Международные бренды, придя на российский рынок в девяностые годы, полностью изменили подход к гостиничному делу, вспоминает Наталья Обыденнова, генеральный директор УК «ГОСТ Отель Менеджмент». Стандарты сервиса, обучение сотрудников без отрыва от операционной деятельности, продвижение на «международном» уровне – все это стало значительным вкладом в развитие отрасли в целом, констатирует она.
Перестройка-2022
Сейчас все кардинально изменилось, но, несмотря на временный уход «брендовэкспатов», отели продолжают работу. Перестроить пришлось почти все, начиная с развития собственных каналов продаж (ввиду отключения от глобальных сайтов и систем дистрибуции) и заканчивая иногда самим названием. С потрясениями гостиницы как курортного, так и городского типа успешно справляются, считает г-жа Обыденнова. «Во-первых, более 95% отелей находились не в собственности, а в управлении у международных сетей, – поясняет эксперт. – То есть даже если бренд временно уходит с российского рынка, обученные сотрудники не уходят вслед за ним. Вторая же причина, как мне кажется – в том, что за два года пандемии профессионалам в отрасли удалось накопить уникальный опыт антикризисного управления, научиться реагировать «сверхбыстро», расширить продуктовую линейку и арсенал эффективных инструментов».
В итоге главные изменения в верхнем гостиничном ценовом сегменте в России, в первую очередь, связаны не столько с уходом брендов, сколько с изменением структуры спроса и портрета гостя. Усиливается, в частности, тренд близких путешествий и «staycation»: москвичи, например, активно пользуются данным видом услуг с тем, чтобы почувствовать себя туристом в родном городе. Задача для люксовых отелей, по словам Натальи Обыденновой, сейчас как раз в том, чтобы соответствовать новой реальности, еще лучше понимать своего гостя и предлагать ему индивидуальный подход и продукт на каждом этапе.
Фото: ГОСТ Отель Менеджмент
Цыганочка с выходом
Заявленный уход с российского рынка нескольких глобальных сетевых компаний (Hyatt –в апреле, IHG, Marriott –в июне) начинает материализовываться на практике – действующие гостиницы теряют доступ к системам бронирования оператора, а также право на использование брендов, рассказывает Марина Усенко, партнер, департамент гостиничного бизнеса и туризма Commonwealth Partnership. Не исключено, что и другие операторы также находятся в активном процессе завершения работы в российских активах.
Пока же загрузка отелей высоких сегментов упала в 1,5-3 раза, подсчитывает Михаил Багдасаров, заместитель директора, отдел стратегического консалтинга и индустрии гостеприимства CORE.XP. Причем чем выше сегмент – тем больше падение: сегмент люкс – в 2,5-3 раза, сегмент Upper Upscale (верхний предел высокого сегмента) – в 2-2,5 раза, сегмент Upscale (высокий сегмент) – в 1,5-2 раза. Однако в цене за номер отели серьезно опускаться пока не спешат.
Пятизвездочные отели чувствуют себя очень плохо, соглашается Мария Онучина, генеральный директор гостиничного оператора 25/7, а их развитие и благополучие будут зависеть от того, насколько быстро среагируют на ситуацию власти. «Иностранцы, даже если хотят приехать, не могут этого сделать из-за отсутствия платежного средства, – поясняет она. – Для визита нужно снять наличные у себя в стране, прилететь, оформить новую карту с разрешенной платежной системой, положить деньги туда и расплачиваться только ей. Задача властей – максимально быстро придумать способ, как эмиратскому, китайскому, иранскому, индийскому туристу и вообще всем, кто готов к нам приехать, иметь свободу платежа».
Вадим Прасов, управляющий партнер «Альянс Отель Менеджмент», вицепрезидент Федерации Рестораторов и Отельеров России, поддерживает: в ближайшее время «пятеркам» имеет смысл ориентироваться на внутренний туризм, потенциально – на гостей из стран Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии, но пока этого потока нет из-за все тех же транзакционных проблем. «Для «высокого» гостиничного сегмента дефицит международных гостей сложно чем-то заместить, а это та задача, которая стоит сегодня перед менеджментом, – поясняет г-н Прасов. – И да, кто-то из них перейдет под собственный бренд владельца, но часть однозначно не будет форсировать смену вывески. В конце концов, юридических оснований для ухода у глобальных брендов немного, не у всех в контрактах прописана сегодняшняя ситуация в качестве основания для прекращения работы».
В ситуации некоторого правового нигилизма у владельцев отелей, со всей очевидностью, есть вопросы/претензии к решению брендов, поэтому часть отелей продолжит работать с имеющимися названиями, просто уже без поддержки централизованного маркетинга и продаж бренда. На привлекательности для гостей это не отразится, поскольку происходит на фоне общей ситуации на рынке, указывает Вадим Прасов.
Фото: ГОСТ Отель Менеджмент
Что в имени тебе твоем
По словам Марины Усенко, в краткосрочной перспективе, пока российские границы остаются практически закрытыми и объемы международного туризма минимальны, действующие объекты действительно могут прибегнуть к «имени собственному», с которым они и так ассоциировалась (например, Marriott Moscow Royal Aurora или St. Regis Moscow Nikolskaya) или оперативно придумать и запустить новый бренд (например, вместо Hyatt Regency Sochi – Grand Karat Sochi).
