Владимир Костромин: «За каждым заказчиком стоят люди, которых нельзя подвести»

Как была создана компания? Расскажите, пожалуйста, о ее истории.

Замысел появился еще лет за 10 до официального учреждения компании. В 2006–2007 годах я активно работал с ЖКХ-сфе рой, и мне очень импонировала сама по себе идея организации инженерного обслуживания. Уже тогда появилась идея создания фасилити-оператора и общее видение проекта. Название «ФМ Сервис» родилось в то же время.

Фактически же компания была создана в 2015 году. Мы встретились с моим партнером Михаилом (Мокровым. — Прим. ред.) и увидели возможность выйти на рынок в тандеме. Многие компании до сих пор делают микс из property/ facility, а нам была близка идея именно узкой специализации с уклоном в инженерно-техническое обслуживание.

Facility management для нас — не сухой «бизнесовый выбор», а скорее возможность предпринимательской реализации. Одновременно это и отражение наших склонностей — у нас обоих базовое инженерно-техническое образование. Мне нравится, когда все работает красиво, исправно, эстетично и надежно. Люблю совершенствовать процессы, улучшать жизнь, применяя данный принцип ко всему. Сфера facility — это большой востребованный сегмент рынка, где нужна помощь профессионалов и квалифицированных сотрудников. Мы выбрали то, что близко нам по духу, и не потому, что этот бизнес высокомаржинален — денег там как раз не очень много.

В какой момент вы поняли, что все делаете правильно?

У нас было два таких эпизода: первый — это когда Сбербанк по Ярославской области пригласил нас на конкурс как надежного подрядчика. Второй — когда мы выиграли контракт на обслуживание морского пассажирского порта в Санкт-Петербурге. Мы поняли, что уже «не совсем маленькие» и что наша работа — не просто предпринимательская инициатива, а полноценный бизнес с серьезной ответственностью. Это были другой объем контракта, другие условия работы, высокие требования к нам. И сам факт, что рынок доверил нам такие задачи, стал подтверждением: мы движемся правильно.

Особенность ярославского проекта состояла в том, что это удаленная от Петербурга и географически сильно разбросанная структура обслуживания. Разъездной сервис, примерно 150–160 офисов »cберовского» формата по всей области. Это требовало комплексного подхода, а у нас в этом регионе полноценного филиала не было, но мы справились. Морской пассажирский порт — это уже другая масштабность ответственности: высокотехнологичное здание, серьезная инженерная оснащенность, международный трафик судов и грузов, проходящая рядом граница. Такие объекты проверяют компанию на зрелость.

Какой должна быть компания, чтобы получить «Золотой Кирпич»?

Думаю, главная задача — фокусироваться именно на основной деятельности и на своих заказчиках. Мы очень тщательно относимся к выбору сотрудников, к формированию штата, особенно объектового инженернотехнического персонала. Много внимания уделяем вопросам организации работ и взаимодействию с заказчиком. Каждый объект при внешней сложности все-таки имеет свои особенности, а заказчик — это прежде всего конкретный человек. Где-то от нас больше требуются менеджерско-административные усилия, где-то — инженерная экспертиза. Мы стараемся избегать в работе единого шаблона. Бывает к нам приходит очень сильный инженерно подкованный заказчик, но нужно «подтянуть» его административно-управленческую часть, или, наоборот, на объекте трудятся хорошие менеджеры, но им важна наша инженерно-техническая экспертиза. К тому же почти все объекты требуют быстрой реакции на внеплановые работы. Мы умеем при необходимости принимать решения в течение суток и даем больше полномочий линейному персоналу.

Как вы думаете, какие качества позволили вам стать победи телем премии CRE Awards пять раз?

Целеустремленность и сфокусированность на результате. Все 10 лет существования компании мы сохраняем фокус на достижении цели и стремимся создать уникаль ный, оптимальный сервис в инженерно-техническом обслуживании.

Конечно, лучше спросить у жюри, почему они выбирают нас, как-то повлиять на них мы можем только в момент презентации. Но мы серьезно подходим к подготовке к премии. У нас продуманные слайды, тщательно выверенная презентация с анализом нашей работы. Для нас в CRE Awards есть еще один важный плюс: процесс подготовки помогает лишний раз порефлексировать, вспомнить, как мы прожили этот год, создать ретроспективу успехов и выполненных задач. И появляется дополнительный инфоповод, чтобы пообщаться с заказчиками, потому что мы обязаны их уведомить, собрать анкеты, предоставить данные.

