Согласно статистике Project Management Institute (США), 50% всех неудавшихся проектов не достигают своей цели из-за проблем, связанных с коммуникациями. Как выстроить взаимодействие участников в рабочей группе, чтобы помогать, а не мешать реализации проекта?
Обычно считается, что коммуникации – это настолько элементарный процесс, что все происходит само собой и не нуждается ни в планировании, ни в управлении. Но как только начинается работа над проектом, возникают проблемы, причина которых кроется как раз в неотлаженных коммуникациях.
Скажу честно: с этой проблемой я знаком не только по рассказам своих знакомых, клиентов и друзей, но и по собственному опыту: у нас были случаи, когда из-за сбоя в системе коммуникаций удлинялись сроки реализации проекта, возникало недопонимание с заказчиком. Проблема коммуникаций в работе над проектом настолько серьезна и встречается так часто, что я разработал специальный мастер-класс по этой теме.
Для того, чтобы наглядно показать, насколько важно правильно организовать процесс коммуникаций, в начале мастер-класса я обычно провожу эксперимент, похожий на игру «Испорченный телефон». Условия игры элементарны и хорошо вам знакомы. Первому из участников эксперимента предлагается прочесть абзац газетной статьи и пересказать второму. Второй пересказывает третьему, и так далее. Всего в эксперименте участвуют пять и более человек. Наблюдая за игрой, участники мастер-класса в режиме реального времени видят, как при передаче информации только от первого участника ко второму - в самом начале эксперимента! - теряется до 50% важных сведений! К пятому участнику попадает лишь обрывочная информация, получив которую, вообще невозможно понять, о чем идет речь! Этот пример, во-первых, наглядно демонстрирует, насколько ненадежен устный способ передачи информации, и, во-вторых, показывает, как важно серьезно и ответственно подходить к планированию и управлению системой коммуникаций участников проекта.
Чтобы не допустить в коммуникациях «испорченного телефона», необходимо соблюдать три правила:
1. Планируйте свои коммуникации.
2. Управляйте ими.
3. Не забывайте про контроль.
Планы — ничто, планирование — все
Как сказал писатель Ральф Эмерсон, «ничто так не удивляет людей, как здравый смысл и действия по плану». Подробный план необходим для работы над проектом. Четкая схема коммуникаций с заказчиком и между вашими сотрудниками, совещания, проводимые строго по графику, официальные письма по их итогам с задачами и дедлайнами – все это помогает вашей команде, во-первых, следить за ходом реализации проекта в целом и чувствовать вовлеченность в общее дело и, во-вторых, грамотно и в срок решать поставленные задачи, избегая ошибок и неточностей.
Планирование – важнейший этап в построении системы коммуникаций. В этот период необходимо составить реестр всех участников системы коммуникаций, определить основные способы и периодичность передачи информации. Будет хорошо, если вы зафиксируете согласованное решение в виде отдельного приложения к договору, как это делается в ряде западных компаний.
План коммуникаций должен включать в себя ряд разделов, в том числе:
1. Введение. Краткая информация о проекте;
2. Реестр участников проекта;
3. Список заинтересованных лиц;
4. Роли и ответственность участников;
5. Используемые способы коммуникаций;
6. Периодичность коммуникаций.
Один из наиболее важных разделов – реестр участников проекта. Для составления реестра необходимо провести идентификацию участников проекта, выяснить, сколько человек будут представлять команду заказчика (инвестора), кто участвует в проекте со стороны исполнителя, каковы полномочия каждого из участников команды.
Самый сложный пункт – заинтересованные лица. Кто входит в этот подраздел? Все лица, так или иначе заинтересованные (либо незаинтересованные – это особенно важно!) в реализации проекта. Это могут быть представители органов управления, руководители тех или иных предприятий, жители домов, расположенных в зоне строительства объекта, будущие жильцы (если вы строите жилой дом) и др.
Условная классификация заинтересованных лиц может выглядеть следующим образом:
1. Знают о проекте и относятся к нему положительно;
2. Знают о проекте, но относятся к нему отрицательно;
3. Не знают, как проект повлияет на них;
4. Не знают и ничего не хотят знать о проекте.
