Мы побеседовали о проблемах, тонкостях и перспективах рынка ПМ сразу с двумя спикерами. Михаил Сафонов, партнёр, директор по развитию NF PM, и Наталья Афанасова, директор отдела управления недвижимостью CORE.XP, рассказали о новых подходах к управлению в разных сегментах, формировании модели ценообразования, региональной специфике, «засилье» внутренних УК, меняющихся требованиях заказчиков, мерах поддержки отрасли и способах повышения операционных доходов.

Какое место «проперти менеджмент» занимает в структуре управления?

Михаил: Давайте представим пирамиду. В основании — эксплуатация, то есть фасилити менеджмент, который отвечает за содержание объекта недвижимости и, соответственно, за безопасность и комфорт пользователей. ФМ-компания занимается затратной частью, но не занимается доходностью, и ее вознаграждение чаще всего представляет собой фиксированную плату — в среднем 10% от затрат. Услуга низкомаржинальная, а ответственность — высокая. Следующая ступень — коммерческое управление. Сюда входят договоры с арендаторами, маркетинг (привлечение посетителей), финансовые вопросы, юридическое обслуживание и т. д. Одним словом — генерация доходов и оптимизация расходов. Вознаграждение за коммерческое управление определяется как процент от дохода, или ЧОД может быть в диапазоне 3–5%, в некоторых случаях — как процент от прироста дохода или доходности.

Третья ступень управления, верхушка пирамиды, — это «эссет менеджмент», который отвечает за стоимость актива и подразумевает взаимодействие с инвесторами. Эссет стоит над ПМ, который генерирует доход.

Надо учитывать, что в эксплуатации нужен большой штат и риски на порядок выше.

Наталья добавляет про финансовую часть: Рынок эксплуатации безумно тяжелый — и с точки зрения хлопот, и с точки зрения ответственности, как административной, так и уголовной. При этом вознаграждение в ПМ практически вдвое выше, чем то, которое получают УК из фасилити. Но надо учитывать, что в эксплуатации нужен большой штат, и риски на порядок выше. Проперти же — это история про понятные формулы и мотивацию (если ты достиг определенных результатов или даже обогнал их — это в плюс). Если говорить про объекты со множеством собственников, то здесь вознаграждение должно быть выше за счет большого количества услуг.

Получается, что эссет касается не конкретного объекта, а затрагивает весь портфель?

Михаил: Если проперти менеджер получает вознаграждение от роста операционного дохода, то эссет — от роста стоимости актива. В целом компетенции и зоны ответственности — это вопрос открытый, здесь нужно смотреть на практику конкретной компании. Смена маркетингового позиционирования, например, теоретически может относиться и к ПМ, и к эссет. Я придерживаюсь мнения, что все три структуры должны работать совместно, а не изолированно. Разберем конкретную ситуацию. Эссет менеджер готов привлечь финансирование под редевелопмент и говорит: «Давайте сделаем вместо торгового центра склад — рисков меньше». Проперти менеджер посчитал доходы с расходами и согласился. Они оба пошли к ФМ, и выяснилось, что для склада нагрузка на пол должна составлять от 6 тонн, а сейчас — 500 кг. Получается, склад лучше построить в другом месте, а торговый центр оставляем и продолжаем думать, как увеличить его доходность.

Рынок эксплуатации безумно тяжёлый — и с точки зрения хлопот, и с точки зрения ответственности, как административной, так и уголовной.

Какие основные проблемы вы видите на рынке управления?

Наталья: Основная задача, которая стоит перед рынком ПM — управление доходами наших заказчиков. Как правило, это торговая недвижимость и складская, потому что офисы клиенты предпочитают не отдавать во внешнее управление (хотя раньше, в начале 2000-х, это и практиковалось).

