Почему они уходят?

На рынке коммерческой недвижимости мы не единожды наблюдали, как команда специалистов той или иной компании «снималась» с места в поисках лучшей доли. Paul’s Yard, LCMC, Leeds Property Group, Prime City Properties – вот неполный список игроков, появление которых можно воспринимать как некий протест против предыдущего работодателя. Но что же стало основным поводом для ухода? Только ли невозможность реализовать собственные амбиции?
Групповая дислокация редко встречается среди специалистов низшего звена. Чаще всего это менеджеры среднего и высшего уровней, которые сообща подошли к принятию решения. Соответственно, и причины ухода здесь более серьезные, нежели в ситуации, когда компанию хочет покинуть человек «первой ступеньки», пожелавший небольшой прибавки к жалованью.
«Невозможность реализации своих профессиональных амбиций в рамках существующей компании – одна из главных причин, почему команда меняет место работы, – рассказывает Роман Ерхов, консультант компании «Анкор». – Здесь можно выделить два момента. Первый – человек может осознавать, что при серьезном личностном потенциале в этой компании «прыгать» выше ему просто некуда. Понимая, что фирма не может предложить что­то новое, специалист уходит – один или с группой таких же недовольных специалистов. Второй момент – сотрудники в силу корпоративной политики компании не могут реализовать проекты, которые хотели бы. В небольших структурах ресурс в плане привлечения новых проектов незначителен. Соответственно, ограничены и возможно­сти персонала по реализации амбициозных планов».
«Мы покинули Paul’s Yard в связи с тем, что приоритеты компании на тот момент несколько изменились и сместились в сторону элитной жилой недвижимости в Москве, – рассказывает Елена Флоринская, генеральный директор компании Leeds Property Group. – Для нас же наиболее интересным является развитие коммерческой недвижимости, особенно торговых и офисных центров, в первую очередь в регионах. Мы не захотели заниматься любимым делом по остаточному принципу и именно поэтому оказались в Leeds Property Group».
Нередко причиной увольнения «по собственному желанию» становится стремление специалистов попробовать себя в роли руководителя собственного бизнеса. Для топ­менеджеров это достаточно логичный шаг, учитывая, что, каким бы хорошим наемным специалистом он ни был, уровень оплаты его труда, как и возможности роста, всегда ограничен. Если же человек открывает собственное дело, появляется возможность самостоятельно выбирать проекты, клиентов, персонал, управлять работой и при этом иметь хорошие дивиденды. Инициативная группа, организовавшая «переворот» (чаще всего это топ­персонал или главы департаментов), как правило, выступает учредителем, менее «ретивые» специалисты могут быть приглашены на различные позиции в новой компании.
Схема «уйти, чтобы организовать соб­ственное дело» довольно распространена в консалтинговом бизнесе real estate. Известно, что этот рынок базируется на личных связях. Основной капитал консалтинговых компаний – не компьютеры и технологии, а именно специалисты, которые, заполучая клиентов, «ведут» их годами, постепенно нарабатывают собственную базу и фактически становятся абсолютно самостоятельными. В ситуации, когда работодатель перестает удовлетворять требованиям наемного сотрудника, последний может принять решение о создании соб­ственного бизнеса. По словам Александра Шарапова, президента Becar. Commercial Property, именно это произошло с его подчиненными, которые сегодня составляют костяк команды London Consulting & Management Company. «Менеджеры, которые долго работали у нас, получили возможность бесконтрольного взаимодей­ствия с клиентами. На шесть месяцев мне пришлось уйти в структуру Росимущества, а мой партнер не уделял должного внимания департаменту консалтинга. Вернувшись через полгода, я стал свидетелем конфликта между оставленным директором и сотрудниками. Последние заявляли, что политика компании была разработана ими и в свете чего их интересует пакет акций Becar. В случае отказа они грозились, что покинут компанию и уведут с собой клиентов. Позицию они заняли крайне агрессивную, конструктивный диалог был исключен – просто потому, что команда уже приняла решение о создании собственного бизнеса и не была готова вновь работать под чьим­либо руководством», – рассказывает Александр Шарапов.
Смена дислокации для специалистов­консультантов, по оценкам рекрутеров, не слишком рискованна. Во­первых, сотрудник, уходя из компании, действительно может забрать с собой всех клиентов – им по большому счету все равно, какая структура стоит за плечами профессионала. Кроме того, организуя собственный бизнес, специалист не вкладывает средства в дорогостоящее оборудование или технологии (чего требуют другие рынки), а значит, в случае неуспеха не теряет практически ничего. Все, что нужно начинающему владельцу, – это офис и голова на плечах. Если же его поддерживают коллеги, шансы на успех существенно возрастают.