Почему очень важно иметь в распоряжении максимально полный и подробный перечень заинтересованных лиц? Дело в том, что заинтересованные лица могут оказать прямое влияние на ход реализации проекта. Вот пример. При реализации проекта реконструкции одного из бизнес-центров в Москве жители соседних домов были недовольны шумом, доносящимся со строительной площадки. Первое, что они сделали, – написали жалобу о том, что работы ведутся на объекте, представляющем опасность возгорания, и организовали проверку. Второе – увидев, что на объекте работало много мигрантов, жители обратились в ФМС, которая организовала выселение мигрантов. Что в итоге? Работы на объекте остановлены, сроки строительства сорваны, нужно срочно набирать рабочих, лишние затраты, заказчик недоволен. Если бы в систему коммуникаций была включена группа жителей, были выявлены каналы коммуникаций с ними (собрания, публикации в местной прессе, распространение листовок, объявлений), если бы людям объясняли, что здесь будет качественный торговый центр, информировали о ходе работ, приносили извинения за временные неудобства, конфликта наверняка удалось бы избежать, и проект был бы реализован в срок и без дополнительных затрат.
Для работы с каждой из групп заинтересованных лиц необходима своя стратегия. Первую группу, которую составляют лояльные к проекту люди, нужно максимально вовлекать в проект, подробно информировать о ходе работ. Цель работы со второй и третьей группой – повысить лояльность аудитории к проекту. Нужно ненавязчиво, кратко информировать о ходе работ. Стратегия действий с четвертой группой – не тратим время, но и не упускаем из вида, чтобы из безразличной к проекту аудитории она не перешла в группу недовольных.
Почему многие москвичи негативно воспринимают проект реновации? Проблема, на мой взгляд, в недостаточно продуманной системе коммуникаций, вследствие чего возникает дефицит информации. Люди хотят знать, куда они переедут, не станут ли условия жизни хуже, когда их дом снесут, успеют ли они подготовиться к переезду, можно ли получить денежную компенсацию за квартиру. Компаниям, чьи проекты будут связаны с реновацией, необходимо максимально подробно проработать систему коммуникаций с жителями сносимых домов, ни в коем случае не допускать «испорченного телефона», активно использовать СМИ, проводить собрания, показывать фото и видео новых квартир и т.д. Хороший пример удачной коммуникации – шоу-рум квартир, который получат переселенцы из пятиэтажек, устроенный на ВДНХ.
Распределяя роли и зоны ответственности участников коммуникации, руководитель проекта должен четко прописать в плане коммуникаций, кто из команды и по каким вопросам с кем из представителей заказчика должен будет общаться, как часто должны происходить коммуникации (например, отчет отправляется заказчику ежемесячно), кто и с кем из команды исполнителя, а с кем - из команды заказчика - общается, кто и кому передает информацию. Очень важно соблюдать принцип субординации: архитектор не должен общаться с инвестором напрямую, может общаться только в присутствии члена совета директоров и прочее.
WhatsApp или email?
Первое, что необходимо сделать, - выявить удобный для заказчика метод связи. Мне рассказывали о случае, когда руководитель проекта добросовестно, каждый понедельник (как и было оговорено с инвестором), отправлял отчеты по работе на проекте и… не получал никакой обратной связи. Через несколько недель выяснилось, что у инвестора нет времени читать почту, он общается только через WhatsApp. Пока подрядчик ждал ответа на почту, несколько недель было потеряно.
Способы коммуникации могут быть самыми различными: телефон, электронная почта, факс, чаты в соцсетях, мессенджеры. Любит заказчик общаться по WhatsApp, выбираем этот способ, предпочитает голубиную почту – запасаемся почтовыми голубями. Неважно, что нам самим не очень нравится тот или иной способ, для нас важно, чтобы связь с заказчиком была оперативной.
Еще один пример. Несколько лет назад у меня был один проект, заказчик которого всем способам общения предпочитал… факс. Мы узнали об этом от его секретаря, и в ходе работы над проектом использовали только этот вид связи, оперативно получали ответы от заказчика и каждый раз благодарили нашего административного менеджера за то, что он не успел выбросить наш факс, которым мы до получения этого проекта не пользовались много лет.
