Особенности национального бизнеса

Датчанин по происхождению, Хенрик Винтер родился в США, вырос в Дании и Франции. В Россию он приехал в 1991 году, когда ему было чуть больше 30 лет, изначально «скорее из любопытства и ради приключения». Тогда современного ресторанного рынка в стране фактически не существовало, и Винтер оказался одним из тех, кто стоял у истоков. Почти 18 лет он развивал крупнейшие ресторанные проекты в «Росинтере», а позже основал Tigrus Holding. Сегодня холдинг управляет десятками ресторанов под брендами Osteria Mario, «Швили» и другими, развивает франчайзинг и работает в нескольких странах. По просьбе CRE бизнесмен вспомнил и рассказал, как менялся рынок коммерческой недвижимости в России, почему ресторанный сегмент стал одним из самых конкурентных в Европе и можно ли иностранцу построить бизнес и стать своим не только в Москве, но и в регионах.

Хенрик Винтер, основатель и президент ресторанного холдинга «Тигрус», — о трансформации российского рынка.

Когда я впервые приехал в Россию, меня в первую очередь удивило отсутствие цвета. Москва была темно-серая, практически без освещения, на улицах не было вывесок, а все здания одного цвета. Это контрастировало с Европой, где мы привыкли к тому, что есть разные здания, разные цвета, сам город — разнообразный. Конечно, Москва начала меняться в 90-е годы, но первое впечатление было очень мрачное, почти безрадостное. Вторым шоком стало практически полное отсутствие инфраструктуры: негде было купить продукты, не было поставщиков, дистрибьюторов, было буквально три-четыре магазина вроде «Калинка-Стокманн» и «Садко Аркада», валютные магазины для иностранцев вроде «Берёзки». Выбор товаров был минимальный. Удивительно было и то, что в 1991 году работало всего два ресторана западного уровня, один из которых — проект «Росинтера» «Испанский уголок».

Самым сложным тогда стал кадровый вопрос, потому что не было даже ресторанов западного типа, а значит, ни у кого не было и релевантного опыта в сфере. Люди, которые работали в советских ресторанах, были для заведений западного уровня абсолютно непригодны. Обучать кадры было очень сложно, и начинать приходилось с самого примитивного и базового — понимания, как относиться к гостю. Это был не вопрос техники: как обслуживать, как готовить, как вести бизнес, сначала надо было донести, что такое гостеприимство, вовлеченность, безупречность сервиса, когда гость на первом месте.

К примеру, я хотел, чтобы официанты представлялись, носили беджи с именами. Были те, кто категорически отказывались это делать: «Зачем гость должен знать мое имя? Это не его дело, как меня зовут». Им вообще было дискомфортно от того, что нужно активно коммуницировать с посетителями и налаживать с ними эмоциональную связь. Но я не хотел отступать, и со значительным числом сотрудников нам пришлось из-за этого расстаться.

Сегодня многое изменилось — сервис в России зачастую гораздо лучше, чем на Западе. Европа стабильна, неизменна, в этом ее сила. А Россия все время динамично развивается, поэтому очень быстро перепрыгнула на другой уровень.

Вчера, сегодня, завтра

Вести бизнес в России тяжело из-за регулярных кризисов. Именно поэтому, чтобы строить здесь долгосрочный успешный бизнес, я решил вообще не брать кредиты. Потому что когда все хорошо — кредиты не проблема. Но когда приходит кризис, банк не ждет. И большинство рестораторов сталкиваются с проблемами именно тогда, когда у них есть банковский кредит. В кризис это приводит к дефолтам, ликвидациям, закрытию бизнеса.

Девиз Tigrus — управлять бизнесом каждый день так, будто мы уже сегодня в кризисе. Потому что мы знаем: даже если кризиса сейчас нет, он скоро будет, и надо быть готовым всегда. Когда кризис реально приходит, тебе не нужно перестраивать и срочно оптимизировать бизнес — он уже такой. И мы давно строим бизнес на российском сырье, потому что зависеть от импортного товара — очень уязвимая позиция. Это хотя бы позволяет нам избежать рисков, связанных с девальвацией.

За годы, что я работаю в России, изменился не только рынок, проблемы стали другими. Мы, например, наблюдаем очень сильный рост затрат на персонал. За последние полтора года зарплаты практически удвоились, а вот цены в ресторанах — нет. Это значит, что доля затрат на персонал сейчас гораздо выше, чем раньше. Социальные начисления тоже сильно выросли.