Сами сотрудники компаний, имеющие опыт «увольнения по собственному желанию», называют в качестве основной причины ухода не стремление к независимости или желание организовать собственный бизнес, а нелояльность работодателя к подчиненным. Особенно к тем, которые из простых наемных рабочих уже давно переросли в настоящих «советников» – профессионалов, которые зачастую разбираются в бизнесе лучше собственника. «Мы покинули предыдущую компанию, потому что не смогли прийти к соглашению с соб­ственником о планах дальнейшего развития компании, о ее стратегии. Мы, как практики, непосредственно занимавшиеся управлением бизнесом, видели эту стратегию одним образом, собственник – по­другому. Однако последний абсолютно не желал прислушиваться к нашему мнению, – рассказывает Татьяна Скаландис, генеральный директор London Consulting & Management Company LCMC. – Чем более продвинут топ­менеджер, тем меньше он готов просто подчиняться приказам. Соответственно, право собственника – настаивать на своем, а право топ­менеджера – делать выбор». «Причиной ухода команды из ABN­Realty стало то, что собственник решил поменять политику компании, не посчитав нужным посоветоваться с ключевыми сотрудниками, – рассказывает Роман Чепцов, директор по развитию компании Prime City Properties. – Дело даже не в том, что принятая собственником политика расходилась с принципами успешной и перспективной работы. Уход был спровоцирован именно тем, что группу людей в составе семи человек, которые создавали имидж компании, по крупицам собирали бизнес, даже не спросили, насколько адекватно решение владельца, насколько оправданны его действия. Новым сотрудникам, пришедшим в компанию, можно предлагать определенные условия работы, ставить перед необходимостью выполнения тех или иных задач, но когда так поступают с ключевыми сотрудниками, это неэтично и не­эффективно с точки зрения бизнеса».
Впрочем, специалисты рынка рекрутинговых компаний по­своему объясняют подобные разногласия работодателей и подчиненных. «Неустранимой причиной ухода некоторых сотрудников является их профессиональный рост – рано или поздно специалист перерастает структуру и начинает рваться туда, где, как ему кажется, его опыт будет более востребован», – говорит Павел Беленко, старший партнер консалтинговой группы «ИМИКОР». «С одной стороны, если в компании не отлажена система постоянной оценки персонала, собственник может недооценивать возросший потенциал сотрудников, – рассказывает Нина Валентинова, партнер компании «Наш Мир». – С другой стороны, даже если владелец оценил возможности специалиста по достоинству, не факт, что он будет удовлетворять его возросшие потребности. Невозможно бесконечно вкладывать средства в человека, поднимать его социальный статус».
Отпустить сотрудника руководитель предпочтет и в том случае, если самооценка специалиста не совпадает с мнением руководителя о способностях подчиненного. «Я рад за ту группу людей, которая ушла от нас в компанию DTZ. Там у них появились новые возможности для реализации своих планов. Но я считаю, что прежде чем предлагать специалисту менеджерскую позицию, нужно удостовериться в том, что человек действительно перерос свою должность и способен, оценив это, взять на себя дополнительную ответственность, – рассказывает Сергей Рябокобылко, управляющий директор компании Cushman & Wakefield Stiles & Riabokobylko. – Наверное, «болезнь» растущих компаний заключается в том, что они развиваются недостаточно быстро для того, чтобы предлагать своим сотрудникам новые интересные должности, проекты. Поэтому у людей появляется завышенная самооценка, основанная на нереализованных амбициях – им кажется, что они способны на большее. Это и провоцирует специалистов на поиск «лучшей доли». Однако звездная позиция, занятая человеком в другой компании, отнюдь не делает его звездой. Профессиональные исполнители нужны миру не меньше, чем звезды».

Свобода или золотая клетка
Сколько стоит уход группы специалистов? Как понять, стоит ли удерживать персонал? Или выгоднее набрать других сотрудников, которые будут верой и правдой служить компании?
Посчитать убытки в денежном эквиваленте нетрудно. Нужно сложить зарплаты людей, покинувших компанию, умножить эту сумму на три («белые» компании в случае ухода специалиста практикуют выплату зарплаты, равной трехкратному размеру оплаты труда), приплюсовать к этому упущенную выгоду, которую могла бы обеспечить ушедшая группа специалистов, а также прибавить затраты на подбор нового персонала (вознаграждение рекрутинговой компании, как правило, составляет три­четыре месячные зарплаты нанятого специалиста). Сумма получается немаленькая. Между тем руководствоваться одними цифрами, решая вопрос, «бороться» за специалистов или нет, было бы глупо. Решение в конечном итоге все равно будет зависеть от того, какую роль в бизнесе компании играла команда, как много ключевых клиентов было у нее и т. д. «Цена увольнения группы специалистов чаще всего зависит от масштабов компании и бизнеса, который она ведет. Для небольших компаний уход нескольких человек может означать ее крах, в больших же компаниях уход целого отдела не сможет остановить работу, – рассказывает эксперт по подбору персонала направления «Строительство и Недвижимость» APL GROUP Павел Цыпин. – Накладки, простои, вызванные отсутствием специалистов, деление клиентов наносят ущерб, но все это не смертельно для компании. Немаловажную роль в сокращении издержек, связанных с потерей команды, играет личность руководителя. Если он обладает сильным характером, то сможет избежать крупных потерь и не позволит умереть бизнесу».
