Потусторонние связи

Термин «IТ­аутсорсинг» появился в США в 80­х годах прошлого века, в Россию пришел в конце 90­х годов, а интерес к нему стал расти уже в этом веке. Сущность его такова: «Оставляю себе то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других».
Если ориентироваться на предварительные оценки CNews Analytics, то объем российского рынка IТ­услуг по итогам 2006 года составил 48,75 млрд. руб. Исходя из того, что на IТ­аутсорсинг приходится около 2% рынка, по итогам прошлого года эта сумма составила 975 млн. руб.
Сегодня по запросу в Интернете поисковые системы выдают более 2,5 тыс. сайтов компаний, предлагающих те или иные услуги IT­аутсорсинга. Хотя в полноценном функционировании этого сегмента рынка IТ­специалисты сомневаются. «Казалось бы, еще недавно само слово звучало диковинно, а сегодня подобные услуги готова предоставлять чуть ли не каждая вторая IТ­компания, – говорит Руслан Алиев, коммерческого директора «Гарс Телеком». – А каждая третья говорит о своих многомиллионных контрактах и огромном опыте». В действительности, утверждает он, в большинстве случаев опыт телеком­аутсорсинга сводится к описанию предлагаемых возможностей на сайтах компаний. И все же реальные проекты появляются и тут и там. Хотя они и не очень масштабные, а делаются, как ни странно, не глобальными аутсорсерами типа IBM или HP, а российскими и для российских же компаний.

Открытие медлительности
«На мой взгляд, бурное развитие IТ­индустрии, усложнение программно­технического обеспечения влечет за собой увеличение предложений на рынке IT­аутсорсинга», – полагает Юрий Лысенко, начальник управления информационной безопасности «РосЕвроБанка». Несмотря на бурное развитие IТ­аутсорсинга в России, существует ряд факторов, тормозящих его. Это ослабление защиты данных, отсутствие опыта у некоторых поставщиков, недостаточный уровень интеграции между функциями, отданными на IT­аутсорсинг, и другими, считает руководитель отдела информационно­технической поддержки компании «Мастертел» Александр Самодуров. Требуется еще немного времени, чтобы ситуация стала максимально благоприятной для успешного развития отечественного IT­аутсорсинга.
«Растущее бремя издержек, – отмечает Михаил Бабаев, заместитель коммерческого директора, начальник отдела по работе с коммерческими клиентами филиала «Арктел» в Москве и Центральном федеральном округе, – побуждает большее число владельцев офисных зданий отдать на аутсорсинг операторам связи предоставление услуг телефонной связи, доступа в Интернет, систем диспетчеризации, контроля доступа, видеонаблюдения и т. д.».