Однако в долгосрочной перспективе подобное решение может оказаться не самым эффективным, особенно для отелей высокого ценового сегмента, где определяющим являются не только имиджевая составляющая, стойко ассоциирующаяся с узнаваемым брендом, наличие системы бронирования, программы лояльности, но и качество услуг, известные всем как «стандарты бренда». Эти стандарты базируются на профессионализме управляющей команды, который нарабатывается и заслуживается годами и десятилетиями. «Разумеется, на практике вполне возможно создать «люксовый» отель без привязки к сетевому бренду, однако у большинства собственников отелей, которые редко глубоко вникают в суть операционного бизнеса своих активов, всецело полагаясь на профессионализм глобальных сетей, на это нет ни времени, ни готовности», – уточняет г-жа Усенко.
Фото: ГОСТ Отель Менеджмент
Между прошлым и будущим
Пока в отелях высокого сегмента наблюдается стремление собственников сохранить команду и топ-менеджмент, а при возможности – еще и бренд, поддерживает Наталия Розенблюм, директор по гостиничному консалтингу Knight Frank Russia. Но в случае, если это невозможно, игроки продолжают искать другие решения, соглашается она с коллегами: создание собственных брендов или привлечение существующих отельных операторов на рынке. Одним из таких проектов стал отель Hyatt в Сочи, который несколько месяцев назад провел ребрендинг, и теперь работает под именем «Карат». В условиях, когда иностранные отельные операторы не готовы брать новые объекты в управление и вообще стараются не расширять бизнес на территории Р
оссии, в компании называют это новым трендом. «Основная стратегия владельцев отелей высокого сегмента сейчас – создание собственных брендов и максимальное сохранение тех стандартов сервиса и качества, которые были до этого, – резюмирует г-жа Розенблюм. – Насколько это удастся – пока сказать сложно, здесь необходимо смотреть на результаты работы отельных команд в отсутствии бренда хотя бы на протяжении года».
Многое зависит и от конечного собственника, добавляет Наталья Обыденнова: например, для крупных бизнесструктур, которые сейчас фактически владеют отелями и не планируют далее от них «избавляться», логичным кажется решение по выбору названия, частичного или полностью связанного со своим «материнским брендом». Особенно, если название материнской компании имеет положительный имидж и репутацию в своей сфере или на национальном уровне. Некоторые из отелей, ориентируясь на внутренний рынок, возродят «хорошо забытые старые» бренды, в том числе, советские: гостиница «Москва», гостиница «Интурист», отель «Националь» и пр. Объекты, работавшие по франшизе, продолжат работать в штатном режиме, но также уже без западного бренда и системы бронирования, соглашаются в CORE.XP. Так, гостиницы, принадлежащие группе «Сафмар», изменили названия (например, Marriot Moscow Royal Aurora теперь называется Safmar Aurora Luxe).
Не брендом единым
Впрочем, пока среди гостей преобладают российские туристы, наличие или отсутствие бренда играет второстепенную роль, в то время как общее состояние экономики и въездного туризма – первостепенную, отмечают в Knight Frank Russia. «В первую очередь бренды действительно имели вес для западных клиентов (которых сейчас, собственно, и нет), для которых известность бренда (вместе с привычными системами бронирования и программами лояльности) имели первостепенное значение при выборе гостиницы, – соглашается Михаил Багдасаров. – Сейчас основные ожидания возлагаются на туристов из Китая, которые смогут компенсировать загрузку гостиниц в крупных городах России, но – только после снятия ослабления коронавирусных ограничений в Китае. Спрос же со стороны высоко-платежеспособных гостей из арабских стан, которые обеспечивали хорошую загрузку отелям высоких сегментов в 2021 году, может вернуться частично или в полной мере после окончания и в зависимости от исхода спецоперации».
Фото: ГОСТ Отель Менеджмент
И с чистого листа
Верно ли то, что гостиницам под новыми флагами все-таки придется завоевывать доверие гостей с чистого листа? Не совсем, считают собеседники CRE. У отелей высокого сегмента, как правило, внушительная база своих лояльных гостей, которые знают эти объекты и следят за их развитием, поясняет Наталия Розенблюм. «Они понимают, что если до этого они гостили в Hyatt, то теперь это – тот же объект, который называется как-то иначе, – добавляет она. – В большинстве своем гости осознают, что это – те же объекты, которые являлись ранее высокоуровневыми сетевыми отелями. Однако некий «тестовый» период проверки на прочность у этих отелей будет, поскольку необходимо повторно подтвердить уровень качества сервиса, цен с тем, чтобы постоянные гости сохранили лояльность».
Марина Усенко соглашается: вряд ли можно ожидать какого-то заметного ухудшения качества обслуживания (или снижения цен) – по крайней мере, сразу. Любой сетевой отель управляется командой опытных сотрудников, профессионально подготовленных и прошедших все требуемые виды обучения соответствующего глобального оператора, напоминает она. Более того, именно эти люди работают «на земле» то есть знают свой рынок и клиентов, что называется, в лицо. Состоявшаяся же еще в марте 2022 г. «эвакуация» иностранных менеджеров (как правило, генеральных управляющих) сетевых отелей во многом подготовила и собственников, и остающиеся команды к новым условиям работы.