Понять, насколько дорог компании тот или иной специалист, можно, оценив объем информационных потоков, «завязанных» на нем. Если сотрудник (как правило, лидер, собирающий вокруг себя группу «недовольных») владеет ключевой информацией, полностью интегрирован в процесс управления бизнесом, отпустить его (да к тому же с командой) будет не просто проблематично, но и опасно. Расстаться с человеком с таким объемом информации know how означает обеспечить себе сильного конкурента в будущем, который будет не просто профессионально работать, но и знать все ваши слабые стороны, иметь выход на всех клиентов, работать со всеми базами данных, на составление которых у вас ушло несколько лет.
Если недовольство условиями работы выказывает группа специалистов, каждый из которых, не будучи интегрированным в общий процесс управления, имеет свою строго очерченную управленческую нишу, появляется другая проблема. Потеря нескольких звеньев в общей цепи, уход «заточенных» под строго специализированный бизнес специалистов может потребовать продолжительного времени для их полноценной замены. Работодателю приходится оценивать кандидатов не только с точки зрения их адекватности, но и с точки зрения умения ладить друг с другом: работа по принципу единого звена требует от сотрудников способности понимать и принимать друг друга.
Не менее болезненной выглядит ситуация с людьми, исполняющими решения. Во­первых, хороших исполнителей найти не менее трудно, чем профессионалов­управленцев. Во­вторых, на консалтинговом рынке недвижимости компании очень часто отождествляются именно с исполнителями – людьми, ведущими конкретные сделки. Поэтому и с имиджевой точки зрения уход исполнителей может быть губительным для компании.
При всем этом существуют ситуации, когда уход группы специалистов – явление желаемое, а иногда и спасительное для компании. Например, нелегко приходится собственнику, если костяк его команды состоит из «стартаперов». Специфика этих людей в том, что им отлично удается запускать бизнес, налаживать механизмы, но они не способны работать в условиях поступательного роста компании, когда она медленно, но верно завоевывает рынок. Им нужна революция. «Уход команды стартаперов на этапе, когда бизнес уже запущен, может быть оптимальным, потому как цели работодателя и сотрудников здесь различаются: первому нужна стабильность, последние жаждут героических поступков», – констатирует г­н Беленко.
Вполне закономерным и оправданным может быть уход команды в момент стагнации компании: к примеру, сотрудники давно работают в структуре и уже не в силах адекватно оценить потенциал бизнеса, привнести в него что­то принципиально новое, что сдвинет компанию с мертвой точки. Появление в этот момент новых сотрудников – пусть менее профессиональных, но зато более мобильных в подборе антикризисных решений, способных взглянуть на проблему беспристрастно, независимо и предложить пути ее разрешения, может стать спасением для компании. «К августу 2005 года прежнее руководство ABN Realty привело компанию к отрицательным финансовым показателям, – говорит Наталия Дерешовская, администратор по коммерческой недвижимости компании ABN Realty. – В связи с этим собственнику пришлось начать реорганизацию. Вся система работы компании была подвергнута пересмотру, что понравилось, естественно, не всем сотрудникам. Трое из двадцати не захотели продолжить работу в компании. После их ухода в течение двух месяцев был оптимизирован весь бизнес­процесс. Как следствие – эффективность работы возросла».
Окончательное решение о том, стоит ли сохранять команду, зависит от многих факторов. «Но к чему бы ни склонялся работодатель, стоит знать одно: если у человека появляется мысль о собственной значимости или о бесперспективности работы в данной компании, то его уход – это вполне логичный шаг на пути к самореализации. Такого сотрудника практически ничем удержать нельзя», – говорит Светлана Дюжинова, директор по развитию бизнеса APL GROUP.

