можно за счет диверсификации - это консалтинговые услуги, вход на проектной стадии, диверсификация в плане типов и клиентов, в частности, речь идет о госсекторе и производственных компаниях.
Вопрос №2: Влияние ключевой ставки.
Константин Пыресев под выплату зарплат кредитов не берет. Но если случится форс-мажор, то придется.
Майя Грехова уверена, что при текущей ставке брать кредиты нереально. Авансовых платежей на рынке не предусмотрено, а если включать в контракт еще ключевую, то заказчик на такое не пойдет.
Александр Устинов уверен, что бизнес FM-компании должен быть настолько четко спланирован с финансовой точки зрения, чтобы "деньги всегда были дома". Во многом тут важно не входить в любые появившиеся проекты, а выбирать наиболее интересные и надежные варианты. Поддержать денежные поступления можно консалтинговыми и партнерскими проектами - когда созданный продукт позволяет не только экономить на избежании ошибок, но и может сам приносить деньги. А деньги на счетах должны не просто лежать, а работать.
Наталья Афанасова говорит, что кейсы по договоренностям с клиентами в случае с отсрочкой есть, а вообще у компании большинство клиентов платят авансы. Платформенная модель работы компании также позволяет подключать консалтинг, входить в проект на ранних стадиях.
Дмитрий Гусев отмечает, что в их модели работы аванс является стандартной практикой, а заемные средства для операционной деятельности не используются.
Андрей Кротков использует заемные средства, а также считает привычной практикой рассрочку платежей. Но сейчас компания ведет переговоры с клиентами, обосновывая, что сокращение рассрочки и аванс будет для них выгоднее. Второе - сокращение объемов услуг в договоре, дополнительные услуги (ремонтные, сезонные работы) выносятся за скобки и оплачиваются отдельно по факту.
Вопрос №3: Цифровизация.
Дмитрий Гусев использует собственную разработку для проведения всех работ. Программа позволяет оптимизировать затраты на распределления нарядов и на контроль, что суммарно дает оптимизацию одного человека на объект. Если заказчик отталкивается именно от количества персонала, а не от самой услуги, то компания информирует о других возможностях, но выбор всегда за собственником.
Наталья Афанасова отмечает, что цифровизация операционных процессов есть уже у всех компаний, работающих в сфере FM, но задача сейчас скорее во внедрении цифровизации, как части клиентского опыта, о чем говорилось в первой сессии. Речь идет о приложениях для арендаторов, позволяющих бронировать парковки и переговорки, проходе по Face ID и других сервисах, нацеленных на конкретных людей. Возможность создания такого рода цифровизации будет серьезным преимуществом УК. Но при этом безопасность IT-технологий требует дополнительных затрат, что ведет к удорожанию проекта.
Александр Устинов считает, что революции в плане цифровой трансформации еще не произошло, то есть, пока это еще не стало обязательным для всех, но перемены назревают, и компаниям нужно не просто быть к ним готовыми, но и двигаться в соответствующем направлении.
В понимании Майи Греховой, цифровизация операционной деятельности в первую очередь освобождает время для общения с клиентом, решения стратегических задач, таким образом, повышая клиентский сервис (снова референс в сторону первой сессии). В то же время, на рынке очень много компаний, которые не тратят деньги на внедрение IT, а значит, могут предлагать услуги дешевле.
Цифровые продукты - это для удобства УК, а не для снижения себестоимости услуги, - уверен Константин Пыресев. Даже в плане объединения диспетчерских, это очень локальные примеры - для двух соседних объектов это работает, а на масштабе уже нет. Профессиональные игроки (ТПС Недвижимость, например) ставят свою систему, и FM-оператор тут ничего нового на объект не внесет. Константин согласен с Натальей в плане клиентского опыта, впрочем, указывает, что пока непонятно когда все это на рынок придет. Сейчас же сервисы стоят дорого, а собственник платить за них не готов.
Вопрос №4. Взаимоотношения с заказчиком.
Дмитрий Гусев говорит, что с основными заказчиками взаимоотношения долгосрочные, тут ничего не изменилось.
Наталья Афанасова отмечает увеличение интереса со стороны региональных девелоперов, кроме того, перспективны девелоперы Light Industrial. В целом же, доверие к УК возрастает, - считает Наталья.
На рынке частой практикой является то, что заказчик просит при тендере представить команду, которая будет работать с проектом, - говорит Александр Устинов. - Сейчас мы просим представить команду и со стороны заказчика, потому что качество взаимодействия крайне важно для эффективности. И если на каком-то уровне это B2B (взаимодействие компаний), то в конечном итоге оно все равно приходит к C2C (взаимодействию конкретных людей). В этом плане, отношения только улучшаются.
С ним согласна Майа Грехова. Кроме того, Майа считает, что сложившаяся на рынке труда ситуация отчасти играет на руку профессиональным УК. Собственникам все сложнее искать персонал для создания дополнительных управляющих структур, и все привлекательнее становится вывод этой функции за периметр компании.
Взаимоотношения с собственником - это первое и главное, чем мы должны заниматься, - подводит резюме Константин Пыресев.
Вопрос №5 (в режиме блица): С какими рисками столкнется отрасль в 2024 году?
Константин Пыресев: Что бы ни было, справимся.
Майа Грехова: Как сохранить команду, людей.
Александр Устинов: Возможное появление крупного игрока с госучастием.
Наталья Афанасова: Нужно найти в себе силы для чего-то нового.
Дмитрий Гусев согласен с Майей: Главное - сохранить команду.
В качестве вывода ко второй сессии можно выделить несколько озвученных в процессе тенденций. Во-первых, управляющие компании стремятся сохранить маржинальность за счет диверсификации. И речь тут не только и не столько о выходе в сегмент жилья, сколько о входе на саммых ранних стадиях, участии в работе проектной команды, предэксплуатации. Это дает возможность сделать объект максимально эффективным, избежать затрат на исправление ошибок для собственника, а УК таким образом зарабатывает очки лояльности и может рассчитывать на сохранение клиента в течение 10-15 лет. При этом, рост себестоимости услуг сейчас такой, что договоры даже на 3 года компании стараются не заключать. Во-вторых, эксперты развеивают миф о цифровых продуктах, как способе оптимизировать затраты. Да, можно сократить условно одного человека из 75 на объекте, но по факту, стоимость услуг на данном этапе только вырастет. Тем не менее, разработка IT-решений необходима как для будущего, так и для позиционирования УК, как флагмана рынка управления. Профессиональные собственники уже не пойдут к компании без IT. В-третьих, свой главный актив лидеры рынка видят в команде, а возможности - в клиентском опыте.
Отраслевой партнер мероприятия: Nikoliers
Партнеры: УК Zeppelin, CMWP, CORE.XP, Apollax Management, Manufaqtury
Спонсор: Турбо
Фотоотчет с мероприятия ТУТ
Полное видео ЗДЕСЬ
Назад
Загрузка...