Сегодня Москва является одним из мировых центров активности, что привлекает в город большое количество туристов. Однако не секрет, что на развитие туризма в российской столице негативно влияет значительный дефицит качественных гостиничных номеров и профессионального обслуживающего персонала гостиничной сферы. Западные инвесторы и девелоперы гостиниц выходить на столичный рынок пока не торопятся, невзирая на прозвучавшие анонсы о своем приходе. Глава RIMC Hotel Management & Consulting Герт Прантнер рассказал нам, с чем это может быть связано, а также о той роли, которую RIMC может сыграть на меняющемся российском гостиничном рынке.

- В конце прошлого года было создано подразделение RIMC Eurasia, и теперь RIMC выходит на российский гостиничный рынок. Расскажите, пожалуйста, о компании и ее проектах в других странах мира.
- За 18 лет существования мы принимали участие более чем в ста гостиничных проектах. RIMC International была основана в Гамбурге (Германия), но включает в себя ряд филиалов в разных европейских странах, включая RIMC Швейцария, RIMC Австрия, RIMC Дания, RIMC Италия, а теперь и RIMC Евразия – недавнее прибавление в семействе RIMC, к созданию которого мы шли около трех с половиной лет. RIMC Евразия является совместным предприятием RIMC International и московской компании «ОТЕЛЬ Технологии».У нас налажены серьезные отношения с такими гостиничными объединениями и компаниями, как The Leading Hotels of the World, Starwood, The Rezidor Hotel Group, Golden Tulip, Choice Hotels, Best Western, Intercontinental Hotels & Resorts и многими другими. Мы являемся «тихим» оператором – мы управляем объектом, но в то же время вы никогда не увидите вывески с нашим именем ни на одном из наших отелей. За время существования нам довелось работать с огромным количеством самых разных гостиниц – от 2 до 5 «звезд», или от бюджетной категории до категории «люкс», поэтому у RIMC нет единого бренда – мы стремимся сохранить гибкость для собственников, инвесторов и для самих себя, позволяющую работать в различных сегментах гостиничного рынка.

- Какова общая стратегия компании при строительстве и управлении отелями, и чем RIMC выделяется среди своих конкурентов?
- Наш план следует трем основных принципам. Во-первых, как я уже сказал, – «никаких имен» - и это первый это первый из трех принципов. У нас есть что предложить на выбор как роскошным высококлассным отелям, так и гостиницам эконом-класса. И поэтому мы работаем с различными международными торговыми марками. Вторым принципом является индивидуальный подход к каждому нашему инвестору и партнеру. Мы не заставляем их принимать наши стандарты силовыми методами: вместо этого мы адаптируем нашу деятельность с уважением к месторасположению и конкурентному окружению объекта в каждом конкретном случае. Все наши партнеры желают одного и того же – быть успешными на своем рынке, но каждый из них идет к этой цели своим путем, поэтому мы не хотим исключать владельца недвижимости из процесса принятия решений. Собственник может привлечь нас на операционное управление или только на и решение маркетинговых задач. Может привлечь нас на «нулевом цикле» проекта или на функционирующий объект. В любом случае самым важным является соответствие нуждам и требованиям наших партнеров. У нас есть преимущество гибкости, потому что компания принадлежит одному владельцу: не нужно ждать недели и месяцы разрешения от совета директоров или резолюцию вице президента на тот или иной шаг. При этом наша компания абсолютно прозрачна, у нас хорошая репутация и более 18 лет опыта ведения бизнеса – наши партнеры знают, что мы не исчезнем завтра, и по этим причинам мы заслужили доверие и в банковских структурах по всей Европе.
Наш третий принцип заключается в сочетании различных функций в одном объекте недвижимости. Это может быть любое сочетание. Например, комбинация отеля, бизнес центра, апартаментов, торговли, оздоровительных центров с проживанием. Наша философия основана на долгосрочной перспективе и стабильности для собственников и инвесторов. Преимущество комбинированных объектов недвижимости - во взаимовыгодном сосуществовании. Первое, где это явно прослеживается – стоимость строительства. Второе – ежедневная эксплуатация. Ведь сотрудники гостиницы могут оказывать ряд услуг бизнес-центру, апартаментам и оздоровительному центру. Так, бизнес-центр может находиться под управлением компании-оператора, а использоваться абсолютно всеми составляющими, как это происходит в одном из отелей, находящихся под нашим управлением в Цюрихе – Four Ponts by Sheraton Sihlcity.
Что касается кризиса на кадровом рынке в сегменте гостиничной недвижимости, то решить его можно просто. Мы искренне верим, что операторы, управляющие компании просто должны выше ценить своих сотрудников для собственного долговременного успеха. Ведь если быть объективными, зарплата гостиничного персонала в России безобразно низкая по сравнению с оплатой в других европейских странах. Но я уверен, что долго это не продлится, и как бы ни были сейчас низки расходы отелей именно в этой статье, они неминуемо возрастут. Сорок лет назад служащие европейских гостиниц тоже получали ужасно мало, но, к счастью, это уже в прошлом. Так как оплата труда персонала гостиниц выйдет на идентичный европейскому уровень, остальные операционные расходы объекта также вырастут. В связи с этим девелоперам необходимо диверсифицировать свои проекты, чтобы сохранять гибкость на меняющемся рынке. Это значит, что комбинированные объекты будут иметь преимущество, благодаря возможности разделить расходы на персонал и прочие операционные расходы между всеми составляющими. Пятнадцать лет назад многофункциональных комплексов в Москве или к примеру в Киеве не было и в помине. Сейчас их появляется все больше и больше: собственники и инвесторы понимают, что подобные объекты выгодны с точки зрения долгосрочной перспективы. Это и есть наша долгосрочная философия инвестирования, так как мы всегда старались быть не просто последователями новых трендов, но их инициаторами и создателями. Мы придумали нечто новое 18 лет назад, и теперь участники рынка следуют за нами.