Дым Отечества
Существуют основные типы ресурсов аутсорсинга: профессиональный (у аутсорсера есть специалисты лучше, чем у вас); производственно­технологический (аутсорсер располагает необходимыми мощностями); финансово­административный (аутсорсер может управлять некоторыми проектами и транзакциями так, чтобы ускорить их выполнение и снизить стоимость); географический (в некоторых регионах мира работа может стоить дешевле). Что касается видов IТ­аутсорсинга, то здесь выделяют следующие: аутсорсинг IТ­инфраструктуры, программного обеспечения, информационных систем, систем информационной безопасности.
Основное преимущество в том, что аутсорсинг позволяет компании­заказчику экономить расходы и значительно снизить трудоемкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес­процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные, поясняет Юрий Лысенко.
Из основных недостатков можно отметить соотношение «стоимость/качество услуг», возможность стать «заложником» аутсорсера (провайдер обладает предоставляемой ему ценной информации), очень длительные контракты (более трех лет). Эти недостатки отражают не только российскую специфику, но имеют и общемировую тенденцию.
Руслан Алиев считает иначе: «Все преимущества и недостатки аутсорсинга связаны с российской спецификой». При этом главным движущим фактором развития российского IТ­аутсорсинга можно считать формирование правильно организованных структур многих индустриальных и сырьевых компаний, подчеркивает он. Сегодня компании выходят на общероссийский и мировой уровень, а значит, вынуждены «играть по правилам». То же касается выхода на биржу – проведя IPO, компания вынуждена думать о таких показателях, характеризующих динамику развития организации и эффективность функционирования отстроенного бизнеса, как доход на сотрудника, размер штата, амортизируемые активы и т. п. Аутсорсинговая модель развития IТ, помогающая не держать на балансе непрофильные активы, уменьшить налогооблагаемую базу, а также переложить ответственность за возможные ошибки или сбои в работе в плоскость финансовых обязательств между юридическими лицами, становится для таких компаний одной из наиболее привлекательных.
Многие девелоперские компании сегодня обладают большим опытом создания отдельных элементов инфраструктуры коммерческого объекта. «Но, к сожалению, чаще всего при строительстве любых объектов используется генподрядная форма, – отмечает Михаил Бабаев. – Подобный механизм идеален при большом объеме типовых проектов. При создании современного офисного здания необходимо выполнить ряд специфических условий, дабы привлечь самых изысканных и требовательных арендаторов, из­за чего эффективность генподрядной организации снижается. Ввиду высоких требований к надежности, качеству и непрерывности работы телекоммуникационных систем для каждого элемента инфраструктуры здания владелец вынужден заниматься координацией работы большого количества субподрядных организаций, специализирующихся на создании и эксплуатации отдельных инженерных систем. Для грамотного управления сложным современным офисным центром и контроля взаимодействия телекоммуникационных систем в рамках единой инженерной инфраструктуры собственнику необходимы профессионалы. Держать же в штате специалистов широкого профиля без обеспечения постоянной занятости весьма накладно, соответственно напрашивается вывод, что привлечение IТ­аутсорсинга – это рациональное и эффективное решение.
Когда застройщики и операторы связи договариваются и согласовывают условия еще на этапе проектирования, на выходе владелец вправе ожидать высококачественный продукт – жилое здание или коммерческую недвижимость с необходимой инфраструктурой связи. Такое взаимодействие наиболее выгодно. «Именно на этом этапе лучше определять работы, которые будет переданы на аутсорсинг, – объясняет директор по реализации услуг связи ЗАО «АМТ» Лада Жгун. – Оператор связи должен полностью отвечать за качество предлагаемых решений: от этапа проектирования и строительства системы связи здания до эксплуатации IT­инфраструктуры и предоставления услуг».
При этом, выступая в качестве соинвестора, оператор может осуществлять строительство систем связи частично или полностью за свой счет. Отдавая IT на аутсорсинг, владелец здания не только освобождает себя от дополнительных финансовых и временных затрат на управление непрофильными активами, но и получает дополнительный доход от деятельности телекоммуникационной компании на объекте. В свою очередь, и оператор связи имеет гарантированный доход от предоставления услуг арендаторам здания. При этом он полностью контролирует процесс обеспечения услугами, выбирает оптимальные решения для наращивания телекоммуникационной инфраструктуры, привлекает подрядные организации на выполнение отдельных видов работ, следит за исправностью оборудования и его модернизацией. Иными словами, способен обеспечить управление переданными ему непрофильными активами на более качественном уровне, уточняет Лада Жгун. Впрочем, некоторые специалисты рынка считают, что в данном случае речь идет скорее о подряде, чем об аутсорсинге.

Отдать непрофиль
Ключевым моментом в IТ­аутсорсинге является то, что сторонним структурам на обслуживание отдаются непрофильные сервисы и никогда – основной бизнес. «На аутсорсинг передаются любые непрофильные бизнес­процессы, не являющиеся элементами бизнес­модели компании, – замечает Руслан Алиев. – Так, например, если говорить о телекоммуникациях, то их могут передать на аутсорсинг практически любые компании». А наиболее эффективной становится передача на аутсорсинг телекоммуникаций строительными компаниями, уверен он. И логика здесь простая – телекоммуникации оказывают финансовое влияние на деятельность крупных корпораций, поскольку их бизнес в большинстве случаев распределен между десятками офисов, которым нужна эффективная связь.
«Отдать или не отдать на аутсорсинг – это целиком и полностью решение менеджера, – полагает Юрий Лысенко. – Проблема обычно в «цене вопроса» и финансовом обеспечении провайдера, добавьте сюда соглашение об уровне сервиса плюс страхование рисков и… будет очень сложно найти такую компанию­аутсорсера, которая вам подойдет».