Мир, дружба... лояльность
Чтобы управлять ситуацией и не быть зависимым от прихотей и амбиций своих подчиненных, представители хедхантинговых и рекрутинговых компаний советуют предусмотреть несколько объективных способов повышения лояльности сотрудников к компании. В данном случае руководитель если и не исключает полностью вероятность ухода сотрудников (субъективные причины могут быть всегда), то создает благоприятный климат, способствующий эффективному ведению бизнеса, активизирует желание сотрудников работать именно на эту компанию, расширять свои профессиональные возможности и т. д.
Специалисты консалтинговой компании «ИМИКОР» говорят, что минимизировать уход персонала можно, технологически построив бизнес так, чтобы каждый сотрудник отвечал за свое звено и при этом был зависим от работы других специалистов. «Не стоит воспитывать звезд, которые концентрируют всю стратегию компании в своих руках. Любой лидер должен отвечать за свою работу и зависеть в принятии решения от коллег, – говорит Павел Беленко. – Нужно стараться воспитывать специалистов, которые будут нуждаться друг в друге. Цепочку вытащить из процесса значительно сложнее, нежели одного лидера, считающего себя пупом земли».
Построение грамотной системы мотивации сотрудников – еще один способ удержать персонал. Речь идет о «формировании» перспектив личностного роста для каждого сотрудника. «Грамотная система мотивации – это не только повышение заработной платы, но и предоставление большей степени ответственности специалисту, делегирование полномочий. Сегодня довольно частой причиной ухода персонала становится неумение руководителя делегировать часть своих полномочий подчиненным. Между тем с ростом профессионализма сотрудника нужно стараться обеспечить ему большую ответственность, появление новых интересных обязанностей», – говорит консультант по executive search компании «Наш Мир» Александра Мусатова.
Не менее важно в процессе повышения лояльности сотрудников выполнение обязательств, данных им при приеме на работу. Если в начале декларировался один перечень полномочий, одна зарплата, одни перспективы роста, а на деле получилось иначе – это повод задуматься о добросовестности работодателя.
Удержание топ­менеджеров – разговор отдельный. Достаточно действенным методом сохранения ключевого руководителя сегодня является введение его в состав партнеров компании. Впрочем, если и это не помогает и топ­менеджер принял окончательное решение уходить, задачей собственника становится сохранение команды. «Я знаю, что в некоторых компаниях есть практика откупа. Например, если уходит топ­менеджер, ему платят солидную компенсацию, составляющую несколько окладов, но при этом он не забирает никого из членов команды. Это тоже в какой­то степени вопрос мотивации – у топ­менеджера, который не имеет возможности взять с собой специалистов, может отпасть желание уходить, по крайней мере он будет очень серьезно рассматривать данный аспект», – рассказывает Роман Ерхов.
Другие способы повышения лояльности к компании – укрепление фирменного бренда, построение корпоративной культуры, совершенствование условий работы, создание перспектив для карьерного роста, усложнение вертикальной структуры управления и создание новых руководящих позиций, формирование хорошего компенсационного пакета. Довольно принципиальна для сохранения компании схема размещения сотрудников в пределах офиса – нельзя допускать большого количества нелояльных специалистов в одном рабочем помещении.
Помимо профессиональной заботы о сотрудниках руководители компаний должны обеспечить им и «простые человеческие радости»: удовлетворять потребности человека в общении, профессиональном признании и т. д. При этом нужно соблюсти тонкую грань между созданием психологического комфорта и формированием панибратской атмосферы. «Проверено на практике, что если людям в коллективе очень хорошо, то бизнес от этого страдает. Все дело в том, что в очень благоприятной атмосфере люди теряют возможность оценивать друг друга объективно, усиливаются личные отношения, что вредит компании, – говорит Павел Беленко. – Напряжение вообще нормальное состояние для продуктивного бизнеса. Качественная система управления базируется на уважении, а не на любви».

Выше – только звезды...
Вопрос карьерного роста, признания является очень важным в практике управления персоналом. При том что специалисты по­стоянно совершенствуют систему мотивации персонала, ни один из них не способен дать точный ответ на вопрос, что конкретно нужно человеку, чтобы он почувствовал себя востребованным, профессионально счастливым. Личностный рост каждый определяет по­своему: кто­то растет, увеличивая свое материальное положение, кто­то – совершенствуясь в собственном ремесле, постигая его новые ипостаси, а для кого­то рост – это умение постоянно примерять на себя новые профессии, преодолев «карьерное постоянство». «Важным, на наш взгляд, является состояние гармонии, когда человек чувствует себя комфортно – с определенной заработной платой, в определенной компании, на определенной должности. Но достичь гармонии могут, увы, не все. Поэтому всегда будет возникать желание расти, искать что­то новое. И никакие системы мотивации, компенсационный пакет не дадут людям пожизненного удовлетворения, а следовательно, и преданности одному работодателю», – заключает Светлана Дюжинова.