Фото: Проект Hideout (Санкт-Петербург, проспект Римского-Корсакова, 22): первый блок апартаментов в отреставрированных корпусах штаба Императорского флотского экипажа; сдача осенью 2022.
Затратное благополучие
Пока ситуация на внутренних направлениях окончательно не стабилизировалась и находится в постоянной динамике, а «сила бренда» международных игроков слабеет, возможность завоевать гостей получат те отели и «высокие» санатории, которые смогут сориентироваться максимально быстро и предложить лучшее, убеждена Наталья Обыденнова. Командам «старых новых» отелей на местах придется еще пристальнее следить за трендами и использовать инструменты аналитики, продолжать внедрять инновационные технологии, совершенствовать материально-техническое оснащение, предоставляя уникальные гостиничные услуги. Необходимо уделять повышенное внимание и персоналу – именно клиентский опыт сейчас будет решать все. «Новым брендам предстоит сделать эту работу либо с нуля, либо – заимствуя опыт иностранных коллег, адаптировать под «новую реальность», так как их актуальность вызывает сомнения, – поясняет эксперт. – Увеличивать бюджет на PR, существенно расширять штат, нанимать revenue-менеджеров, маркетологов, специалистов по качеству». Кроме того, международные операторы использовали свои централизованные системы бронирования, а отелям под собственным брендом придется активно и быстро выстраивать самостоятельные продажи, что и будет одной из основных задач коммерческого департамента, говорит Наталия Розенблюм.
Для того же, чтобы избежать негативных последствий скидочной политики и снижения дохода на номер, отели будут сейчас придерживаться стратегии диверсификации потоков гостей за счет расширения продуктовой линейки и дифференцированного продвижения, прогнозирует Наталья Обыденнова. Длительное проживание в сервисных апартаментах, туры выходного дня с экскурсионным сопровождением, романтические пакетные предложения с включенными дополнительными услугами, аренда пространств и номеров отеля для проведения фотосессии, свадебные пакетные предложения – все это позволяет управлять гостевыми потоками, частично компенсируя отрицательное влияние падения спроса на объем услуг, прибыль, устойчивость и платежеспособность отеля.
Строительными рядами
С одной стороны, в условиях почти полного отсутствия платежеспособного иностранного турпотока привлекательность вложений в гостиничный девелопмент временно снизилась, напоминает Наталья Обыденнова. С другой – сокращение карты полетов основных авиакомпаний оказывает влияние на переориентацию туристического спроса на внутренние направления. И спрос этот теперь формируется именно на качественные объекты размещения высокого ценового сегмента, добавляет эксперт. У опытных российских управляющих компаний, имеющих в портфолио отели «люкс», в итоге появляется беспрецедентная возможность развития собственных торговых марок и получения новых амбициозных проектов. Кроме того, в ближайшее время на рынке могут появиться новые объекты с запоминающимся позиционированием и управляющие компании, сформированные из бывших сотрудников отелей брендов-экспатов, прогнозируют в компании. «Но девелопмент – достаточно долгосрочный период, длящийся в среднем 2-3 года, – размышляет Наталия Розенблюм, – Поэтому то, что мы видим сейчас – в основном объекты высокого уровня, которые закладывались некоторое время назад».
В целом в России продолжается девелопмент как отдельных проектов, так и крупных комплексных проектов курортного направления. Такие лоты априори предполагают достаточно большое количество номеров и разную звездность. Вокруг крупных городов, в свою очередь, по-прежнему развиваются пятизвездочные объекты. В большинстве своем это – загородный формат, поскольку города сейчас чувствуют себя хуже во многих планах с точки зрения развития гостиничного сегмента, который снизил свою активность.
В CORE.XP так же сообщают о работе над большим количеством загородных проектов и гостиниц на популярных туристических направлениях. Сейчас подобные решения выглядят крайне привлекательно, убежден Михаил Багдасаров – на этих рынках и ограничения по международным передвижениям в связи с Covid-19 и текущая внешнеполитическая ситуация сказались крайне положительно, как с точки зрения ADR, так и загрузки. Дополнительно интерес инвесторов эффективно стимулируют меры государственной поддержки: субсидированная ставка по кредиту для строительства гостиниц на уровне 5% в совокупности с освобождением от уплаты НДС от выручки номеров на первые 5 лет. «В топовых локациях Москвы и СанктПетербурга, например, в стадии реализации сразу несколько проектов формата «luxury отель + апартаменты на продажу», – рассказывает, в свою очередь, Михаил Аркинд, основатель Hotel Art Consulting (Arkind Art Advisory). – Те объекты, где предполагалось участие международных сетей, в итоге будут открыты под локальным брендом собственника или девелопера. Мы видим, как быстро меняются названия в уже действующих отелях. В строящихся объектах это должно происходить еще легче. Для проектов же, в которых изначально планировалось собственное управление, кардинально ничего не поменяется. Яркий пример – питерский проект Hideout рядом с Мариинским театром».
