Андрей Завьялов, основатель LuxuryLegal, эксперт по юридическому консалтингу, называет партнёрство «престижным и нишевым» видом организационной структуры бизнесов связанных, как правило, с консалтингом во всех сегментах, управлением стартапами, IT и пр. Корни института партнёрства – в «странах свободного права», добавляет эксперт: в Великобритании, США, Японии и Канаде. Однако и в Европе, особенно во Франции, Италии и Нидерландах, подобная структура бизнесов весьма популярна. «Рынок юридических и консалтинговых услуг, где партнёров исторически больше всего, всегда был сложным и по поиску и развитию клиентской базы, и в части определенной стабильности в постоянном взаимодействии с топ-менеджерами и владельцами корпораций, компаниями среднего и крупного бизнеса, звёздами и медиаперсонами, – поясняет эксперт. – Международные компании, безусловно, имели и даже сегодня (после ребрендинга) имеют неоспоримое преимущество в строго регламентированной внутренней структуре управления, базирующейся на принципе иерархии партнёрства. В крупных фирмах она включает партнёров–основателей, обыкновенно именуемых управляющие партнеры. Основатели – как правило, выходцы из крупного же бизнеса или государственных структур, имеющие многолетний опыт работы и многомиллионные сделки на международных и внутренних рынках. Именно опыт руководства коллективом, сложившиеся деловые связи, репутация на рынке услуг и навыки самопрезентации выделяют основателя среди других членов команды».
Источник: CMWP
В свою очередь, старшие партнёры – часто выходцы из всё того же консалтинга или руководители департаментов, внесшие серьезный вклад в развитие фирмы и ее репутацию, продолжает Андрей Завьялов. Вкладом может быть и новый постоянный клиент из условного списка Forbes, и вовлечение фирмы в сопровождение крупной сделки или серьезного судебного процесса, и непосредственный вклад в развитие офиса или команды – как в денежной форме, так и в привлечении целого коллектива опытных сотрудников, перечисляет он. «Раньше, десять и более лет назад партнёрство чаще всего предполагало участие в прибыли и передачу акций компании, – вспоминает Юлия Забазарных, партнер Kontakt InterSearch Russia. – То есть партнёры становились акционерами бизнеса. Но в последние годы долевое партнёрство (выделение партнёру доли в бизнесе в виде акций) стало не очень привлекательно для самих потенциальных партнёров. Причины просты: доля в бизнесе – это не только привилегия, но и обязательства. Если бизнес терпит убытки, то задача партнёров – любыми способами вернуть положительную рентабельность. При этом партнёр может жертвовать личным доходом, принимать непопулярные решения в отношении команды (оптимизация численности, пересмотр системы мотивации), вынужден максимально активно вовлекаться в процесс продаж. Кроме того, долевые партнёры принимают участие в управлении хозяйственной деятельностью, а это – достаточно рутинная работа (вопросы аренды офиса, развитие ИТ системы и т. п.), что далеко не всем интересно».
Наёмные партнеры не так «кровно» связаны с компанией, как долевые, продолжает Юлия Забазарных. В последние годы на рынке стало больше переходов из компании в компанию как раз на уровне партнёров. Наёмных партнеров становится всё больше, что помогает диверсифицировать усилия по развитию бизнеса, убеждена эксперт. Фирме, кроме того, легче увеличивать долю, масштабировать оборот, внедрять новые услуги. «Исторически уровень вознаграждения долевых партнеров при прибыльном бизнесе несколько выше, чем наёмных, – резюмирует Юлия Забазарных. – У наёмных и проектных доход обыкновенно складывается из фиксированной части (оклада), годового бонуса и процента от прибыли, который устанавливают акционеры. У долевого – помимо фикса и бонуса – есть полноценные дивиденды, которые зависят только от доли в капитале компании. Ну и, безусловно, долевой партнер принимает основные стратегические решения, в том числе в вопросе инвестиций (в новый бизнес, в развитие текущего бизнеса, в сделки слияний и поглощений), тогда как наёмный участвует в стратегии в более ограниченном объеме».