Для построения системы коммуникаций внутри рабочей группы руководитель проекта сам выбирает наиболее удобный способ коммуникаций. Особенно хотелось бы подчеркнуть, что обязательным форматом для внутренних коммуникаций должно стать совещание рабочей группы, проводимое, желательно, два раза в неделю. Изначально нужно запланировать время проведения и периодичность совещаний. Например, руководитель проекта встречается с проектной командой для обсуждения текущих вопросов по проекту каждый понедельник, с 9.30 до 10.30, и каждую пятницу, с 15.00 до 16.00. Повестка совещания должна быть разослана участникам встречи не позднее, чем за день.
По результатам каждой встречи необходимо подготовить краткий протокол с указанием обсуждаемых проблем, принятым решением по каждой из них и срокам исполнения. Протокол рассылается всем участникам совещания. Бывают случаи, когда протокол составлен, разослан, однако у кого-то произошли сбои в работе почты, он его не получил, а на слух на совещании неверно понял задачу или не запомнил срок ее исполнения. Поэтому нелишним будет также поручить секретарю прозвонить участников совещания, чтобы удостовериться, что каждый из них получил протокол.
В течение недели участники проектной команды общаются между собой посредством выбранного способа коммуникаций. Однако важно отметить, что ни WhatsApp, ни SMS не отменяют официальной переписки. Нужно помнить об одном простом правиле: все должно быть зафиксировано письменно. Не записано – значит, не было!
В одной из строительных компаний руководители проектов привыкли все решать по телефону. Поcле смены владельца бизнеса компанию возглавили руководители с опытом работы в западных компаниях, где было принято использовать для коммуникации исключительно переписку. Команде пришлось перестраиваться, и это было достаточно сложно, хотя в итоге все признали, что официальная переписка необходима. Например, в Великобритании по традиции принято прописывать любой вопрос, любую деталь в процессе работы над проектом очень четко и подробно. На мой взгляд, возможно, даже слишком детально. Однако этот метод дает возможность избегать множества ошибок. У британцев другая проблема: они не любят звонить и пользуются этим способом коммуникаций очень редко. Оптимальный вариант успешной коммуникации - в разумном сочетании ее различных типов с обязательными совещаниями и официальной перепиской.
Верить - верь, но проверь
Если в работе над проектом задействовано 100 человек и более, держать в голове все детали проекта и помнить, кто из сотрудников за какой участок работы отвечает, просто невозможно. И здесь на помощь приходят информационные системы управления проектом (ИСУП). Сегодня рынок предлагает много вариантов различных систем, в зависимости от задач вы выбираете ту, которая вам подходит лучше всего.
Использование информационных систем управления проектом значительно упрощает работу: мы заносим все данные о проекте и участниках и работаем уже только в этой системе. Во-первых, это очень удобно, и попробовав работать в ИСУП один раз, вы будете использовать ее всегда. Во-вторых, эти системы помогают решать самые различные вопросы. В моей практике был случай, когда заказчик уже во время реализации проекта выразил пожелание еженедельно получать информацию о ходе работ. Как правило, заказчику посылаются отчеты за месяц, подготовка еженедельных отчетов требует дополнительных временных затрат, и весьма значительных. Однако мы нашли способ, чтобы и просьбу клиента выполнить, и не тратить дополнительного времени на еженедельные отчеты: мы подключили заказчика к ИСУП, дали логин и пароль, и в режиме онлайн он мог наблюдать за ходом работ. Заказчик остался очень доволен.
Итак, план коммуникаций разработан, работа над проектом идет в соответствии с графиком. А зачем нужен контроль? Дело в том, что в ходе работы над проектом время от времени необходимо проверять, что изменилось, и вносить в проект изменения. Условно говоря, Иван Иванович, наш дорогой представитель заказчика, решающий все политические вопросы, переведен на другую должность и уже не отвечает за наш проект. Мы должны оперативно внести изменения в план коммуникаций и указать контакты нового человека.
Как часто нужно вносить изменения и обновления в план? По мере необходимости, в зависимости от поступления информации. Как показывает мой опыт, периодически обновляемый план – незаменимый инструмент в системе управления коммуникациями.
Планирование, управление и контроль – вот те самые «три кита», три основных принципа, на которых базируется эффективная работа системы коммуникаций. Попробуйте следовать этим правилам, и вы убедитесь, что грамотная система коммуникаций действительно помогает избежать множества проблем в работе над проектом и сэкономить бюджет.