Очевидно, что мы имеем дело со сложным рынком, и особенно это касается регионов, где многие собственники пытаются оптимизировать свои затраты, самостоятельно решая вопросы управления торговыми центрами. Соответственно, о профессиональном управлении здесь речи не идет — нет насмотренности, которая отличает профессиональные команды, отсутствует маркетинговая составляющая и т. д. Из-за этого дисбаланса — в желании оптимизировать расходы, но при этом получить высокие доходы — и возникают основные сложности. Поэтому региональный рынок всегда позади Москвы и Петербурга. Но есть и обратная сторона. Региональные собственники понимают, что торговые центры больше не могут существовать в прежнем объеме и формате — им нужна ревитализация, связанная с ротацией арендаторов, изменением их функционала и назначения занимаемых помещений. Например, фэшен в эпоху засилья маркетплейсов уже не так востребован, а детские товары по-прежнему предпочитают покупать онлайн. Популярен ЗОЖ —значит, нужно развивать все, что связано со спортом и фитнесом. Для того, чтобы все это правильно реализовать, нужна помощь профессионалов.

Важно доносить до собственников необходимость структурного подхода, который неразрывно связан с объемом финансовых вложений. Проще всего со складами — это всегда долгосрочные договоры (10–20 лет). Чтобы управлять одним классическим складом, порой достаточно правильно выстраивать коммуникации с арендаторами. А торговая история, напротив, всегда сложна.

Михаил: Нас прежде всего волнует емкость рынка. К сожалению, она растет не так быстро, как нам бы хотелось. На сегодняшний день весь объем коммерческой недвижимости в России составляет более 100 млн кв. м, и из них только несколько процентов находится у компаний, которые не аффилированы собственниками. Почему так происходит? Прежде всего — игроков мало по сравнению с теми же США, где их более чем достаточно еще со времен Великой депрессии: тогда огромное количество объектов недвижимости перешло в портфель проблемных активов банков, и ими было нужно как-то управлять. Вообще, активному росту внешнего рынка управления обычно как раз способствуют кризисы. Но в России это не работает — когда в 2022 году после ухода иностранных девелоперов их активы начали скупать крупные отечественные финансовые структуры, они не торопились отдавать объекты во внешнее управление, а создавали собственные УК. Такие амбиции в рамках самостоятельного управления удивляют — ведь есть профессионалы с наработанными технологиями! Мне могут возразить, что свои компании создают с целью экономии. Давайте рассуждать. На самом деле те экономические модели, которые используются девелоперами, не превосходят по своей эффективности то, что предлагают внешние УК, а по стоимости выходят дороже.

«Виновата» элементарная психология — самого себя контролировать сложнее, чем внешнюю компанию, с которой ты обсуждаешь буквально каждую статью бюджета, требуя обоснования всех трат. А когда компания своя, ты начинаешь «входить в положение». Представим себе диалог собственника с менеджером: «Почему охранники так плохо одеты?» —«Да вот форма поизносилась, а на новую из бюджета денег не выделили!» — «Ну хорошо, держи, переодень всех». Такая структура управления постепенно начинает терять свою эффективность. На внешнем рынке все происходит по-другому: организуется тендер, обрисовывается круг задач, выбираются исполнители и минимизируются в дальнейшем непредвиденные расходы.

Когда собственник бизнеса принимает решение о том, обратиться ли ему к услугам внешней УК или создать свою? Играет ли роль количество объектов, которыми предстоит управлять?

Михаил: Управляющие компании крупных девелоперов, как правило, эффективнее, чем управляющие компании девелопера с одним-двумя объектами. Прежде всего у корпораций больше возможностей — они собирают с рынка сливки, привлекая лучший персонал. Внешняя УК не может себе позволить платить столько же, и люди уходят к девелоперу. Но здесь есть нюанс. Допустим, его сотрудник ошибся, и это привело к финансовым потерям для компании. Что можно сделать? В лучшем случае уволить, и то, с учетом нашего лояльного к работникам ТК, он может еще и в суд пойти. А если это сотрудник внешней УК, то претензии предъявляются ей, а не конкретному работнику. Страхование профессиональной ответственности также никто не отменял, как и связанные с этим компенсации. Поэтому крупный девелопер в состоянии выстроить те же механизмы, что и у внешней УК, но ему все равно сложнее себя контролировать, а с наемной компанией можно расторгнуть договор, если что-то пойдет не так.

