Если звезды зажигаются...
С одной стороны, выход инхаус-управляющих на внешний рынок можно связывать с тем, что компании стремятся девирсифицировать свои риски, ведь налицо — текущее снижение прибыльности арендного бизнеса. Развивая новое направление, к которому у компании есть все предпосылки, у акционера есть возможность разложить риски «по разным корзинам». Здесь важно отметить, что компетенции динозавров инхаус-управления ничуть не уступают сегодня профессионализму сторонней УК — как правило, в портфеле серьезных инхаус-управляющих не один и даже не два актива, часто это очень разноформатный портфель, управление которым требует весьма серьезной методологии, штата специалистов, профессиональных инструментов и т. д. Таким образом, компании выходят на рынок, будучи полностью подготовленными, зная специфику объектов, стандарты управления и пр.
Раньше было принято считать, что инхаус-управляющие мотивированы на качество значительно меньше, чем сторонний игрок — ведь им никто не дышит в спину и они могут «рефлексировать», осваивая бюджет собственника. Сегодня это абсолютно не соответствует действительности: учитывая высокий уровень вакансии на рынке недвижимости, низкое качество управления — первое, что способно подорвать доверие арендаторов к объекту. А значит, даже инхаус-управление должно быть на высоте.
Выход инхаус-управления на внешний рынок можно также связывать с довольно стабильным уровнем запроса на этот сервис со стороны непрофильных/небольших собственников. Собственников, для которых содержать собственный штат управляющих экономически нецелесообразно (1-2 здание в управлении) или модель бизнеса которого в принципе ориентирована на аутсорсинг (таких, к слову сказать, становится все больше). Из последних примеров выхода внутренних управляющих подразделений на открытый рынок можно отметить компанию «РосЕвроДевелопмент», которая провела ребрендинг и наряду с переименованием в MALLTECH объявила о том, что собирается выйти на внешний рынок управления. В прошлом году ГК «ЭКООФИС» начала развивать внешнее управление как автономный бизнес. Наша УК также из внутренней службы собственника превратилась в самостоятельную структуру: до этого управление недвижимостью было одним из подразделений, которое обеспечивало лишь «внутренние» потребности компании.
Чему быть — того не миновать
Вряд ли стоит говорить о каком-то драматичном изменении отрасли УК. Речь идет прежде всего о повышении конкуренции среди управляющих компаний (неважно, вышли ли они из инхаус-управления или сразу создавались автономными структурами). Также осмелюсь предположить, что на рынке появится большая сегментация, чем есть сейчас. Компании будут стремиться к работе в определенных нишах, нарабатывать компетенции в привязке к определенным сегментам недвижимости, специализированным видам работ и т. д. Кроме того, активная конкуренция заставит компании искать новые эффективные и оптимальные методы работы, включая диджитал-технологии, интеллектуальные системы, энергоэффективные решения. Отрасль будет становиться профессиональнее.
Думаю, традиционные УК воспринимают новых конкурентов ревностно — кому захочется делиться своим куском пирога?.. Но это неминуемый процесс: бОльшая порция достанется тому, кто будет эффективнее работать. А «происхождение видов» уже не играет роли.
Революция в сегменте управления
Действительно, на первый план выходит эффективность работы управляющей компании, а не то, какая у нее «порода». В свою очередь для того, чтобы сделать свой труд более продуктивным, предвосхищать потребности клиентов, сегодня набирает обороты отраслевое программное обеспечение и мобильные IT-сервисы, позволяющие оперативно реагировать на поступающие заявки, более эффективно и просто управлять недвижимостью. Активно развиваются BIM-технологии, правда, пока только в сегменте строительства объектов. Как только эта инновация доберется до рынка управления, обслуживать активы станет значительно проще, с одной стороны, с другой стороны, компаниям придется придумывать новые фишки и сервисы для клиента — ведь то, на что раньше уходило все время управляющего, станет будничной базой, простой и автоматизированной. На этом поле конкурировать уже больше будет невозможно.
Нельзя не упомянуть зеленые технологии, которые все активнее входят в нашу жизнь и позволяют собственникам оптимизировать расходы на эксплуатацию и увеличивать жизненный цикл объектов, а управляющим компаниям — проще обслуживать недвижимость. Примечательно, что управляющие компании, включая инхаус-специалистов, начинают активнее вовлекаться в эту тему, они проходят соответствующее обучение, знакомятся со стандартами Leed, BREEAM и GREENZOOM, в которых помимо всего прочего есть и рекомендации в отношении того, как повысить эффективность работы уже готовых активов.
Вместо заключения
В случае, если портфель собственника прирастает все новыми активами, а также растет собственная управляющая структура, рано или поздно перед компанией встанет вопрос: «А не пойти ли дальше, не построить ли отдельный бизнес на этой внутренней компетенции?». У компаний, адекватно оценивающих свой опыт, бэкграунд и возможности, думаю, будут все шансы занять свое место в отрасли. Те же, кто не решится на подобный шаг, будут прибегать к услугам управляющих, сменивших корпоративные задачи на рыночные реалии.