Источник: IBC Real Estate
Дай пять
В сегменте консалтинга трансформации последних двух лет коснулись абсолютно всех бизнес-консультантов – BIG-5 Real Estate компаний, аудиторов, бухгалтерских, юридических и других фирм, перечисляет Алексей Ефимов, генеральный директор IBC Real Estate. «Реальный сектор, например, ритейл, за последние два года подарил нам множество новых брендов, а вместе с этим – серьёзно поменялись и взаимоотношения между партнёрами внутри индустрии – уход иностранных брендов и перевод операционного бизнеса на российские предприятия, – продолжает он. – Таким образом, ландшафт управления стал другим и обрусел. Многие компании ещё до февраля 2022 года работали как российские операционно-независимые юридические лица, с правами на использование того или иного бренда/товарного знака и выплатой роялти. Это была вполне полноценная партнёрская схема, которая внешне выглядела как иностранный бизнес, но, на самом деле, являлась локальной».
Были компании полностью зависимые, где контролирующие иностранные акционеры занимали консервативную позицию, при которой все важные решения требовалось согласовывать с головным офисом, а топ-менеджеры – это наёмные сотрудники, напоминает эксперт. Во время же исхода иностранного бизнеса из России было реализовано довольно много сделок по схеме management buy out, где локальные топ-менеджеры стали партнёрами. Таким образом, сформировалась другая система управления бизнесами, когда бывшие менеджеры стали партнёрами, при этом получив не только большие полномочия, но и большую ответственность. В некоторых фирмах, например, единственный участник-иностранец сменился на единственного участника-россиянина. «После ухода международных игроков единственный фактор, который помогает компаниям дифференцироваться на рынке от других и сохранить свою экс-международность – это команда, – убеждена Анна Никандрова, партнер Nikoliers. – Именно она и ключевые сотрудники остаются носителями уникальной экспертизы и подходов, которые помогают компаниям создавать бизнес-структуру и удерживать высокий статус. В итоге многие новые собственники приняли стратегические решения о расширении пула партнёров, чтобы мотивировать ключевых специалистов, и, таким образом, подчеркнуть их вклад в развитие и будущий успех».
Источник: NF Group
Изменение подхода к партнёрству отражает новую реальность российского рынка, соглашается Алексей Новиков, управляющий партнер NF Group, соучредитель УК «Парус Управление Активами». «После завершения отношений с британской Knight Frank мы решили, что ключевой опорной силой являются сотрудники, – поясняет г-н Новиков. – Для повышения их мотивации и вовлечённости внедрили новую партнёрскую программу. Партнёрами стали люди, которые управляют ключевыми бизнес-направлениями или являются топ-перформерами, приносящими значительный доход. Мы рассматриваем различные профили: если сотрудник, например, не стремится к управленческой роли, но является выдающимся брокером, он также может стать партнёром. Уверен, что наш подход правильный: партнёры – это опора, которая делает компанию устойчивой и сильной, и мы рассчитываем на то, что их количество будет расти».
Ксения Соколова, HR бизнес-партнер Becar Asset Management, убеждена: участившиеся после «русификации» международных компаний случаи предложения партнёрства – в первую очередь, следствие упрощения согласований. «Само по себе согласование партнёрства внутри компании в западной корпоративной иерархии – слишком долгий процесс, – напоминает эксперт. – Бизнес же отдельно взятой российской структуры куда более компактен, а значит, что и такие важные решения принимаются в разы быстрее. Ну и затем – инструмент партнёрства действительно даёт возможность использования более эффективной и прозрачной системы мотивации особенно ценных сотрудников, да и просто логичнее. Раньше специалист приходил работать в международную компанию со штаб-квартирой в условном Нью-Йорке, оказываясь, таким образом, в филиале транснациональной структуры. Будучи же отрезанной от неё, команде остаётся надеяться на себя, и партнёрство – один из ключевых способов укрепления внутрикорпоративной структуры, доказательство справедливых взаимоотношений и здоровой обстановки внутри». «Соглашусь только с тем, что бюрократический процесс перехода в партнёры стал быстрее, – парирует Лилиана Котова, старший директор, руководитель департамента по работе с персоналом CMWP. – Да, «большая пятёрка» консалтинга была связана с иностранными штаб-квартирами, которые находились в разных регионах мира, поэтому процедура перехода на уровень партнёра была жёстко регламентирована, а процесс согласования – очень долгим. Теперь же этого условного аппарата нет, все решения принимаются локально, то есть в России. А вот с тем, что тогда нужно было «заслужить» статус партнера, а сейчас нет – не соглашусь. Грейд-партнера не раздают направо и налево. Его по-прежнему назначают согласно профессиональному опыту, темпам развития бизнеса и, конечно же, громким сделкам. Мы, например, сами вышли из глобальной компании, но экспертиза осталась с нашими партнерами, которые работают в CMWP. И по факту ключевые игроки рынка знают компанию и доверяют нам сложные проекты, как и прежде».
