Начавшая свою деятельность в 1999 году в Калуге, группа компаний «Ташир» сегодня хорошо известна в России и ближнем зарубежье. Среди ее активов такие мощные бренды, как «Наш дом», «SK Плаза», «РИО», «СуперДисконт». Почему калужская компания начала активно строить в Москве и чем могут привлечь представителей столичного бизнеса регионы, рассказал вице-президент ГК «Ташир» Сергей Бадмаев.

– Многие региональные компании избегают проектов в столице, предпочитая осваивать ближайшие регионы. «Ташир» же уже достаточно давно ведет интенсивную работу в Москве. С чем связана подобная политика?
– В России есть определенный синдром региональных компаний. По всей стране к Москве и к представителям столичного бизнеса особое отношение. Поэтому когда бизнес вырастает до федерального масштаба и центром его становится город Калуга, это вызывает определенные вопросы. Но не это главная причина. Мы в первую очередь финансовая компания, а Москва – центр финансовых потоков. Здесь гораздо больше возможностей для инвестирования. Проекты масштабней, а интерес к ним выше.
Инвестиции должны быть соразмерны рынкам. Возможностей в столице больше, а те инвестиционные средства, которыми мы располагали, для Калуги или другого регионального города были избыточны. Поэтому выбор, естественно, пал на Москву, которая опережает большинство регионов России, и мы не можем это игнорировать. Москва давно является одним из наших основных приоритетов, но как только темпы развития Санкт-Петербурга увеличились, мы немедленно обратили внимание на северную столицу, и там тоже реализуем достаточно крупный проект, причем, думаю, не последний. Это естественные инвестиционные предпочтения.

– Вы не планировали пойти в глубь страны и начать развивать проекты за пределами Центрального федерального округа?
– Пока мы инвестируем, кроме Калуги, в Иваново, в Тулу, в Кострому, в Ярославль. Готовимся вкладывать еще в ряд областей. Вероятно, в будущем мы пойдем и за Урал, но пока наша деятельность ограничивается Центральным федеральным округом.

– Есть ли разница между работой в Москве и в регионах?
– Если говорить о потребителе, то принципиальное различие в платежеспособности. С точки зрения развития бизнеса, административной среды я могу сказать, что в большинстве городов тенденции достаточно позитивны. Большинство губернаторов, мэров заинтересованы в привлечении инвестиций, налогов, в крупных проектах. Темпы развития страны достаточно высокие, и никто не хочет отставать. Но все же с точки зрения платежеспособного спроса населения столица, конечно, ушла далеко вперед.

– Каковы обязательные условия для того, чтобы компания начала работу в том или ином городе?
– Развитие городов и большой потенциал рынка. Многие города активно развивались одновременно с нашей компанией, например Казань, и сегодня там рынок уже перенасыщен по определенным структурным составляющим. Есть города, которые сейчас стартуют и активно догоняют лидеров, потенциал роста для нас достаточно важен. Мы не всегда выбираем города-миллионники или те, где уже сформировались предпочтения инвесторов. Нам интересны все города. Один из ярких примеров – Калуга. Тут за последние полтора года произошел резкий рывок: значительно выросла инвестиционная привлекательность, стремительно развивается промышленность. Вместе с городом растут и наши возможности. Мы хотим оседлать эту волну и получить синергетику наших усилий с усилиями администрации, губернатора. Вот наш принцип работы.