Сберечь себя
Передать информационную инфраструктуру, от которой зависит жизнедеятельность всей компании, на управление третьим лицам – вопрос, требующий тщательного анализа. Информационная безопасность является одним из главных критериев. «В данном случае очень важно прописать, какую ответственность несет провайдер, т. е. SLA (Service Level Agreements ­ соглашение об уровне сервиса), – подчеркивает г­н Лысенко. – Так, например, хостинг­провайдер должен взять на себя ответственность за недоступность корпоративного сайта компании из­за выхода из строя собственного оборудования или сбоев в работе». Но если взять любой договор с хостинг­провайдером, мы увидим, что он не хочет отвечать за взлом/модификацию сайта и размещение на нем порочащей компанию информации, даже если проблемы возникли по его вине. Тем не менее есть механизмы, регулирующие этот аспект взаимоотношений IТ­аутсорсинга. «Например, для контроля за аутсорсером можно привлечь еще одну компанию, естественно, никаким образом не связанную с аутсорсом, – предлагает Александр Самодуров. – Она будет проверять и осуществлять аудит надежности аутсорсера».

Отношения с посторонним
Взаимодействие компании­аутсорсера и компании­заказчика – одна из наиболее острых проблем.
Самый известный и распространенный механизм сейчас – это заключение SLA­соглашений. Однако если сервисная компания предлагает подписать SLA­соглашение, это все равно не будет гарантией эффективности бизнеса, подчеркивает Александр Самодуров. Тут много составляющих: и адекватность компании­клиента, и ее готовность идти навстречу аутсорсеру, и профессионализм аутсорсера, и система контроля качества аутсорсера. Очень важны понимание и наличие у аутсорсера четких целей, приоритетов и грамотно организованных регламентов взаимодействия.
«Все должно быть прописано в SLA, – соглашается Юрий Лысенко. – Я думаю, что чем более детализировано и обоснованно будет соглашение, тем проще в дальнейшем будет работать обеим сторонам».
Руслан Алиев называет несколько особенностей эффективных аутсорсинговых проектов.
Особенность первая: компания – потребитель аутсорсинга – это в первую очередь потребитель консалтинга. Потому что в России никто сразу не позволит сторонней компании управлять своими активами. Особенность вторая: услуги консалтинга можно продать только владельцу бизнеса или финансовому менеджменту. Потому что ключевое понятие и главный мотив в аутсорсинге – снижение издержек. Все остальное – рассказы про качество, возросшую оперативность, SLA – из области маркетинговых «фишек». Третья особенность: центры влияния. Внутри каждой компании­клиента есть разные центры влияния. У первого лица – одно мнение, у его заместителей – другое, у IТ­менеджеров третье, у финансистов – четвертое. Поэтому провайдеру аутсорсинга приходится быть готовым к тому, что многие будут настроены против него. Четвертая особенность: эффект «совка». В России аутсорсеру никто поначалу не захочет отдавать бразды правления тем или иным бизнес­блоком. Но эффект может получиться обратный – проект не покажет запланированную доходность. Поэтому в авторитарных организациях эффективный телеком­аутсорсинг невозможен – аутсорсеру просто не дадут делать свое дело. Особенность пятая: двойная бухгалтерия. Эта распространенная практика может сильно усложнить ситуацию оценки качества работы подрядчика в аутсорсинговых проектах.

Хранитель ключей
Аутсорсинг – экономический процесс, который позволяет доводить специализацию до узких и прозрачных сегментов и становиться в таких сегментах единственным специалистом. Таким образом, сегодня логика развития процесса подсказывает, что IТ­аутсорсинг будет идти по пути дифференциации.
Хорошо организованная компания сейчас – та, где процесс продаж и оказания услуг поставлен на конвейер. С другой стороны, в гонке за эффективность проигрывает индивидуальность, бизнес и производимый продукт становятся обезличенными. Тем не менее участники рынка полагают, что в данном случае обезличиваются процессы, обеспечивающие жизнедеятельность бизнеса. На аутсорсинг отдаются неключевые процессы. Вопросы стратегии, ноу­хау, а также уникальные бизнес­составляющие всегда остаются в руках владельца. Одна из основных причин использования аутсорсинга – это как раз создание условий и возможностей для того, чтобы компания могла сосредоточиться на основном бизнес­процессе, который в каждой компании уникален.

Информация

Аутсорсинг в сфере IТ – передача стороннему подрядчику ряда внутренних услуг и (или) внутренних сервисов компании­заказчика, в том числе на основе использования (например, аренды) его программных продуктов, приложений, технических средств и фрагментов инфраструктуры. Аутсорсинг позволяет компании­заказчику экономить расходы и значительно снизить трудоемкость и затраты на эксплуатацию информационных систем и приложений, сконцентрироваться на основных бизнес­процессах компании, не отвлекаясь на вспомогательные.
Источник: «ВикипедиЯ»