Источник: CMWP
А ну скорей любите нас
За тридцать лет рынок российской недвижимости и смежных сегментов прошёл путь, для которого другим странам потребовалось сто пятьдесят. «В России выросло целое поколение специалистов, которые по своим компетенциям не уступают иностранным, – размышляет Алексей Новиков. – И после отъезда многих иностранцев, бизнес продолжал развиваться благодаря усилиям оставшихся команд. Кроме того, стало ясно, что международный бренд сам по себе не является гарантией успеха: во главу угла стали наработанные связи, репутация, контакты и качество услуг. А главную роль играют ключевые сотрудники, превратившиеся в опору бизнеса, принимающие в статусе партнёров участие в разработке, реализации и адаптации долгосрочной стратегии».
Именно у специалистов, от которых зависят процессы и конечный результат в бизнесе, появилось сегодня намного больше возможностей стать партнёрами, соглашается Алексей Ефимов. «При этом много высококлассных работников по-прежнему продолжают работать по найму и комфортно себя чувствуют, – уточняет он. – Если партнёрство – это действительно группа единомышленников, которые разделяют основные ценности и подходы к бизнесу, вносят личный вклад в коллективные цели, то и структура бизнеса формируется соответствующим качественным образом. Напомню, что в консалтинговом бизнесе репутация и этические нормы – именно то, что, в первую очередь, ценится клиентами. Например, в нашей компании партнёры одновременно являются руководителями ведущих направлений и признанными экспертами в своей области, поэтому имеют возможность не только управлять и контролировать, но и лично влиять на процессы и результат».
Сама концепция партнёрства сегодня, как никогда, важна для российских бизнесов, прежде всего, синергией, поддерживает Андрей Завьялов: один из партнёров, как правило, занимается операционным управлением, иные курируют важнейшие направления работы, кто-то – силён в финансах и развитии. «В любом случае партнёр сейчас – это инвестор, как в основной капитал компании, так и непосредственный исполнитель по важнейшим сделкам, по аналогии с товариществом, – подчёркивает эксперт. – Замечу, что структура бизнеса партнёрства до сих пор отличается коллегиальным управлением, свойственным бюрократизированным корпорациям. И это – несмотря на то, что фактический коллектив сотрудников может включать лишь 20-40 человек. В этом и сила, и слабость такого менеджмента: при возникновении корпоративных споров и конфликтов, уход партнёра к конкурентам или создание собственной компании приводят к потере значительного числа клиентов и временным потрясениям в коллективе. В итоге структуры управления всё более склоняются к авторитарной модели, актуальной сегодня даже для рыночных механизмов».
Источник: CLS
Все в законе
Кардинальные трансформации в отношении к партнёрству начались и на юридическом рынке, который исторически сегментировался на «ильфов» и «рульфов». «До 2022 года в России выделялось несколько категорий юридических фирм, – вспоминает Владислав Забродин, управляющий партнер CLS. – Первая – иностранные юридические фирмы («ильфы»). Вторая – российские юридические фирмы, которые вели бизнес по международным стандартам. Третья – российские юридические фирмы, которые строили собственную систему взаимодействия с клиентами внутри страны. После ухода иностранных компаний вновь образованные фирмы, которые перешли из статуса «ильфов» в статус «рульфов» (российские юридические фирмы; хотя иногда мы слышим, как их называют «ньюльфами» – новые юридические формы), столкнулись с двумя важными задачами: удержание ценных сотрудников и привлечение новых, с необходимой экспертизой или клиентской базой. И, конечно, они должны стать очень привлекательными для этих категорий специалистов».