В ожидании
У тех же, кто «продавал бренд» на этапе стройки, повышаются требования к маркетингу и живому наполнению объекта, продолжает г-н Аркинд. Двух козырей – «локация + бренд» – уже может быть недостаточно. В итоге обострится реальная конкуренция: соревноваться, по его словам, теперь будут смыслы, дизайн, арт-наполнение, искренний сервис, еда. «Когда
по какому-либо из этих параметров тот или иной отель, открывшийся в последние 10-15 лет, явно не дотягивал до «пятерки», сила бренда однозначно перевешивала, – поясняет эксперт. – Сейчас же нам предстоит наблюдать за конкурсом качества, а не конкурсом брендов. Ну а с футурологической точки зрения, конечно, интересно смоделировать процесс возвращения брендов на рынок после периода реальной конкуренции независимых объектов, который продлится точно не один год». «Пока же мы не наблюдаем повышенного интереса, например, со стороны азиатских брендов, – резюмирует Наталия Розенблюм. – Традиционно азиатские бренды были достаточно консервативно настроены в отношении российского рынка. Это также связано с тем, что главная сила азиатских брендов в курортном сегменте, а Россия, в свою очередь, имеет очень малое количество регионов, которые по-настоящему могут соответствовать требованиям международных курортных операторов. Мы скорее наблюдаем картину, когда рынок пребывает в ожидании решения остальных отельных операторов относительно масштаба их работы на территории России и активного всплеска интереса к деятельности российских операторов».
Марина Усенко добавляет, что в более долгосрочной перспективе и с учетом того, что рано или поздно объемы въездного туризма в Россию будут восстанавливаться, а наличие узнаваемых брендов и налаженных каналов продаж снова станет критически важным, для игроков все-таки есть смысл поискать альтернативные варианты сетевых компаний. Но что это будут за компании и бренды, из каких стран – покажет время.
Александр Шарапов, президент Российской гильдии управляющих и девелоперов, президент Becar Asset Management, подытоживает:на сегодняшний день присутствие западных специалистов в гостиничной отрасли уже не настолько массовое, как это было раньше, а все управляющие заменены на россиян. При этом все так же не хватает персонала для работы в региональных отелях. Их обучением, по его мнению, должны заниматься реально работающие специалисты. Еще одной причиной, почему на уровне сервиса не скажется уход иностранных брендов, является то, что в России он и так традиционно выше, чем на Западе. Впрочем, доходам это не поможет. Для их восстановления должны вернуться иностранные гости – те же китайцы, например. И уж, конечно, укрепление рубля не делает Россию более привлекательной для туристов. Однако глобальной проблемы это не вызовет, пока рубль не укрепится до 30 р/доллар. Крайне важно, чтобы закончились курсовые качели – для бизнеса стабильность всегда важнее.
Эдуард Эмдин, галерист, со-владелец WYNWOOD Hotel:
Уход мировых брендов с рынка в моем понимании – большая трагедия. Трагедия не потому, что этих брендов больше не будет, а потому, что они задавали некую планку для развития и улучшения независимых отелей, например, таких, как наш.
Отсутствие иностранных туристов – тоже большой удар, потому что ты вдруг становишься локальным брендом. В какой бы большой стране ты ни находился, эта локальность начинает в определенный момент давить на бизнес. Когда команда независимого и успешного отеля ощущает себя пусть небольшой, но международной звездой, у всех расправляются крылья. В этот момент сотрудники понимают, что полет может быть еще выше, все стараются сильнее. Постоянный обмен энергией, обмен знаниями, обмен впечатлениями, получение отзывов от международных гостей – очень важны для развития. Даже отрицательные отзывы показывают, какой аспект требует улучшения, где у тебя есть возможность роста. Поэтому, и уход мировых брендов, как и межд
ународных туристов, в моем понимании – большая проблема. И это связано со всеми отраслями экономики.
Нужно вообще осознавать, что в гостеприимстве, как и в искусстве, ты не можешь изолироваться и сказать, что создаешь что-то отдельное от остального мирового контекста. Изоляция это – обрыв энергетических связей, который не самым лучшим образом сказывается на творчестве. Создание отеля вообще очень похоже на работу куратора над большой и интересной выставкой. Когда ты много видишь, общаешься, узнаешь, затем, в какой-то момент подстраиваешь эти знания под свои ощущения и обоснованно предполагаешь, что они совпадут с восприятием многих людей, что им будет комфортно, интересно, вкусно и они захотят возвращаться снова и снова. Это – как шедевр большого художника, от которого ты чувствуешь энергию и хочешь возвращаться, чтобы увидеть его снова. Ведь только у оригиналов – настоящая энергетика, копия или принт картины Ван Гога никогда не сможет симулировать впечатление от оригинала. И правильно созданный отель действительно похож на интересно сделанную выставку, о которой говорят, и на которую стоят очереди. Эта выставка может быть построена на противоречиях, она может быть кем-то недопонята, но она будет интересна множеству зрителей/гостей. В этом и есть связь между искусством и hospitality - из этого и состоит вся наша жизнь.
Что же касается переориентации на восточных гостей в случае Петербурга, то она, конечно, возможна. Но это, кажется, слишком сильно противоречит нашему менталитету. Петербург, в первую очередь, европейский город, самый западный из городов России. Наше, петербуржцев, видение и понимание стандартов того, что по-настоящему интересно, комфортно, необычно, вкусно – так или иначе связано с западным видением. В восточных культурах много нюансов, которые не очень легко привить здесь. Если это, скажем, Ближний Восток и шейхи, то нам надо все замазать золотом, сделать все броским и кричащим (tacky). Лично я чувствовал бы себя в таком месте очень некомфортно. Если же говорить про Китай, то, как отельеру и галеристу, мне всегда был понятен западный клиент. С китайскими клиентами я тоже научился работать, но так и не смог их по-настоящему понять. Это абсолютно иное восприятие мира.