- Каковы ваши планы здесь, в России? В скольких проектах вы планируете принять участие, и кто будет вашими партнерами?
- По мере появления участков земли и заинтересованных российских партнеров и инвесторов, нашими брендовыми партнерами будут Starwood, The Rezidor Hotel Group, Golden Tulip, Choice Hotels, Best Western, Hilton Group with their brands и ряд других операторов – те же, с кем мы сотрудничали раньше. В наших первоначальных планах – создание 10 гостиниц, работу над которыми мы планируем запустить в два последующих года. Мы намерены действовать очень быстро: нет смысла приезжать, открывать офис и создавать всего лишь один отель. Россия – огромная страна, и нам известно, что в каждом городе есть нужда в гостиницах, подходящих именно для данного города. Мы намерены выходить в эти города, изучив конкурентную ситуацию в каждом их них. Для работы в Восточной Европе, в т.ч. в России и Украине, мы сотрудничаем с нашим партнером по финансированию проектов – австрийским фондом, партнером которого являются такие компании, как Deloitte, Raiffeisenbank, Kreditanstalt и Strabag. Этот фонд нацелен на реализацию и инвестирование проектов по России, в Украине и в целом, по Восточной Европе.
В каждом проекте мы будем управляющей компанией, а также владельцами 10% доли проекта – это довольно необычно для этого бизнеса. Мы планируем привлечь ряд архитекторов, таких, как Хади Тегерани, PCG и многие другие, с которыми мы уже работали в Европе. Нам было бы приятно с ними сотрудничать снова, хотя конкретных договоренностей пока нет.

- На какую доходность вы рассчитываете в нашей стране?
- На данный момент ожидаемый чистый операционный доход очень высок из за того, что, как я говорил, труд персонала очень низко оплачивается. Но вы совершите большую ошибку, если будете строить, исходя только из сегодняшнего уровня доходности: вы построите больше, чем сможете финансировать. На мой взгляд, сегодня в России эту ошибку допускают многие девелоперы и инвесторы: они строят так много, что через десять лет, когда зарплаты персонала возрастут, их ждет большое разочарование. Печально смотреть, насколько дешево иногда можно купить отель у банка – это означает, что владелец не смог выполнить свои финансовые обязательства перед банком и теперь потерял свою собственность и свою мечту. В Италии, Франции, и Англии владельцы люксовых отелей были бы просто счастливы, если бы их операционный доход мог достичь 20-25%, или 35-40% - для отелей более низкого уровня без ресторанов. Но если вы рассчитываете построить отель, который просуществует 50 лет и больше, он должен приносить доход, даже когда расходы на труд людей возрастут до европейского уровня, что неизбежно произойдет. Строительство сверх возможностей – серьезная проблема в нашем бизнесе. Всем известно, что в Америке из-за этого банки потеряли около 200 млрд. евро, и европейские банки пострадали по собственной вине – они взяли деньги европейских инвесторов и, следуя общему порыву, отправились с ними в Америку, даже не имея опыта работы там, а теперь расплачиваются за это.