Виталий Можаровский, партнёр, ALUMNI Partners, для начала предлагает условиться в терминах. «Партнёры в нашем бизнесе обыкновенно делятся на две категории: equity и salary, – рассуждает эксперт. – Если salary партнёры обычно получают заранее известный оклад плюс премию по результатам года, то equity – это совладельцы бизнеса, и они не только управляют фирмой и участвуют в распределении прибыли, но и несут риск убытков. В отношениях с внешним миром эта разница практически незаметна – визитные карточки у партнёров обоих типов практически одинаковые, ну, разве только кроме управляющего партнёра. И вот если в нашем сегменте речь идёт о традиционных устоявшихся крупных «рульфах», то здесь концептуальных изменений я пока не заметил: как «исторические» партнёры-основатели были equity партнёрами, а остальные – salary партнёрами, так всё и осталось. Приоритетная ценность партнёров-основателей в таких фирмах – избежать уменьшения собственной удельной доли в фирме. Определённая логика в этом есть: чем больше equity партнёров, тем сложнее выстроены процессы управления фирмой, принятия решений, и тем на большее количество долей надо делить прибыль. По этой причине перейти из статуса salary в статус equity в таких фирмах шансов крайне мало. Обычно, когда salary партнёр в подобном бизнесе достигает «стеклянного потолка» (при том, что потенциал его роста ещё не исчерпан), то такие «растущие» партнёры или уходят чтобы создать собственную фирму-бутик, или переходят в фирмы с более гибким подходом к партнёрству».
Источник: IPG.Estate
А вот что касается «ньюльфов» – новых российских юридических фирм, созданных на базе ушедших международных, то здесь, по словам г-на Можаровского, картина сегодня более интересная и вариативная. «Какие-то фирмы сохранили систему партнёрства в неизменном виде, то есть просто используют унаследованную структуру и систему, – перечисляет эксперт. – Если эта ранее успешно работавшая система теперь плохо соотносится с реальным вкладом партнёров, то неизбежны конфликты, и, как следствие, – партнёрские переходы, которые мы начали наблюдать на рынке последнее время. Думаю, по результатам 2024-го финансового года будет очередная волна таких переходов, и это естественно: структура российского юридического рынка всё ещё находится в стадии формирования после потрясений 2022-го, когда из-за массового исхода международных фирм всё изменилось до неузнаваемости. Но, справедливости ради, немногочисленные «ньюльфы», включая нашу ALUMNI Partners, смогли создать свои уникальные системы, балансирующие преимущества традиционных «ильфовских» систем и специфику новой ситуации на рынке». «В нашей компании партнёры росли изнутри, – делится, в свою очередь, Владислав Забродин. – Мы считали, что это наиболее эффективный путь. Даже те несколько случаев, когда мы брали людей со стороны, показали, что, к сожалению, та культура, которую они привносили с собой в фирму, не соответствовала нашим представлениям. Когда ты двадцать пять лет строишь компанию, которая основана на результатах собственного труда, и её способность развиваться держится, в первую очередь, на том, насколько хороши сотрудники и партнёры, это не всегда понятно и легко для тех людей, которые присоединяются со стороны. Потому что, когда вы сидите за спиной штаб-квартиры, обеспечивающей масштабными ресурсами, то, с одной стороны, вы – самостоятельный и хороший специалист, но с другой – свободное плавание намного тяжелее и ответственнее».
Юридическим фирмам всегда нужны квалифицированные кадры, и их можно привлекать несколькими способами: первый — конкурентные зарплаты, второй — партнёрство, и третий — интересные клиентские проекты, резюмирует Владислав Забродин. «Корпоративная культура также является необходимым элементом, независимо от остальных факторов, – добавляет он. – Борьба и поиск правильной для себя культуры с приемлемой зарплатой на подходящей позиции, подкрепленной интересными проектами, — это вообще главный вызов сегодняшнего времени, когда рынок так кардинально меняется. И, конечно, мы смотрим на интересных высококлассных коллег с правильной позицией, правильной культурой, с хорошей клиентской базой и, естественно, с хорошей репутацией, которые появляются на рынке. Мы продолжали и продолжаем искать людей именно такого плана, поскольку понимаем, что сейчас – отличная возможность для серьезного и быстрого развития; готовы рассматривать специалистов, заинтересованных в присоединении к фирме».
Источник: IPG.Estate
Будьте проще
Требований к получению статуса партнёра с 2022-го априори меньше, считает Андрей Завьялов. «Достаточно своевременно показать себя юридическому сообществу в судах, на просторах форумов или кулуаров, сопроводить инфраструктурную или инвестиционную сделку и, тем самым, попасть в пул привлекательных для рекрутера или PR-директора фирмы, для кадрового резерва или перехода в целях создания нового направления (практики), повышения репутации, решения задачи с укреплением трендового направления развития», – перечисляет г-н Завьялов.