Перестройка-2022
Сейчас все кардинально изменилось, но, несмотря на временный уход «брендовэкспатов», отели продолжают работу. Перестроить пришлось почти все, начиная с развития собственных каналов продаж (ввиду отключения от глобальных сайтов и систем дистрибуции) и заканчивая иногда самим названием. С потрясениями гостиницы как курортного, так и городского типа успешно справляются, считает г-жа Обыденнова. «Во-первых, более 95% отелей находились не в собственности, а в управлении у международных сетей, – поясняет эксперт. – То есть даже если бренд временно уходит с российского рынка, обученные сотрудники не уходят вслед за ним. Вторая же причина, как мне кажется – в том, что за два года пандемии профессионалам в отрасли удалось накопить уникальный опыт антикризисного управления, научиться реагировать «сверхбыстро», расширить продуктовую линейку и арсенал эффективных инструментов».
В итоге главные изменения в верхнем гостиничном ценовом сегменте в России, в первую очередь, связаны не столько с уходом брендов, сколько с изменением структуры спроса и портрета гостя. Усиливается, в частности, тренд близких путешествий и «staycation»: москвичи, например, активно пользуются данным видом услуг с тем, чтобы почувствовать себя туристом в родном городе. Задача для люксовых отелей, по словам Натальи Обыденновой, сейчас как раз в том, чтобы соответствовать новой реальности, еще лучше понимать своего гостя и предлагать ему индивидуальный подход и продукт на каждом этапе.
Фото: ГОСТ Отель Менеджмент
Цыганочка с выходом
Заявленный уход с российского рынка нескольких глобальных сетевых компаний (Hyatt –в апреле, IHG, Marriott –в июне) начинает материализовываться на практике – действующие гостиницы теряют доступ к системам бронирования оператора, а также право на использование брендов, рассказывает Марина Усенко, партнер, департамент гостиничного бизнеса и туризма Commonwealth Partnership. Не исключено, что и другие операторы также находятся в активном процессе завершения работы в российских активах.
Пока же загрузка отелей высоких сегментов упала в 1,5-3 раза, подсчитывает Михаил Багдасаров, заместитель директора, отдел стратегического консалтинга и индустрии гостеприимства CORE.XP. Причем чем выше сегмент – тем больше падение: сегмент люкс – в 2,5-3 раза, сегмент Upper Upscale (верхний предел высокого сегмента) – в 2-2,5 раза, сегмент Upscale (высокий сегмент) – в 1,5-2 раза. Однако в цене за номер отели серьезно опускаться пока не спешат.
Пятизвездочные отели чувствуют себя очень плохо, соглашается Мария Онучина, генеральный директор гостиничного оператора 25/7, а их развитие и благополучие будут зависеть от того, насколько быстро среагируют на ситуацию власти. «Иностранцы, даже если хотят приехать, не могут этого сделать из-за отсутствия платежного средства, – поясняет она. – Для визита нужно снять наличные у себя в стране, прилететь, оформить новую карту с разрешенной платежной системой, положить деньги туда и расплачиваться только ей. Задача властей – максимально быстро придумать способ, как эмиратскому, китайскому, иранскому, индийскому туристу и вообще всем, кто готов к нам приехать, иметь свободу платежа».
Вадим Прасов, управляющий партнер «Альянс Отель Менеджмент», вицепрезидент Федерации Рестораторов и Отельеров России, поддерживает: в ближайшее время «пятеркам» имеет смысл ориентироваться на внутренний туризм, потенциально – на гостей из стран Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии, но пока этого потока нет из-за все тех же транзакционных проблем. «Для «высокого» гостиничного сегмента дефицит международных гостей сложно чем-то заместить, а это та задача, которая стоит сегодня перед менеджментом, – поясняет г-н Прасов. – И да, кто-то из них перейдет под собственный бренд владельца, но часть однозначно не будет форсировать смену вывески. В конце концов, юридических оснований для ухода у глобальных брендов немного, не у всех в контрактах прописана сегодняшняя ситуация в качестве основания для прекращения работы».
В ситуации некоторого правового нигилизма у владельцев отелей, со всей очевидностью, есть вопросы/претензии к решению брендов, поэтому часть отелей продолжит работать с имеющимися названиями, просто уже без поддержки централизованного маркетинга и продаж бренда. На привлекательности для гостей это не отразится, поскольку происходит на фоне общей ситуации на рынке, указывает Вадим Прасов.
Фото: ГОСТ Отель Менеджмент
Что в имени тебе твоем
По словам Марины Усенко, в краткосрочной перспективе, пока российские границы остаются практически закрытыми и объемы международного туризма минимальны, действующие объекты действительно могут прибегнуть к «имени собственному», с которым они и так ассоциировалась (например, Marriott Moscow Royal Aurora или St. Regis Moscow Nikolskaya) или оперативно придумать и запустить новый бренд (например, вместо Hyatt Regency Sochi – Grand Karat Sochi).