В последнее время увеличился запрос на управление проектами со множеством собственников, и это на текущий момент — самый сложный процесс.

Как меняются требования заказчиков услуг? И кто эти заказчики?

Наталья: Первые, кто обращается к нам, — это региональные партнеры с запросом на коммерческие и технические аудиты (чаще всего это связано с торговой недвижимостью). Зачастую клиенты хотят понять, в чем проблема с их бизнесом. Ожидания разные: кто-то настроен после реконцепции продать объект, а кто-то планирует его развивать и дальше с целью получения регулярного дохода. Если говорить про складскую недвижимость, здесь запросы по большей части связаны с эксплуатацией. По офисам мы практически не получаем запросов из регионов.

В последнее время увеличился запрос на управление проектами со множеством собственников, и это на текущий момент — самый сложный процесс. Мы видим, насколько разрозненный подход у большинства клиентов из-за отсутствия центрального аппарата управления. Проектных команд, реализующих объекты в мелкую нарезку, зачастую меньше всего волнует дальнейшее управление зданием. Между тем об этом нужно думать уже на начальной стадии реализации проекта, здесь много нюансов и сложностей.

Михаил: Юридически договоры не претерпели особых изменений — мы по-прежнему зависим от эффективности работы объекта. Собственнику сегодня гораздо комфортнее делиться будущей доходностью, нежели текущей: не 5% от операционного дохода сейчас, а 10–15% — после увеличения эффективности и новой прибыли потом. Это создает риски и вызовы для УК, так как речь идет о реализации потенциала доходности.

Как вы считаете, какие меры поддержки нужны рынку проперти менеджмента?

Михаил: Как говорит бизнес в нашей стране, «лучшая мера поддержки — не мешать». (Смеется.) И это на 100% верно. Конечно, хотелось бы отметить льготы по налогообложению, чтобы платить не 30% страховых взносов, а 15%. И налоги на имущество тоже запредельные, и их размер не меняется в зависимости от экономической ситуации и от того, пандемия в стране или нет. При этом государство тебе запрещает брать деньги с арендаторов, потому что «им плохо». Но ты заплатить должен, хотя дохода не имеешь. Поэтому здесь какая нужна поддержка? Гибкость при возникновении сложных ситуаций, справедливое отношение ко всем. Перегружая бизнес налогами, с чем мы сталкиваемся? Когда небольшая компания, раньше сидевшая на патенте, платила условный налог в 100 тыс. рублей в год или, по упрощенной схеме, 100 тыс. рублей от оборота, теперь вынуждена платить на порядок больше, она просто прекращает свой бизнес. Мы получили огромное количество писем от небольших предпринимателей в регионах, которые просили у нас не скидку, а расторжение договора сразу после выхода новости о повышении налогов. Люди даже психологически не готовы к таким решениям. Поэтому поддержка нужна всем, а не только управляющим компаниям. Нужна стабильность и налоговая база, которая посильна и для наших клиентов, и для нас. Если будет баланс, мы сможем прекрасно работать.

Наталья добавляет: Прежде всего нужна информационная поддержка: аккумулировать накопленный опыт и нести его в рынок. Это задача профессиональных сообществ и отраслевых журналистов.

Прежде всего нужна информационная поддержка: аккумулировать накопленный опыт и нести его в рынок. Это задача профессиональных сообществ и отраслевых журналистов.

Можно ли сказать, что в последние годы ПМ взял на себя функции антикризисного управления? Когда начался исход иностранных арендаторов, на ваши плечи легла главная нагрузка. Как это изменило вашу работу и подходы к ней?