Процедуры принятия юристов в партнёры действительно существенно упростились, соглашается Виталий Можаровский. «Если раньше решения принимались (или не принимались) в далёких штаб-квартирах людьми, которые кандидата в партнёры практически никогда и не видели, то сейчас – не скажу, что просто, но, по крайней мере, быстро, – размышляет эксперт. – Потому что люди, принимающие такие решения, прекрасно знакомы с кандидатом, его сильными и слабыми сторонами, потенциалом. На мой взгляд, существует практическая возможность перехода из salary партнёров в статус equity – никаких «стеклянных потолков». Например, мы в ALUMNI Partners видим ценность не в сохранении размера удельной доли, а в увеличении размера и качества доли, которая делится между партнёрами. В этом случае, даже при уменьшении номинального процента участия, распределяемая на каждого партнёра прибыль, как ни странно, вырастет из-за того, что новые партнёры существенно увеличивают общий доход и прибыль».
Источник: CLS
На кризисном рынке привлекательность работы в компании и партнёрства для сотрудника достигается разными путями и, в первую очередь, правильной корпоративной культурой, добавляет Владислав Забродин. «На стадии привлечения внешних партнеров всегда есть момент определённой торговли между новым внешним партнёром и принимающей фирмой, – продолжает он. – Если человек занимал высокую позицию, обладает хорошим опытом и репутацией, и фирма готова в него поверить, то ему может быть предложена позиция партнёра. Однако это не означает, что данная позиция всегда легкодоступна. Если же специалист не занимал позицию партнёра в предыдущей фирме, то, наверное, для этого были какие-то причины. Сегодня ситуация ещё более сложная: с одной стороны, есть необходимость привлекать таких внешних партнёров, с другой – правильно выращивать партнеров внутри фирмы, что является важной формой мотивации для сотрудников. И ещё: многие компании сейчас получают хорошие дивиденды, например, от сопровождения ухода иностранных клиентов. Однако они не до конца понимают, как будет строиться структура доходов после завершения этих процессов. То же относится и к структуре бизнеса, если мы говорим про финансовую структуру, которая состоит из доходов и расходов».
В этой ситуации партнёры, которые выполняют обязательства, будут развиваться дальше и, возможно, настаивать на привилегированном положении, полагает г-н Забродин. Те же, кто не способен генерировать необходимый объём работы и предоставлять клиентам высококлассные услуги, будут постепенно выпадать. «Относительно перспектив стать партнёром необходимо всё же понимать, что хотя критерии для принятия такого решения и существуют, формальное их достижение никак не гарантирует искомый результат – партнёрства, – рассуждает Виталий Можаровский. – Критерии – это скорее ориентиры, а не расстановка «галочек» в ячейках таблицы. Справедливо и обратное: не достижение каких-то формальных критериев партнёрства не означает невозможность стать партнёром. Ведь партнёрство – это как брак, всё очень субъективно, слишком важна человеческая «химия», доверие, общие этические и моральные ценности, понятный и очевидный business case и многое другое».
Источник: ALUMNI Partners
Голод и тётка
По словам Юлии Забазарных, дефицит кадров остаётся и останется в ближайшее время главной причиной изменений в подходе к партнёрству на рынке. «В консалтинг, например, в принципе непросто привлекать сильных специалистов, компании в области любого вида консалтинга традиционно считаются «кузницами кадров», откуда специалисты переходят для развития дальнейшей карьеры в реальный бизнес (производство, ритейл, банки, строительство и др.), – перечисляет эксперт. – Поэтому кандидаты уровня партнера, которые уже обладают не менее чем 5-7-10 летним опытом, могут и готовы привлекать новый бизнес и управлять командой консультантов, ценятся на вес золота. Статус партнёра же помогает мотивировать кандидата на входе в компанию».