Обычно считается, что коммуникации – это настолько элементарный процесс, что все происходит само собой и не нуждается ни в планировании, ни в управлении. Но как только начинается работа над проектом, возникают проблемы, причина которых кроется как раз в неотлаженных коммуникациях.
Скажу честно: с этой проблемой я знаком не только по рассказам своих знакомых, клиентов и друзей, но и по собственному опыту: у нас были случаи, когда из-за сбоя в системе коммуникаций удлинялись сроки реализации проекта, возникало недопонимание с заказчиком. Проблема коммуникаций в работе над проектом настолько серьезна и встречается так часто, что я разработал специальный мастер-класс по этой теме.
Для того, чтобы наглядно показать, насколько важно правильно организовать процесс коммуникаций, в начале мастер-класса я обычно провожу эксперимент, похожий на игру «Испорченный телефон». Условия игры элементарны и хорошо вам знакомы. Первому из участников эксперимента предлагается прочесть абзац газетной статьи и пересказать второму. Второй пересказывает третьему, и так далее. Всего в эксперименте участвуют пять и более человек. Наблюдая за игрой, участники мастер-класса в режиме реального времени видят, как при передаче информации только от первого участника ко второму - в самом начале эксперимента! - теряется до 50% важных сведений! К пятому участнику попадает лишь обрывочная информация, получив которую, вообще невозможно понять, о чем идет речь! Этот пример, во-первых, наглядно демонстрирует, насколько ненадежен устный способ передачи информации, и, во-вторых, показывает, как важно серьезно и ответственно подходить к планированию и управлению системой коммуникаций участников проекта.
Чтобы не допустить в коммуникациях «испорченного телефона», необходимо соблюдать три правила:
1. Планируйте свои коммуникации.
2. Управляйте ими.
3. Не забывайте про контроль.
Планы — ничто, планирование — все
Как сказал писатель Ральф Эмерсон, «ничто так не удивляет людей, как здравый смысл и действия по плану». Подробный план необходим для работы над проектом. Четкая схема коммуникаций с заказчиком и между вашими сотрудниками, совещания, проводимые строго по графику, официальные письма по их итогам с задачами и дедлайнами – все это помогает вашей команде, во-первых, следить за ходом реализации проекта в целом и чувствовать вовлеченность в общее дело и, во-вторых, грамотно и в срок решать поставленные задачи, избегая ошибок и неточностей.
Планирование – важнейший этап в построении системы коммуникаций. В этот период необходимо составить реестр всех участников системы коммуникаций, определить основные способы и периодичность передачи информации. Будет хорошо, если вы зафиксируете согласованное решение в виде отдельного приложения к договору, как это делается в ряде западных компаний.
План коммуникаций должен включать в себя ряд разделов, в том числе:
1. Введение. Краткая информация о проекте;
2. Реестр участников проекта;
3. Список заинтересованных лиц;
4. Роли и ответственность участников;
5. Используемые способы коммуникаций;
6. Периодичность коммуникаций.
Один из наиболее важных разделов – реестр участников проекта. Для составления реестра необходимо провести идентификацию участников проекта, выяснить, сколько человек будут представлять команду заказчика (инвестора), кто участвует в проекте со стороны исполнителя, каковы полномочия каждого из участников команды.
Самый сложный пункт – заинтересованные лица. Кто входит в этот подраздел? Все лица, так или иначе заинтересованные (либо незаинтересованные – это особенно важно!) в реализации проекта. Это могут быть представители органов управления, руководители тех или иных предприятий, жители домов, расположенных в зоне строительства объекта, будущие жильцы (если вы строите жилой дом) и др.
Условная классификация заинтересованных лиц может выглядеть следующим образом:
1. Знают о проекте и относятся к нему положительно;
2. Знают о проекте, но относятся к нему отрицательно;
3. Не знают, как проект повлияет на них;
4. Не знают и ничего не хотят знать о проекте.