- Если вернуться к российскому гостиничному рынку, каковы ваши прогнозы по его развитию в Москве и в целом по России?
- Сейчас замечательное время для работы в России. Возможности строительства в Западной Европе исчерпаны: рынки насыщены, и все, что остается – это реконструировать и перестраивать здания, сохраняя существующую инфраструктуру. А в России сейчас огромные возможности для нового строительства, и это хорошо для всей Европы в целом. Благодаря России и ее ресурсам Европа снова станет значимой, и огромное количество людей, как бизнесменов, так и туристов, будут перемещаться из одной страны в другую. А когда люди путешествуют, гостиничная отрасль процветает.
Только сейчас приходит понимание, что туризм можно разделить на несколько направлений: деловой, развлекательный, исторический и т.д. Россия представляет огромный интерес для путешествий с исторической целью – страна долгое время была закрыта для посещений и сейчас европейские туристы стремятся посетить ее. То же самое было с Вьетнамом, где двадцать лет назад вообще не было туристов, а сейчас туризм на взлете. Кроме богатой истории, в России также прекрасная природа, в общем, для туризма это очень интересная и перспективная страна. И необходимо помнить, что туризм позитивно влияет на остальные секторы экономики. Он помогает всем – от портовых рабочих и таксистов до ресторанов и магазинов. Однако девелоперам необходимо помнить, что строить объекты туризма стоит не только в столицах. Туристическая жизнь есть и за пределами крупных городов.

- Всем известно о дефиците квалифицированных специалистов на российском гостиничном рынке – от менеджмента до персонала. Как это может повлиять на развитие отельного бизнеса в целом и работу ваших отелей в частности?
- Если вам известно, что в каком-то месте скоро понадобится персонал, а сейчас его там нет, у вас две возможности. Одна их них заключается в том, чтобы привезти людей из других стран, - люди в этом бизнесе часто очень мобильны. Я сам немец и работаю в Германии, но родился в Италии, а в Германию приехал, привезя туда свой бизнес: когда мы только начинали, мы все время переезжали. Но, приглашая персонал из других стран, или из удаленных районов, отельеры должны позаботиться о предоставлении ему жилья.
Вторая возможность – это обучение. Это очень важный вопрос: отели должны поддерживать связь с центрами обучения. Это первое, о чем мы заботимся, приходя в новый город, в том числе и в Германии. Общаясь со школами отельеров, мы регулярно обнаруживаем талантливых и умных молодых людей, которые усердно учатся, но которым негде практиковаться и получать опыт настоящей работы. Мы с радостью предоставляем поле для их практики в период обучения. Эти инвестиции не пропадают даром, даже если стажеры не остаются работать в нашем отеле и идут в другое место – ведь название нашей компании остается в их резюме и поддерживает нашу репутацию. Если люди ценят работу тех, кого вы обучали, они ценят и вас. Обучение очень важно, и, если честно, на месте правительств городов я бы требовал от отельеров, изъявляющих желание работать в моем городе, инвестиций в тренинговые центры и школы для гостиничного персонала – это необходимо для поднятия уровня рынка в целом.

- За последние годы не раз появлялись сведения о выходе на российский гостиничный рынок западных игроков, о том, что крупные западные девелоперы собираются строить здесь отели. Почему большинство этих слухов осталось слухами и так мало проектов реализовалось?
- На самом деле они еще будут реализованы - это снова вопрос следования общему веянию. В этом бизнесе движение происходит волнообразно. Первая волна – это группа тех, кто не преуспел в своих собственных странах. Они пришли в Россию, полные ожиданий и уверенности в успехе, заявляя о грандиозных планах и воодушевляя местное население. Но они не всегда делали все необходимое, или делали это плохо и теряли свои инвестиции, исчезая с рынка. За ними пришли консультанты, которые тоже заявляли о планах и перспективах – среди них были и талантливые специалисты, но большинство представляли менеджеры, которым не удалось сделать собственную карьеру. И, наконец, настала очередь истинных профессионалов с настоящим капиталом и реальными проектами, которые, выйдя на рынок, остаются надолго.