Андрей Завьялов поддерживает: на фоне кадрового голода и оттока специалистов из страны, пересмотр института партнёрства становится одним из условий выживания консалтинговых и юридических бизнесов, а форма участия и инвестиций партнеров будет все многообразнее, и, возможно, уже на базе профильных технологий и цифровизации. «Партнёр в кризис – это легальная возможность не платить зарплату, эквивалентную опыту топ-менеджера, но получить нужные компетенции с гарантией результата, – парирует Михаил Петров, генеральный директор Smart Estate Moscow. – Секрет прост: найти работу топу и сейчас достаточно сложно; таких вакансий мало всегда. Да, для профессионалов быть, помимо своей специальности, ещё и продавцом услуг компании, вполне привычная роль, но это – отдельный комплекс навыков. У кого он есть – добро пожаловать в партнёры. Ещё один комплекс навыков – умение продать себя рынку. Бывает так, что соискатель умеет выполнять партнёрскую функцию – продавать услуги компании, но не умеет или не может продвинуть себя лично. Именно этот кейс ложится в основу актуального явления – посвящению в партнёры без посвящения в масоны и прочих церемоний, принятых на рынке сытых времен».
Лилия Котова указывает: с усилением кадрового голода партнёры её команды сфокусированы на развитии команд и поиске-выращивании талантов. «Для нас важно развивать своих профессионалов, которые приходят с небольшим опытом на стартовые позиции, – поясняер эксперт. – Мы уделяем этому большое внимание, потому что человеческий потенциал – это главная ценность CMWP. Цепочка принятия решений вообще стала гораздо короче, и сейчас партнёры полностью несут ответственность за развитие своих бизнес-линеек. Партнёр, прежде всего, ролевая модель не только для рынка, но и для сотрудников. У них появились не только большие возможности в принятии стратегических решений, например, в каком направлении двигаться, что развивать, оценивать риски и так далее, но в то же время выросла ответственность, то есть каждый партнер направления – это стратегический decision maker, который решает, что сделать, чтобы его линейка развивалась и росла вместе с командой».
Источник: GrowUp
Многие печали
Юлия Забазарных в итоге прогнозирует не только укрепление, но и развитие на рынке института партнёрства. «Всё больше будет наёмных партнеров, партнёров, работающих сразу в нескольких не конкурирующих напрямую между собой компаниях, проектных партнеров (приходящих в компанию на 1-2-3 крупных, но временных проекта), – перечисляет она. – В связи с этим будет и всё больше гибких систем вознаграждения для партнеров».
На кризисном рынке компании, которые привлекают новых партнёров, занимают открытую позицию в расширении портфеля услуг и проявляют достаточную гибкость в предложении разных вариантов партнёрства (с долевым участием в разных объемах и наёмное партнерство) по умолчанию получают больше шансов для лидерства и привлечения лучших кандидатов, резюмирует г-жа Забазарных. «Мы сами стали активно привлекать наёмных партнеров, снизили планку требований для получения статуса партнёра, максимально увеличили ФОТ для позиции», – добавляет эксперт. «Но статус партнёра – это всё-таки подтверждение взаимной лояльности между компанией и сотрудником, который либо давно работает в компании, заслужил доверие и доказал высокий уровень профессионализма, либо перешёл из аналогичной компании, уже имея статус партнера, заслужил этот статус на новом месте, – подчёркивает Иван Починщиков, управляющий партнер IPG Россия. – В компаниях с устойчивой динамикой и перспективами роста такое доверие заслуживается годами, и ускоренное присвоение статуса говорит о том, что есть риск ухода ключевых топ-менеджеров из-за возникшей уязвимости бизнеса. Условием для возникновения риска может быть и уход иностранных клиентов, и разрыв связей с иностранным руководством. С другой стороны, для ранее международных игроков процедура назначения партнёров действительно упростилась, как минимум, потому, что отпала необходимость согласовывать решение с зарубежным головным офисом. Сама концепция партнёрства не влияет на структуру бизнеса, если собственник изначально осознаёт необходимость своевременно делегировать решение ряда стратегических вопросов и готов допускать людей к распределению прибыли отделов».
Источник: IBC Real Estate
Лилия Котова полагает, что методология назначения партнера, требования и сроки будут меняться вместе с завершением периода трансформации российского рынка недвижимости. «Я не думаю, что подход к партнерству будет кардинально меняться, – парирует Владислав Забродин. – Более того, у каждой компании он свой. Традиционно сложились два общих подхода: “добыча”, то есть “что нашёл, то и съел”, либо “коллективная охота”, где каждый получает свой кусок, исходя из общего результата. На мой взгляд, оба устарели, и более справедливой видится ситуация, когда партнёр, который действительно показывает результат, должен получать определенные преимущества от этого, а люди, которые работают в компании, должны чувствовать спину и поддержку компании и возможность развиваться вместе с ней. Но вот прямо сейчас многие бегают по рынку, пытаясь набрать максимальное количество людей, не задумываясь о том, что конкретно эти люди привнесут в компанию. Но партнёрство – это длительный путь. Это не мгновенное решение, которое дает сиюминутный результат, а продолжительный процесс, включающий в себя принятие, совмещение определенных ценностей, и, главное, взаимное доверие и вера друг в друга. Так что, скорее всего, партнёрский подход будет меняться не оттого, что меняется рынок, а исходя из того, каким образом фирмы видят своё развитие на этом самом рынке».