Однако в долгосрочной перспективе подобное решение может оказаться не самым эффективным, особенно для отелей высокого ценового сегмента, где определяющим являются не только имиджевая составляющая, стойко ассоциирующаяся с узнаваемым брендом, наличие системы бронирования, программы лояльности, но и качество услуг, известные всем как «стандарты бренда». Эти стандарты базируются на профессионализме управляющей команды, который нарабатывается и заслуживается годами и десятилетиями. «Разумеется, на практике вполне возможно создать «люксовый» отель без привязки к сетевому бренду, однако у большинства собственников отелей, которые редко глубоко вникают в суть операционного бизнеса своих активов, всецело полагаясь на профессионализм глобальных сетей, на это нет ни времени, ни готовности», – уточняет г-жа Усенко.
Фото: ГОСТ Отель Менеджмент
Между прошлым и будущим
Пока в отелях высокого сегмента наблюдается стремление собственников сохранить команду и топ-менеджмент, а при возможности – еще и бренд, поддерживает Наталия Розенблюм, директор по гостиничному консалтингу Knight Frank Russia. Но в случае, если это невозможно, игроки продолжают искать другие решения, соглашается она с коллегами: создание собственных брендов или привлечение существующих отельных операторов на рынке. Одним из таких проектов стал отель Hyatt в Сочи, который несколько месяцев назад провел ребрендинг, и теперь работает под именем «Карат». В условиях, когда иностранные отельные операторы не готовы брать новые объекты в управление и вообще стараются не расширять бизнес на территории Р
оссии, в компании называют это новым трендом. «Основная стратегия владельцев отелей высокого сегмента сейчас – создание собственных брендов и максимальное сохранение тех стандартов сервиса и качества, которые были до этого, – резюмирует г-жа Розенблюм. – Насколько это удастся – пока сказать сложно, здесь необходимо смотреть на результаты работы отельных команд в отсутствии бренда хотя бы на протяжении года».Многое зависит и от конечного собственника, добавляет Наталья Обыденнова: например, для крупных бизнесструктур, которые сейчас фактически владеют отелями и не планируют далее от них «избавляться», логичным кажется решение по выбору названия, частичного или полностью связанного со своим «материнским брендом». Особенно, если название материнской компании имеет положительный имидж и репутацию в своей сфере или на национальном уровне. Некоторые из отелей, ориентируясь на внутренний рынок, возродят «хорошо забытые старые» бренды, в том числе, советские: гостиница «Москва», гостиница «Интурист», отель «Националь» и пр. Объекты, работавшие по франшизе, продолжат работать в штатном режиме, но также уже без западного бренда и системы бронирования, соглашаются в CORE.XP. Так, гостиницы, принадлежащие группе «Сафмар», изменили названия (например, Marriot Moscow Royal Aurora теперь называется Safmar Aurora Luxe).
Не брендом единым
Впрочем, пока среди гостей преобладают российские туристы, наличие или отсутствие бренда играет второстепенную роль, в то время как общее состояние экономики и въездного туризма – первостепенную, отмечают в Knight Frank Russia. «В первую очередь бренды действительно имели вес для западных клиентов (которых сейчас, собственно, и нет), для которых известность бренда (вместе с привычными системами бронирования и программами лояльности) имели первостепенное значение при выборе гостиницы, – соглашается Михаил Багдасаров. – Сейчас основные ожидания возлагаются на туристов из Китая, которые смогут компенсировать загрузку гостиниц в крупных городах России, но – только после снятия ослабления коронавирусных ограничений в Китае. Спрос же со стороны высоко-платежеспособных гостей из арабских стан, которые обеспечивали хорошую загрузку отелям высоких сегментов в 2021 году, может вернуться частично или в полной мере после окончания и в зависимости от исхода спецоперации».
Фото: ГОСТ Отель Менеджмент
И с чистого листа
Верно ли то, что гостиницам под новыми флагами все-таки придется завоевывать доверие гостей с чистого листа? Не совсем, считают собеседники CRE. У отелей высокого сегмента, как правило, внушительная база своих лояльных гостей, которые знают эти объекты и следят за их развитием, поясняет Наталия Розенблюм. «Они понимают, что если до этого они гостили в Hyatt, то теперь это – тот же объект, который называется как-то иначе, – добавляет она. – В большинстве своем гости осознают, что это – те же объекты, которые являлись ранее высокоуровневыми сетевыми отелями. Однако некий «тестовый» период проверки на прочность у этих отелей будет, поскольку необходимо повторно подтвердить уровень качества сервиса, цен с тем, чтобы постоянные гости сохранили лояльность».
Марина Усенко соглашается: вряд ли можно ожидать какого-то заметного ухудшения качества обслуживания (или снижения цен) – по крайней мере, сразу. Любой сетевой отель управляется командой опытных сотрудников, профессионально подготовленных и прошедших все требуемые виды обучения соответствующего глобального оператора, напоминает она. Более того, именно эти люди работают «на земле» то есть знают свой рынок и клиентов, что называется, в лицо. Состоявшаяся же еще в марте 2022 г. «эвакуация» иностранных менеджеров (как правило, генеральных управляющих) сетевых отелей во многом подготовила и собственников, и остающиеся команды к новым условиям работы.
Фото: Проект Hideout (Санкт-Петербург, проспект Римского-Корсакова, 22): первый блок апартаментов в отреставрированных корпусах штаба Императорского флотского экипажа; сдача осенью 2022.