– Каковы основные приоритеты в деятельности компании?
– Это торговая и офисная недвижимость. С точки зрения бизнеса в целом есть и другие важные направления ¬– строительство, производство строительных и отделочных материалов. Мы стремимся самостоятельно обеспечить полный цикл: от принятия решения и инвестирования до последующей эксплуатации. У нас есть свои компании-подрядчики, эксплуатирующие, строительные, телекоммуникационная, девелоперские компании, а также занимающиеся ритейлом. Необходимость последних диктовалась тем, что в ряде регионов было недостаточно операторов, чтобы создать конкуренцию, обеспечить достаточный спрос. В частности, когда мы запускали «РИО», в сегменте DIY можно было выбирать только из двух операторов – «ОБИ» и «Леруа Мерлен». Остальные известные сейчас операторы тогда были локальными. И мы были вынуждены создавать свою структуру. То же касается и ряда региональных объектов, где направления фэшн-ритейла были мало представлены. Компании федерального масштаба неохотно шли в малые города России. В их планах в основном были города-миллионники. Мы самостоятельно занимались франчайзингом, создавали сети фастфуда, чтобы заполнять наши объекты недвижимости. Я бы сказал, для нас эта ситуация была в большей степени вынужденная. Теперь все эти направления деятельности полностью отделены от девелопмента. Кстати, наши предприятия быстрого питания развиваются в основном в таких городах, как Белгород, Воронеж, Курск, где мы не присутствуем как девелоперы.

– Вас можно назвать компанией полного цикла?
– Мы стремимся к этому, но как далеко продвинемся, пока сказать трудно. Каждое из направлений должно подтвердить свою финансовую привлекательность. Невозможно изготавливать строительные материалы для собственных нужд, если ты не в рынке и выпускаешь их по дорогой цене. Если они попадают на рынок и конкурентоспособны, они автоматически превращаются в отдельное направление бизнеса.
Например, у нас есть строительные компании в Калуге и Москве, где рынок достаточно перспективен и объем работы на ближайшие пять лет нам гарантирован. Уже фактически создана строительная компания в Ярославле. Несмотря на это, в Москве мы привлекаем подрядчиков на основе тендеров, наши компании участвуют только частично: выполняют функции генподрядчиков либо проводят отдельные работы. У строительной фирмы мощности наращиваются не так быстро, человеческий ресурс локален.

– Каким образом взаимодействуют разные подразделения компании?
– Есть среднесрочные стратегические инвестиционные приоритеты, исходя из этого формируется политика всех подразделений и общий бюджет, который, безусловно, конечен. Когда цена проектов превосходит наши инвестиционные возможности, мы обращаемся к посторонним инвесторам. Централизация идет через финансирование.

– Расскажите подробнее о проекте «Сити-парк» в Калуге.
– Привлекательность этого проекта заключается в комплексном развитии территории. Город сделал достаточно интересное предложение, выделил 114 га в центре. Территория не освоена, здесь нет большого количества выносов – производства, ветхого жилья. Требовались крупные инвестиции, и нужно было понять, готовы ли мы вкладывать такие средства в Калугу. Компания приняла положительное решение. Каким же образом оправдать инвестиции и что обеспечит привлекательность проекта, это уже вопрос маркетинга. Для нас ответ очевиден, но замечу, что пока это только наши планы. Я рассчитываю, что их удастся стопроцентно реализовать. Пока в Калуге сохраняется дефицит торговых площадей – в городе есть только один современный ТЦ – наш проект «Калуга XXI век». Его торговая площадь составляет 12 500 кв. м. При этом население города 340 тыс. человек, а области – 1 100 000.
Огромный дефицит и на гостиничном направлении. Заполняемость отелей, которые мы эксплуатируем, довольно высока. Другие гостиницы свободны только из-за низкого уровня сервиса и плохого состояния – они нуждаются в серьезной реконструкции. Мы, как компания, которая эксплуатирует гостиницы, работаем более чем с 10 туроператорами и организуем в Калугу постоянный туристический поток. Главные туристические объекты – Оптина пустынь, Таруса, Деревня художников. Многих интересует космическая тематика. Словом, в Калуге масса исторических мест, интересных туристам. Эта ниша тоже свободна.
Открыт и рынок развлечений. В Калуге нет ни одного развлекательного центра, а из всех цивилизованных развлечений в городе только один боулинг и два кинотеатра. Этот очевидный дефицит мы планируем удовлетворить первыми.
Реализация проекта «Сити-парк» может растянуться по инвестиционному контракту до семи лет, мы планируем закончить все за пять. Если говорить об окупаемости проекта, то, по нашим расчетам, на это уйдет 11 лет с момента закладки первого камня. Но для каждого отдельного объекта есть свои сроки окупаемости. Интерактивный музей «Космополис», который мы строим для города, это явно не окупаемый проект. Проекты такого рода в основном являются якорями для обеспечения работы инфраструктуры.
Как якорь мы планируем запустить и полноценный горнолыжный курорт на основе существующего в Калуге горнолыжного спуска, на котором уже катаются энтузиасты.
Мы понимаем, что в Подмосковье много курортов, но спрос еще выше – в сезон здесь все склоны забиты. Мы не рассматриваем каждый конкретный объект в отрыве от всего «Сити парка». Может быть, это будет дотационный курорт, но для калужан и гостей города это будет вполне привлекательный объект с сопутствующей инфраструктурой.