Источник: CMWP
В свою очередь, старшие партнёры – часто выходцы из всё того же консалтинга или руководители департаментов, внесшие серьезный вклад в развитие фирмы и ее репутацию, продолжает Андрей Завьялов. Вкладом может быть и новый постоянный клиент из условного списка Forbes, и вовлечение фирмы в сопровождение крупной сделки или серьезного судебного процесса, и непосредственный вклад в развитие офиса или команды – как в денежной форме, так и в привлечении целого коллектива опытных сотрудников, перечисляет он. «Раньше, десять и более лет назад партнёрство чаще всего предполагало участие в прибыли и передачу акций компании, – вспоминает Юлия Забазарных, партнер Kontakt InterSearch Russia. – То есть партнёры становились акционерами бизнеса. Но в последние годы долевое партнёрство (выделение партнёру доли в бизнесе в виде акций) стало не очень привлекательно для самих потенциальных партнёров. Причины просты: доля в бизнесе – это не только привилегия, но и обязательства. Если бизнес терпит убытки, то задача партнёров – любыми способами вернуть положительную рентабельность. При этом партнёр может жертвовать личным доходом, принимать непопулярные решения в отношении команды (оптимизация численности, пересмотр системы мотивации), вынужден максимально активно вовлекаться в процесс продаж. Кроме того, долевые партнёры принимают участие в управлении хозяйственной деятельностью, а это – достаточно рутинная работа (вопросы аренды офиса, развитие ИТ системы и т. п.), что далеко не всем интересно».
Наёмные партнеры не так «кровно» связаны с компанией, как долевые, продолжает Юлия Забазарных. В последние годы на рынке стало больше переходов из компании в компанию как раз на уровне партнёров. Наёмных партнеров становится всё больше, что помогает диверсифицировать усилия по развитию бизнеса, убеждена эксперт. Фирме, кроме того, легче увеличивать долю, масштабировать оборот, внедрять новые услуги. «Исторически уровень вознаграждения долевых партнеров при прибыльном бизнесе несколько выше, чем наёмных, – резюмирует Юлия Забазарных. – У наёмных и проектных доход обыкновенно складывается из фиксированной части (оклада), годового бонуса и процента от прибыли, который устанавливают акционеры. У долевого – помимо фикса и бонуса – есть полноценные дивиденды, которые зависят только от доли в капитале компании. Ну и, безусловно, долевой партнер принимает основные стратегические решения, в том числе в вопросе инвестиций (в новый бизнес, в развитие текущего бизнеса, в сделки слияний и поглощений), тогда как наёмный участвует в стратегии в более ограниченном объеме».
Источник: IBC Real Estate
Дай пять
В сегменте консалтинга трансформации последних двух лет коснулись абсолютно всех бизнес-консультантов – BIG-5 Real Estate компаний, аудиторов, бухгалтерских, юридических и других фирм, перечисляет Алексей Ефимов, генеральный директор IBC Real Estate. «Реальный сектор, например, ритейл, за последние два года подарил нам множество новых брендов, а вместе с этим – серьёзно поменялись и взаимоотношения между партнёрами внутри индустрии – уход иностранных брендов и перевод операционного бизнеса на российские предприятия, – продолжает он. – Таким образом, ландшафт управления стал другим и обрусел. Многие компании ещё до февраля 2022 года работали как российские операционно-независимые юридические лица, с правами на использование того или иного бренда/товарного знака и выплатой роялти. Это была вполне полноценная партнёрская схема, которая внешне выглядела как иностранный бизнес, но, на самом деле, являлась локальной».