Михаил: Самым сложным периодом была все-таки пандемия. После ухода зарубежных брендов в 2022 году на рынке началась определенная паника. Но, к счастью, замещение во всех сегментах произошло очень быстро, и вакансия снизилась даже по отношению к периоду до 2022 года. Это говорит о том, что мы в состоянии все локализовать. Но с середины прошлого года экономика затормозилась, и не ясно, что будет во втором и третьем кварталах этого года, когда налоговые периоды пойдут уже по новым правилам (рост НДС, ужесточение УСН и отмена льготных страховых взносов для малого и среднего бизнеса. — Прим. ред.). И, конечно, управляющая компания является антикризисным менеджером в этой ситуации. Сегодня мы стали меняться гораздо быстрее, оптимизируя то, что раньше казалось невозможным, и новые технологии используем охотнее.

Управляющие компании крупных девелоперов, как правило, эффективнее, чем управляющие компании девелопера с одним-двумя объектами. Прежде всего у корпораций больше возможностей — они собирают с рынка сливки, привлекая лучший персонал.

Какие способы повышения операционных доходов, помимо поиска более платежеспособных арендаторов, есть в арсенале УК?

Михаил: В первую очередь, зависит от объекта. Например, в Ангарске несколько лет назад мы взяли в управление небольшой торговый центр, который был в плачевном состоянии. Чтобы сделать его успешным, провели реконцепцию и реновацию, обновив практически все что возможно и посадив хороших арендаторов. Но спустя какое-то время объект не вышел на необходимую доходность. Самым простым вариантом было бы его снести и построить на этом месте жилье, как это зачастую делается. Мы продолжили борьбу за объект, найдя подходящий концепт из сферы ЗОЖ и развлечений, который обеспечил выход объекта на нужные показатели. Так что один из путей — постоянная реконцепция. Если объект зарабатывает недостаточно, то задача ПM — проанализировать, почему это происходит. Возможно, площади сданы неэффективно, и нельзя ориентироваться только на уровень вакантности. Она может быть минимальной, но при этом арендаторы будут сидеть по нерыночным ставкам либо генерировать маленький трафик. Поэтому нужно постоянно работать с составом арендаторов на предмет отбора тех, кто дает максимальную выручку с квадратного метра. Это основной показатель и основной инструмент.

Наталья поддерживает: Если говорить про торговую недвижимость, то здесь инструмент повышения доходности — это правильная маркетинговая стратегия, постоянный анализ внешнего и внутреннего рынка. Вы каждый день должны контролировать любое изменение, которое происходит у арендаторов, делать выводы и оперативно предлагать новые возможности. Если говорить про проперти менеджмент со множеством собственников, то здесь нужно работать с дополнительными доходом и заявками. Например, собственники таких объектов хотят бóльшего функционала от УК, который будет объединять и ФМ, и ПМ, и брокеридж и т. д.

В каких сегментах недвижимости сегодня услуги внешних УК наиболее востребованы?

Михаил: В прошлом году, например, нами было заключено больше договоров с собственниками складских комплексов, при этом раньше такие объекты вообще не отдавали во внешнее коммерческое управление — там все достаточно статично, с долгосрочными контрактами на 7–10 лет, а то и больше. Есть и склады с моноарендаторами, и коммерческое управление там на порядок менее динамичное, чем в торговом центре, где может быть 300 арендаторов. Могу ли я сказать, что это прямо-таки рыночная тенденция? Нет. Это скорее единичные случаи.

Если же говорить о трендах, то я бы отметил в качестве одного из определяющих факторов ЗПИФы: у них нет амбиций заниматься чем-то самим, и эссет менеджер с удовольствием готов взять компанию на внешнее управление. Сейчас ЗПИФы формируются как в рамках конкретных девелоперов, так и для работы с розничными инвесторами.

Популярная сейчас тема — лайт индастриал. Есть ли какая-то о специфика управления такими объектами?