Затратное благополучие
Пока ситуация на внутренних направлениях окончательно не стабилизировалась и находится в постоянной динамике, а «сила бренда» международных игроков слабеет, возможность завоевать гостей получат те отели и «высокие» санатории, которые смогут сориентироваться максимально быстро и предложить лучшее, убеждена Наталья Обыденнова. Командам «старых новых» отелей на местах придется еще пристальнее следить за трендами и использовать инструменты аналитики, продолжать внедрять инновационные технологии, совершенствовать материально-техническое оснащение, предоставляя уникальные гостиничные услуги. Необходимо уделять повышенное внимание и персоналу – именно клиентский опыт сейчас будет решать все. «Новым брендам предстоит сделать эту работу либо с нуля, либо – заимствуя опыт иностранных коллег, адаптировать под «новую реальность», так как их актуальность вызывает сомнения, – поясняет эксперт. – Увеличивать бюджет на PR, существенно расширять штат, нанимать revenue-менеджеров, маркетологов, специалистов по качеству». Кроме того, международные операторы использовали свои централизованные системы бронирования, а отелям под собственным брендом придется активно и быстро выстраивать самостоятельные продажи, что и будет одной из основных задач коммерческого департамента, говорит Наталия Розенблюм.
Для того же, чтобы избежать негативных последствий скидочной политики и снижения дохода на номер, отели будут сейчас придерживаться стратегии диверсификации потоков гостей за счет расширения продуктовой линейки и дифференцированного продвижения, прогнозирует Наталья Обыденнова. Длительное проживание в сервисных апартаментах, туры выходного дня с экскурсионным сопровождением, романтические пакетные предложения с включенными дополнительными услугами, аренда пространств и номеров отеля для проведения фотосессии, свадебные пакетные предложения – все это позволяет управлять гостевыми потоками, частично компенсируя отрицательное влияние падения спроса на объем услуг, прибыль, устойчивость и платежеспособность отеля.
Строительными рядами
С одной стороны, в условиях почти полного отсутствия платежеспособного иностранного турпотока привлекательность вложений в гостиничный девелопмент временно снизилась, напоминает Наталья Обыденнова. С другой – сокращение карты полетов основных авиакомпаний оказывает влияние на переориентацию туристического спроса на внутренние направления. И спрос этот теперь формируется именно на качественные объекты размещения высокого ценового сегмента, добавляет эксперт. У опытных российских управляющих компаний, имеющих в портфолио отели «люкс», в итоге появляется беспрецедентная возможность развития собственных торговых марок и получения новых амбициозных проектов. Кроме того, в ближайшее время на рынке могут появиться новые объекты с запоминающимся позиционированием и управляющие компании, сформированные из бывших сотрудников отелей брендов-экспатов, прогнозируют в компании. «Но девелопмент – достаточно долгосрочный период, длящийся в среднем 2-3 года, – размышляет Наталия Розенблюм, – Поэтому то, что мы видим сейчас – в основном объекты высокого уровня, которые закладывались некоторое время назад».
В целом в России продолжается девелопмент как отдельных проектов, так и крупных комплексных проектов курортного направления. Такие лоты априори предполагают достаточно большое количество номеров и разную звездность. Вокруг крупных городов, в свою очередь, по-прежнему развиваются пятизвездочные объекты. В большинстве своем это – загородный формат, поскольку города сейчас чувствуют себя хуже во многих планах с точки зрения развития гостиничного сегмента, который снизил свою активность.
В CORE.XP так же сообщают о работе над большим количеством загородных проектов и гостиниц на популярных туристических направлениях. Сейчас подобные решения выглядят крайне привлекательно, убежден Михаил Багдасаров – на этих рынках и ограничения по международным передвижениям в связи с Covid-19 и текущая внешнеполитическая ситуация сказались крайне положительно, как с точки зрения ADR, так и загрузки. Дополнительно интерес инвесторов эффективно стимулируют меры государственной поддержки: субсидированная ставка по кредиту для строительства гостиниц на уровне 5% в совокупности с освобождением от уплаты НДС от выручки номеров на первые 5 лет. «В топовых локациях Москвы и СанктПетербурга, например, в стадии реализации сразу несколько проектов формата «luxury отель + апартаменты на продажу», – рассказывает, в свою очередь, Михаил Аркинд, основатель Hotel Art Consulting (Arkind Art Advisory). – Те объекты, где предполагалось участие международных сетей, в итоге будут открыты под локальным брендом собственника или девелопера. Мы видим, как быстро меняются названия в уже действующих отелях. В строящихся объектах это должно происходить еще легче. Для проектов же, в которых изначально планировалось собственное управление, кардинально ничего не поменяется. Яркий пример – питерский проект Hideout рядом с Мариинским театром».