Почему очень важно иметь в распоряжении максимально полный и подробный перечень заинтересованных лиц? Дело в том, что заинтересованные лица могут оказать прямое влияние на ход реализации проекта. Вот пример. При реализации проекта реконструкции одного из бизнес-центров в Москве жители соседних домов были недовольны шумом, доносящимся со строительной площадки. Первое, что они сделали, – написали жалобу о том, что работы ведутся на объекте, представляющем опасность возгорания, и организовали проверку. Второе – увидев, что на объекте работало много мигрантов, жители обратились в ФМС, которая организовала выселение мигрантов. Что в итоге? Работы на объекте остановлены, сроки строительства сорваны, нужно срочно набирать рабочих, лишние затраты, заказчик недоволен. Если бы в систему коммуникаций была включена группа жителей, были выявлены каналы коммуникаций с ними (собрания, публикации в местной прессе, распространение листовок, объявлений), если бы людям объясняли, что здесь будет качественный торговый центр, информировали о ходе работ, приносили извинения за временные неудобства, конфликта наверняка удалось бы избежать, и проект был бы реализован в срок и без дополнительных затрат.
Для работы с каждой из групп заинтересованных лиц необходима своя стратегия. Первую группу, которую составляют лояльные к проекту люди, нужно максимально вовлекать в проект, подробно информировать о ходе работ. Цель работы со второй и третьей группой – повысить лояльность аудитории к проекту. Нужно ненавязчиво, кратко информировать о ходе работ. Стратегия действий с четвертой группой – не тратим время, но и не упускаем из вида, чтобы из безразличной к проекту аудитории она не перешла в группу недовольных.
Почему многие москвичи негативно воспринимают проект реновации? Проблема, на мой взгляд, в недостаточно продуманной системе коммуникаций, вследствие чего возникает дефицит информации. Люди хотят знать, куда они переедут, не станут ли условия жизни хуже, когда их дом снесут, успеют ли они подготовиться к переезду, можно ли получить денежную компенсацию за квартиру. Компаниям, чьи проекты будут связаны с реновацией, необходимо максимально подробно проработать систему коммуникаций с жителями сносимых домов, ни в коем случае не допускать «испорченного телефона», активно использовать СМИ, проводить собрания, показывать фото и видео новых квартир и т.д. Хороший пример удачной коммуникации – шоу-рум квартир, который получат переселенцы из пятиэтажек, устроенный на ВДНХ.
Распределяя роли и зоны ответственности участников коммуникации, руководитель проекта должен четко прописать в плане коммуникаций, кто из команды и по каким вопросам с кем из представителей заказчика должен будет общаться, как часто должны происходить коммуникации (например, отчет отправляется заказчику ежемесячно), кто и с кем из команды исполнителя, а с кем - из команды заказчика - общается, кто и кому передает информацию. Очень важно соблюдать принцип субординации: архитектор не должен общаться с инвестором напрямую, может общаться только в присутствии члена совета директоров и прочее.
WhatsApp или email?
Первое, что необходимо сделать, - выявить удобный для заказчика метод связи. Мне рассказывали о случае, когда руководитель проекта добросовестно, каждый понедельник (как и было оговорено с инвестором), отправлял отчеты по работе на проекте и… не получал никакой обратной связи. Через несколько недель выяснилось, что у инвестора нет времени читать почту, он общается только через WhatsApp. Пока подрядчик ждал ответа на почту, несколько недель было потеряно.
Способы коммуникации могут быть самыми различными: телефон, электронная почта, факс, чаты в соцсетях, мессенджеры. Любит заказчик общаться по WhatsApp, выбираем этот способ, предпочитает голубиную почту – запасаемся почтовыми голубями. Неважно, что нам самим не очень нравится тот или иной способ, для нас важно, чтобы связь с заказчиком была оперативной.
Еще один пример. Несколько лет назад у меня был один проект, заказчик которого всем способам общения предпочитал… факс. Мы узнали об этом от его секретаря, и в ходе работы над проектом использовали только этот вид связи, оперативно получали ответы от заказчика и каждый раз благодарили нашего административного менеджера за то, что он не успел выбросить наш факс, которым мы до получения этого проекта не пользовались много лет.