Наталья: Здесь можно говорить о множестве собственников — инвесторов с небольшим капиталом, поэтому управлять значительно сложнее, чем классическими складами. Лайт индастриал — это пока неизведанная сторона, и для УК важно управлять объектом таким образом, чтобы была налажена логистика и не нарушались цепочки поставок и жизнедеятельность резидентов. Но пока обширной практики именно по таким объектам наработано мало.

Есть ли какие-то новые перспективные ниши для ПМ? Может быть, в стрит-ритейле ЖК наконец наведут порядок?

Наталья: Стрит — это тема, которая также остро стоит в рамках управления. Основная проблема — «товарное соседство», когда в небольшом ЖК есть рядом две аптеки, «дверь в дверь» два грузинских ресторана, два спа-салона и т. д. Поэтому управление первыми этажами нужно тоже начинать на стадии формирования концепции проекта. И мы всегда поддерживаем девелоперов, которые все-таки оставляют первые этажи в своей собственности, концептуально делают проработку, чтобы каждый ритейлер себя комфортно чувствовал, а резиденты удовлетворяли свои ежедневные потребности. Наличие единого оператора — это правильный подход.

Михаил: Офисная недвижимость выглядит наилучшим образом, потому что вакансии — самые низкие за последнее время, а арендные ставки, наоборот, очень высокие. Мы сами недавно расширялись и с трудом смогли найти офисное помещение в том бизнес-центре, где находимся. При этом мы сюда переехали в 2021 году и платили, условно, 25 тыс. рублей за квадратный метр. Сейчас мы перезаключились, и это уже больше 50 тысяч за «квадрат». Поэтому на сегодняшний день, я думаю, офисная и складская недвижимость выглядят наиболее интересно. На торговой я бы тоже не ставил крест, мы продолжаем в нее верить — здесь вопрос в выборе грамотного подхода.

В каком сегменте недвижимости сейчас сложнее всего управлять?

Михаил: Торговыми центрами. На это влияют текущая макроэкономическая ситуация и особенность сегмента. В ТЦ мы ждем с распахнутыми дверями всех желающих, а это десятки тысяч человек в день. Арендная плата не фиксированная, а составляет процент от товарооборота. Динамика доходности меняется ежемесячно, на нее действуют сезонность и другие внешние факторы, влияющие на покупательскую способность и продажи. У арендатора есть соблазн занизить цифры доходности, чтобы исчисление арендной платы было другим.

На этот рынок кардинально повлияло внедрение ОФД — теперь все продажи идут через единого оператора, и мы научились эти данные обрабатывать. Появились и компании, которые создали продукты по их сбору и анализу. Теперь мы видим в режиме онлайн, как какой магазин торгует. Если, условно говоря, из 10 ресторанов в ТЦ только у одного есть просадка, мы начинаем разбираться, предлагать помощь — не финансовую, естественно, а в плане консультаций. Добавлю, что вообще торговые арендаторы — это зачастую очень талантливые люди, творцы и изобретатели. За ними как минимум интересно наблюдать. При этом у них очень непростая работа, особенно сегодня. Поэтому у нас нет задачи выжать из арендатора все до последнего. Мы хотим, чтобы все зарабатывали. Не должно такого быть, что у арендатора прибыль растет на десятки процентов, а арендодатель не знает, как ему заплатить налог на имущество. И только в балансе, когда мы выстраиваем честные, доверительные отношения, мы в долгосрочном периоде можем быть друг для друга интересны. Наша задача — создать атмосферу доверия.