Я могу сказать, чего мы точно не делаем, так это не распыляемся. За 10 лет появлялись разные идеи заняться чем-то дополнительно, получить больше денег на монтажах. Но мы придерживаемся единой линии и 95% своих услуг оказываем своими силами. Для этого набираем определенный штат, получаем лицензии, разрешения, сертификаты, повышаем квалификацию сотрудников. И, несмотря на то что мы уже не маленькая компания, стремимся сохранять индивидуальный подход к клиентам.

Если заказчик видит, что его ценят, он будет ценить и вас. Например, предприятию необходимо подготовиться к визиту высшего руководства и по их внутренним регламентам процесс может занять до трех месяцев. Реальный же срок всего две недели, и мы в него укладываемся, причем делаем гораздо больше, чем записано в договоре. И не потому, что нам заплатят, а потому, что нацелены на результат. Мы оперативно реагируем на то, что важно заказчику на объекте. Например, на одно предприятие приезжал президент компании и на фасаде здания нужно было установить новую вывеску. Сроки «горели», под угрозой был имидж и репутация. Мы выполнили работу, организовали и установили все, а деньги из-за их бюрократии получили месяцев через 9. Но при этом заказчик теперь к нам максимально лоялен, так как мы его не бросили в сложной ситуации.

За любым заказчиком, даже с жесткой бюрократизированной системой, как у Центробанка, стоят люди, которых нельзя подвести. Соответственно, мы идем навстречу и отрабатываем срочные запросы, повышая лояльность.

С какими заказчиками сложнее работать?

Сложнее всего работать не с каким-то конкретным типом клиента, а с теми, чьи цели расходятся с нашими. Например, если на объекте в плохом состоянии пожарная сигнализация, мы после дефектовки понимаем, что нужны затраты на восстановление, возможно, модернизацию, а заказчик говорит: «Ничего, какнибудь отработает».

Или другой пример: холодильные машины. Ремонт откладывают до последнего, а когда наступает жаркий сезон, начинают в авральном режиме пытаться что-то решить. Чаще всего «решение» выходит дороже и сложнее. В таких ситуациях трудно добиться того результата, к которому мы стремимся, — надежной, стабильной эксплуатации.

Какие факторы сильнее всего влияют на вашу работу?

В первую очередь, дефицит квалифицированных кадров. Гонка за персоналом началась два года назад, зарплаты летели «в космос». И часто люди, не соответствующие квалификации, требуют платить им деньги, значительно превышающие их уровень компетенций. Мы ведем полностью легальный бизнес с точки зрения налогового законодательства. При расчете предложения или стоимости обслуживания мы закладываем все необходимые выплаты по налоговым отчислениям, соцпакетам. И, даже рассчитав расходы на минимальный разумный штат, видим, что наша цена на 30–40% выше, чем у некоторых фирм. Конечно, это расстраивает, ведь не секрет, что заказчики сейчас стремятся к экономии, не всегда обращая внимание на чистоту и «белизну» подрядчика. Также мы видим попытки компаний снизить цену, введя неправильные схемы обслуживания. Я прекрасно понимаю, что в данном случае для обслуживания единицы оборудования нужно 4 часа работы инженерного персонала, а подрядчик говорит, что ему достаточно 1,5 часа, что физически невозможно. Через год, как правило, такие компании уходят с объекта, но этот год потерян для нас и для заказчика, плюс оборудование будет в плохом состоянии. Сейчас таких ситуаций становится больше, так как цена играет существенную роль.

Какие советы можете дать для новых игроков рынка коммерческой недвижимости?

Сидеть дома или идти к нам на работу! (Смеется.)

А если всерьез — то честно заниматься своим делом, а не гнаться за легкими деньгами и наживой. Второй важный факт — инженерный бизнес требует компетенций, их нужно формировать или развивать.

Какие глобальные планы у компании на ближайшие годы?

Сейчас мы работаем в 35 городах, но видим возможности развития.

У нас в некотором смысле «отстает» столичный филиал, поэтому Москва сейчас является точкой роста. На сегодняшний день есть несколько сегментов, где мы не представлены или представлены слабо. Первое направление — обслуживание месторождений, к этой задаче мы присматриваемся. Второй аспект: цифровизация и автоматизация, о которых многие говорят, но мало кто делает. Хочется найти решение, которое будет подходить не только для новых зданий, но и для 80% зданий, которые построены 10–15 лет назад. Также нужно добиваться максимальной энергоэффективности любых объектов. Это не только глобальный вклад в защиту окружающей среды, но и локальная экономия денег для заказчиков. Сейчас данные вопросы для нас в приоритете.