– Какова для вас стандартная модель привлечения инвестиций?
– Для нас стандартная практика инвестирования в проекты – реинвестиции собственных средств компании. Девелопмент – это направление, в которое другие прибыльные направления бизнеса передают значительную часть своих доходов. Поэтому в основном это собственные средства компании. Пока мы развивались за счет реинвестиций собственного ресурса. Сейчас перед нами встал вопрос о привлечении дополнительных заемных средств, и для этого мы выбрали ряд банков. На следующем этапе, возможно, часть нашего бизнеса – например, управление офисной недвижимостью, управление торговой недвижимостью, фастфуд – потребует дополнительных инвестиций. Тогда будем искать портфельных инвесторов в виде фондов, стратегического инвестора для определенных направлений деятельности. Мы не можем не планировать IPO. Но пока об этом говорить рано – мы не готовы подгонять всю деятельность под нормы, необходимые для выхода на биржу, и не нуждаемся в таком объеме привлеченных средств.

– Вы планируете развивать уже существующие бренды или создавать уникальные объекты?
– Развивать несколько брендов в одном направлении девелопмента для нас непозволительная роскошь. Если говорить о торговой недвижимости, то мы будем раскручивать наш наиболее удачный бренд – «РИО». Это не значит, что все объекты торговой недвижимости выйдут под вывеской «РИО». Где-то мы идем на точечную застройку, и не все объекты вписываются в эту концепцию. У нас уже есть, например, торговые галереи без «якорей». И такие проекты мы тоже будем в дальнейшем реализовывать.
Такое же отношение у нас и к офисной недвижимости. Проекты класса B и выше выходят под брендом SK. Если появляются объекты, из-за этажности или по другим критериям не подпадающие под эту концепцию, стараемся дать им уникальные названия. Бренд «РИО» и бренд SK мы будем развивать и в дальнейшем.

– Несколько ваших проектов являются плодами межгосударственного сотрудничества. Насколько интересно для вас такое направление деятельности? Накладывает ли статус проекта отпечаток на работу?
– Пока у нас два подобных проекта: «Ереван Плаза» в Москве и «Словацкий дом» в Петербурге. Надеюсь, что такие проекты еще будут появляться, мы будем в них участвовать. Но это не означает, что подобные объекты будут построены в странах дальнего зарубежья.
С точки зрения эксплуатации и управления объектом разницы между межгосударственными проектами и нашей обычной деятельностью нет. В разработке концепции, архитектурных решениях различий тоже немного. Каждый проект в первую очередь зависит от образа города, он должен органично вписываться в окружающую среду. Различается, как правило, подход к выбору места. В городе есть места традиционного сотрудничества. В Москве, например, это представительства всех республик, городов, специальные гостиницы, рынки. Земельные участки были выделены соответствующим структурам, которые обеспечивали им необходимое развитие. Значительное количество таких участков сохранилось и до наших дней. Если кто-то предложит нам начать работу на них в качестве девелопера, мы с удовольствием согласимся.

– Планируете ли вы дальнейшую экспансию в регионы, страны СНГ?
– Если появятся предложения, которые будут для нас потенциально выгодны, мы их рассмотрим. Но осуществлять экспансию, посылать специалистов в регионы мы пока не готовы.