Наталья: Я бы к сложным отнесла прежде всего объекты со множеством собственников. У нас сейчас 4 таких проекта, они ждут ЗОС или РНВ, то есть находятся на стадии предэксплуатации и будущего управления. В первую очередь объекту нужна проработка сервисной концепции, которая должна включать единый подход к местам общего пользования, логистику, правильное кадастрирование и т. д. Особенно сложно с МФК, которые включают несколько сегментов: апартаментную часть, ритейл, офисы, в некоторых — еще и гостиницу. И все это соединяется в одном объекте: например, с одной стороны, нужно соблюдать закон о тишине, с другой — выполнять отделку только в определенные часы. И есть необходимость отметить трудности с подбором арендаторов и их соседством. Такие вопросы решаются еще на этапе проектирования или даже раньше — концепции. За последний год самой большой проблемой стало отсутствие понимания правильного кадастрирования помещений проекта. В случае с МФК, например, просто так «поселить» кофейню на первом этаже не получится, так как эти площади зачастую общее имущество, поэтому нужно согласование со всеми собственниками на общем собрании. И доход от деятельности кофейни может идти не застройщику, а в «общий котел» УК, которая на эти деньги будет делать что-то полезное для проекта.

Начинать нужно с работы с девелопером, еще на этапе проектирования. Важно выстроить правильную концепцию, обеспечить управление таким образом, чтобы было комфортно всем.

Михаил добавляет: Начинать нужно с работы с девелопером, еще на этапе проектирования. Важно выстроить правильную концепцию, обеспечить управление таким образом, чтобы было комфортно всем. Когда у вас обычный бизнес-центр, управляемый одним оператором, вы можете продумать инфраструктуру и спокойно заменить некомфортного арендатора — для поддержания высокого статуса объекта. Когда же появляется множество собственников, на месте ресторана неожиданно оказывается кальянная. Сотрудникам негде обедать, а курить кальян они вместо этого не хотят и идут к представителю УК с жалобами. Тот, в свою очередь, ничего не может сделать, потому что собственнику этой площади кальянная предложила больше денег, чем ресторан. И таких вопросов в бизнес-центрах с мелкой нарезкой — масса, включая не только состав арендаторов, но и, например, отделку лифтовых холлов: на одном этаже — клинкерный кирпич, на другом — белые стены, на третьем — мрамор. Та еще эклектика, в общем. Часть проблем можно снять, оставив хотя бы всю инфраструктуру за основным девелопером. Это самое надежное решение. Все остальное — полумеры. Отделку общих зон тоже лучше делать девелоперу. Да, это дополнительные затраты, но это и репутация, и статус объекта. Отдельная сложность при эксплуатации таких объектов — договариваться о чем-то на общем собрании собственников. Например, если нужно заменить лифты раньше времени. Сразу быстро сломались, а у собственников первых двух этажей вообще энтузиазма в это вкладываться — ноль. Когда на объекте 100 собственников, объединить их и договориться о чем-то очень сложно. Бывает, договорился, собрал 70% на нужные работы, а где брать еще 30%? И собранные средства висят мертвым грузом, а в стране между тем инфляция. Можно судиться с теми, кто не заплатил, а кто возместит судебные издержки? И те 70%, которые деньги сдали, ждут новый лифт. И им иной раз приходится скидываться и доплачивать недостающие 30%.

Последний важный вопрос — про перспективы. Если мы говорим про новую эру управления в ПМ, то как она выглядит и что вообще собой представляет?

Наталья: Новая эра — это осознанность, которая влияет на профессионализм рынка, и девелопмента, и будущего управления. И очень здорово работать в формате участия в процессе создания качественного девелоперского продукта, который в дальнейшем будет жить долго и приносить стабильный доход. Уровень доверия друг к другу у всех участников рынка в таком случае станет выше.

Михаил: Если говорить с точки зрения технологий, то сегодня главный фактор изменений — это развитие искусственного интеллекта. Он, конечно, не заменит пока все процессы, но уже и обеспечивает уход от рутинных обязанностей, и дает ускоренную аналитику, и позволяет более осознанно принимать решения на основе анализа массива данных. Буквально на днях мне коллеги продемонстрировали, как всего за секунду ИИ-агент, который мы как раз внедряем на объекте, готовит очень детальные письма и дополнительные соглашения с арендаторами, используя данные загруженных договоров. И самое интересное (или — страшное), что у юристов при получении этих документов на согласование не возникает вопросов!