Для построения системы коммуникаций внутри рабочей группы руководитель проекта сам выбирает наиболее удобный способ коммуникаций. Особенно хотелось бы подчеркнуть, что обязательным форматом для внутренних коммуникаций должно стать совещание рабочей группы, проводимое, желательно, два раза в неделю. Изначально нужно запланировать время проведения и периодичность совещаний. Например, руководитель проекта встречается с проектной командой для обсуждения текущих вопросов по проекту каждый понедельник, с 9.30 до 10.30, и каждую пятницу, с 15.00 до 16.00. Повестка совещания должна быть разослана участникам встречи не позднее, чем за день.
По результатам каждой встречи необходимо подготовить краткий протокол с указанием обсуждаемых проблем, принятым решением по каждой из них и срокам исполнения. Протокол рассылается всем участникам совещания. Бывают случаи, когда протокол составлен, разослан, однако у кого-то произошли сбои в работе почты, он его не получил, а на слух на совещании неверно понял задачу или не запомнил срок ее исполнения. Поэтому нелишним будет также поручить секретарю прозвонить участников совещания, чтобы удостовериться, что каждый из них получил протокол.
В течение недели участники проектной команды общаются между собой посредством выбранного способа коммуникаций. Однако важно отметить, что ни WhatsApp, ни SMS не отменяют официальной переписки. Нужно помнить об одном простом правиле: все должно быть зафиксировано письменно. Не записано – значит, не было!
В одной из строительных компаний руководители проектов привыкли все решать по телефону. Поcле смены владельца бизнеса компанию возглавили руководители с опытом работы в западных компаниях, где было принято использовать для коммуникации исключительно переписку. Команде пришлось перестраиваться, и это было достаточно сложно, хотя в итоге все признали, что официальная переписка необходима. Например, в Великобритании по традиции принято прописывать любой вопрос, любую деталь в процессе работы над проектом очень четко и подробно. На мой взгляд, возможно, даже слишком детально. Однако этот метод дает возможность избегать множества ошибок. У британцев другая проблема: они не любят звонить и пользуются этим способом коммуникаций очень редко. Оптимальный вариант успешной коммуникации - в разумном сочетании ее различных типов с обязательными совещаниями и официальной перепиской.
Верить - верь, но проверь
Если в работе над проектом задействовано 100 человек и более, держать в голове все детали проекта и помнить, кто из сотрудников за какой участок работы отвечает, просто невозможно. И здесь на помощь приходят информационные системы управления проектом (ИСУП). Сегодня рынок предлагает много вариантов различных систем, в зависимости от задач вы выбираете ту, которая вам подходит лучше всего.
Использование информационных систем управления проектом значительно упрощает работу: мы заносим все данные о проекте и участниках и работаем уже только в этой системе. Во-первых, это очень удобно, и попробовав работать в ИСУП один раз, вы будете использовать ее всегда. Во-вторых, эти системы помогают решать самые различные вопросы. В моей практике был случай, когда заказчик уже во время реализации проекта выразил пожелание еженедельно получать информацию о ходе работ. Как правило, заказчику посылаются отчеты за месяц, подготовка еженедельных отчетов требует дополнительных временных затрат, и весьма значительных. Однако мы нашли способ, чтобы и просьбу клиента выполнить, и не тратить дополнительного времени на еженедельные отчеты: мы подключили заказчика к ИСУП, дали логин и пароль, и в режиме онлайн он мог наблюдать за ходом работ. Заказчик остался очень доволен.
Итак, план коммуникаций разработан, работа над проектом идет в соответствии с графиком. А зачем нужен контроль? Дело в том, что в ходе работы над проектом время от времени необходимо проверять, что изменилось, и вносить в проект изменения. Условно говоря, Иван Иванович, наш дорогой представитель заказчика, решающий все политические вопросы, переведен на другую должность и уже не отвечает за наш проект. Мы должны оперативно внести изменения в план коммуникаций и указать контакты нового человека.
Как часто нужно вносить изменения и обновления в план? По мере необходимости, в зависимости от поступления информации. Как показывает мой опыт, периодически обновляемый план – незаменимый инструмент в системе управления коммуникациями.
Планирование, управление и контроль – вот те самые «три кита», три основных принципа, на которых базируется эффективная работа системы коммуникаций. Попробуйте следовать этим правилам, и вы убедитесь, что грамотная система коммуникаций действительно помогает избежать множества проблем в работе над проектом и сэкономить бюджет.