Помогает то, что у нас сейчас привилегированная позиция на рынке: Osteria Mario и «Швили» стали очень известными брендами. Гости действительно ценят их, уважают наш портфель брендов и тот сервис, который получают. Когда бренд уже узнаваемый, новое заведение даже не нужно особенно рекламировать: с первого дня идет большой поток посетителей.

Мне кажется, именно это будет влиять на рынок в будущем: бренд становится более конкурентоспособным, чем отдельные рестораны. Сложнее построить узнаваемость, имея один-два небольших ресторана. И отсюда же — востребованность франчайзинга: гораздо легче работать по франшизе известного бренда, потому что уже есть узнаваемость и выстроенная система, ничего не нужно придумывать заново. В общем, я уверен, что в ближайшие годы роль сетевых проектов и франчайзинга будет только усиливаться.

Большая трансформация

За эти годы кардинально изменился не только ресторанный рынок, но и рынок коммерческой недвижимости. Тогда было много свободных помещений, потому что не было магазинов, не было развитого рынка. Но зато, пока не закончилась приватизация всех коммерческих объектов, было очень сложно подписывать договоры аренды. Все было слишком хрупко, рискованно, непрозрачно. В большинстве помещений даже отсутствовало электричество, и провести его было невозможно.

Сейчас, конечно, все по-другому. Появилась качественная коммерческая недвижимость — торговые центры, стрит-ритейл, офисные комплексы. Если раньше главной проблемой было просто найти помещение с электричеством и понятным собственником, то сегодня выбор — уже вопрос инфраструктуры и коммерческих условий.

И, безусловно, на развитие ресторанного рынка резко повлияло появление профессиональных торговых центров. В 90-е магазины были разбросаны по разным районам, торговый центр же объединил все на одной площадке, давая арендаторам одновременно трафик, инфраструктуру, узнаваемость. Это было очень новое решение для рынка, и, конечно, всем ресторанам хотелось быть представленными в ТЦ.

Кстати, если сравнивать с западным подходом, мне гораздо больше нравится российское отношение к арендатору. В России всегда есть ощущение, что можно сесть и договориться: найти решение во время кризиса, временно скорректировать условия, пойти на уступки, чтобы не доводить до закрытия бизнеса. А на Западе этого практически нет, есть договор — и он не обсуждается.

Поэтому в России работать в этом смысле гораздо комфортнее, и это выгодно обеим сторонам. Арендодателю — чтобы помещение не пустовало и не нужно было искать нового арендатора, про которого еще неизвестно, будет ли он платить, поэтому лучше работать с проверенными брендами, у которых есть долгосрочная перспектива и которые финансово устойчивы. И нам, конечно, тоже выгодно не закрывать заведения. Сейчас у нас около 85 точек в общем портфеле, и мы только на прошлой неделе закрыли первое заведение. И планируем открыть еще около 150– 200 ресторанов в России в ближайшие 5–10 лет.

Это вам не смёрребрёд

Иностранцу, сегодня начинающему бизнес в России, я бы советовал смотреть на российский рынок как на стратегический, а не просто как на место, где можно быстро заработать деньги. Любой кризис рано или поздно заканчивается. И, если ты уже присутствуешь на рынке, у тебя есть инфраструктура, работают бренды, выстроена операционная работа, тогда после кризиса можно воспользоваться новым стабильным периодом.

Подводя итоги: для меня первые несколько лет жизни в России были невероятно трудными. Конечно, это был большой прыжок в неизвестность. В 1991 году приехать в Советский Союз открывать рестораны — для большинства это звучало бы совершенно неразумно. Но я по натуре открыватель. Я люблю приключения, не чувствую страха. И чем больше проблем, тем интереснее их решать, появляется азарт. Постепенно привыкаешь, узнаешь рынок и уже становишься способным работать в такой сложной среде.

Было вообще чувство, что мы — первооткрыватели. Мы делали то, чего в России до нас никто не делал: систематизировали бизнес, масштабировали его, обучали кадры. Через эту систему прошло около 45 тысяч человек только на управленческих позициях. И я больше всего в своей жизни горжусь именно этим — тем, что наша система обучения сильно повлияла на всю сферу гостеприимства в России.

О переезде в Россию не жалею. Я здесь уже 35 лет, это в три раза дольше, чем я жил в любой другой стране. Здесь семья, жена, дети. И когда меня иногда спрашивают: «Часто ли уезжаете домой?», я в ответ улыбаюсь: «Мой дом здесь».