В ожидании
У тех же, кто «продавал бренд» на этапе стройки, повышаются требования к маркетингу и живому наполнению объекта, продолжает г-н Аркинд. Двух козырей – «локация + бренд» – уже может быть недостаточно. В итоге обострится реальная конкуренция: соревноваться, по его словам, теперь будут смыслы, дизайн, арт-наполнение, искренний сервис, еда. «Когда
по какому-либо из этих параметров тот или иной отель, открывшийся в последние 10-15 лет, явно не дотягивал до «пятерки», сила бренда однозначно перевешивала, – поясняет эксперт. – Сейчас же нам предстоит наблюдать за конкурсом качества, а не конкурсом брендов. Ну а с футурологической точки зрения, конечно, интересно смоделировать процесс возвращения брендов на рынок после периода реальной конкуренции независимых объектов, который продлится точно не один год». «Пока же мы не наблюдаем повышенного интереса, например, со стороны азиатских брендов, – резюмирует Наталия Розенблюм. – Традиционно азиатские бренды были достаточно консервативно настроены в отношении российского рынка. Это также связано с тем, что главная сила азиатских брендов в курортном сегменте, а Россия, в свою очередь, имеет очень малое количество регионов, которые по-настоящему могут соответствовать требованиям международных курортных операторов. Мы скорее наблюдаем картину, когда рынок пребывает в ожидании решения остальных отельных операторов относительно масштаба их работы на территории России и активного всплеска интереса к деятельности российских операторов».Марина Усенко добавляет, что в более долгосрочной перспективе и с учетом того, что рано или поздно объемы въездного туризма в Россию будут восстанавливаться, а наличие узнаваемых брендов и налаженных каналов продаж снова станет критически важным, для игроков все-таки есть смысл поискать альтернативные варианты сетевых компаний. Но что это будут за компании и бренды, из каких стран – покажет время.
Александр Шарапов, президент Российской гильдии управляющих и девелоперов, президент Becar Asset Management, подытоживает:на сегодняшний день присутствие западных специалистов в гостиничной отрасли уже не настолько массовое, как это было раньше, а все управляющие заменены на россиян. При этом все так же не хватает персонала для работы в региональных отелях. Их обучением, по его мнению, должны заниматься реально работающие специалисты. Еще одной причиной, почему на уровне сервиса не скажется уход иностранных брендов, является то, что в России он и так традиционно выше, чем на Западе. Впрочем, доходам это не поможет. Для их восстановления должны вернуться иностранные гости – те же китайцы, например. И уж, конечно, укрепление рубля не делает Россию более привлекательной для туристов. Однако глобальной проблемы это не вызовет, пока рубль не укрепится до 30 р/доллар. Крайне важно, чтобы закончились курсовые качели – для бизнеса стабильность всегда важнее.
Эдуард Эмдин, галерист, со-владелец WYNWOOD Hotel:
Уход мировых брендов с рынка в моем понимании – большая трагедия. Трагедия не потому, что этих брендов больше не будет, а потому, что они задавали некую планку для развития и улучшения независимых отелей, например, таких, как наш.
Отсутствие иностранных туристов – тоже большой удар, потому что ты вдруг становишься локальным брендом. В какой бы большой стране ты ни находился, эта локальность начинает в определенный момент давить на бизнес. Когда команда независимого и успешного отеля ощущает себя пусть небольшой, но международной звездой, у всех расправляются крылья. В этот момент сотрудники понимают, что полет может быть еще выше, все стараются сильнее. Постоянный обмен энергией, обмен знаниями, обмен впечатлениями, получение отзывов от международных гостей – очень важны для развития. Даже отрицательные отзывы показывают, какой аспект требует улучшения, где у тебя есть возможность роста. Поэтому, и уход мировых брендов, как и межд
ународных туристов, в моем понимании – большая проблема. И это связано со всеми отраслями экономики.Нужно вообще осознавать, что в гостеприимстве, как и в искусстве, ты не можешь изолироваться и сказать, что создаешь что-то отдельное от остального мирового контекста. Изоляция это – обрыв энергетических связей, который не самым лучшим образом сказывается на творчестве. Создание отеля вообще очень похоже на работу куратора над большой и интересной выставкой. Когда ты много видишь, общаешься, узнаешь, затем, в какой-то момент подстраиваешь эти знания под свои ощущения и обоснованно предполагаешь, что они совпадут с восприятием многих людей, что им будет комфортно, интересно, вкусно и они захотят возвращаться снова и снова. Это – как шедевр большого художника, от которого ты чувствуешь энергию и хочешь возвращаться, чтобы увидеть его снова. Ведь только у оригиналов – настоящая энергетика, копия или принт картины Ван Гога никогда не сможет симулировать впечатление от оригинала. И правильно созданный отель действительно похож на интересно сделанную выставку, о которой говорят, и на которую стоят очереди. Эта выставка может быть построена на противоречиях, она может быть кем-то недопонята, но она будет интересна множеству зрителей/гостей. В этом и есть связь между искусством и hospitality - из этого и состоит вся наша жизнь.
Что же касается переориентации на восточных гостей в случае Петербурга, то она, конечно, возможна. Но это, кажется, слишком сильно противоречит нашему менталитету. Петербург, в первую очередь, европейский город, самый западный из городов России. Наше, петербуржцев, видение и понимание стандартов того, что по-настоящему интересно, комфортно, необычно, вкусно – так или иначе связано с западным видением. В восточных культурах много нюансов, которые не очень легко привить здесь. Если это, скажем, Ближний Восток и шейхи, то нам надо все замазать золотом, сделать все броским и кричащим (tacky). Лично я чувствовал бы себя в таком месте очень некомфортно. Если же говорить про Китай, то, как отельеру и галеристу, мне всегда был понятен западный клиент. С китайскими клиентами я тоже научился работать, но так и не смог их по-настоящему понять. Это абсолютно иное восприятие мира.