Были компании полностью зависимые, где контролирующие иностранные акционеры занимали консервативную позицию, при которой все важные решения требовалось согласовывать с головным офисом, а топ-менеджеры – это наёмные сотрудники, напоминает эксперт. Во время же исхода иностранного бизнеса из России было реализовано довольно много сделок по схеме management buy out, где локальные топ-менеджеры стали партнёрами. Таким образом, сформировалась другая система управления бизнесами, когда бывшие менеджеры стали партнёрами, при этом получив не только большие полномочия, но и большую ответственность. В некоторых фирмах, например, единственный участник-иностранец сменился на единственного участника-россиянина. «После ухода международных игроков единственный фактор, который помогает компаниям дифференцироваться на рынке от других и сохранить свою экс-международность – это команда, – убеждена Анна Никандрова, партнер Nikoliers. – Именно она и ключевые сотрудники остаются носителями уникальной экспертизы и подходов, которые помогают компаниям создавать бизнес-структуру и удерживать высокий статус. В итоге многие новые собственники приняли стратегические решения о расширении пула партнёров, чтобы мотивировать ключевых специалистов, и, таким образом, подчеркнуть их вклад в развитие и будущий успех».
Источник: NF GroupИзменение подхода к партнёрству отражает новую реальность российского рынка, соглашается Алексей Новиков, управляющий партнер NF Group, соучредитель УК «Парус Управление Активами». «После завершения отношений с британской Knight Frank мы решили, что ключевой опорной силой являются сотрудники, – поясняет г-н Новиков. – Для повышения их мотивации и вовлечённости внедрили новую партнёрскую программу. Партнёрами стали люди, которые управляют ключевыми бизнес-направлениями или являются топ-перформерами, приносящими значительный доход. Мы рассматриваем различные профили: если сотрудник, например, не стремится к управленческой роли, но является выдающимся брокером, он также может стать партнёром. Уверен, что наш подход правильный: партнёры – это опора, которая делает компанию устойчивой и сильной, и мы рассчитываем на то, что их количество будет расти».
Ксения Соколова, HR бизнес-партнер Becar Asset Management, убеждена: участившиеся после «русификации» международных компаний случаи предложения партнёрства – в первую очередь, следствие упрощения согласований. «Само по себе согласование партнёрства внутри компании в западной корпоративной иерархии – слишком долгий процесс, – напоминает эксперт. – Бизнес же отдельно взятой российской структуры куда более компактен, а значит, что и такие важные решения принимаются в разы быстрее. Ну и затем – инструмент партнёрства действительно даёт возможность использования более эффективной и прозрачной системы мотивации особенно ценных сотрудников, да и просто логичнее. Раньше специалист приходил работать в международную компанию со штаб-квартирой в условном Нью-Йорке, оказываясь, таким образом, в филиале транснациональной структуры. Будучи же отрезанной от неё, команде остаётся надеяться на себя, и партнёрство – один из ключевых способов укрепления внутрикорпоративной структуры, доказательство справедливых взаимоотношений и здоровой обстановки внутри». «Соглашусь только с тем, что бюрократический процесс перехода в партнёры стал быстрее, – парирует Лилиана Котова, старший директор, руководитель департамента по работе с персоналом CMWP. – Да, «большая пятёрка» консалтинга была связана с иностранными штаб-квартирами, которые находились в разных регионах мира, поэтому процедура перехода на уровень партнёра была жёстко регламентирована, а процесс согласования – очень долгим. Теперь же этого условного аппарата нет, все решения принимаются локально, то есть в России. А вот с тем, что тогда нужно было «заслужить» статус партнера, а сейчас нет – не соглашусь. Грейд-партнера не раздают направо и налево. Его по-прежнему назначают согласно профессиональному опыту, темпам развития бизнеса и, конечно же, громким сделкам. Мы, например, сами вышли из глобальной компании, но экспертиза осталась с нашими партнерами, которые работают в CMWP. И по факту ключевые игроки рынка знают компанию и доверяют нам сложные проекты, как и прежде».
Источник: CMWP
А ну скорей любите нас
За тридцать лет рынок российской недвижимости и смежных сегментов прошёл путь, для которого другим странам потребовалось сто пятьдесят. «В России выросло целое поколение специалистов, которые по своим компетенциям не уступают иностранным, – размышляет Алексей Новиков. – И после отъезда многих иностранцев, бизнес продолжал развиваться благодаря усилиям оставшихся команд. Кроме того, стало ясно, что международный бренд сам по себе не является гарантией успеха: во главу угла стали наработанные связи, репутация, контакты и качество услуг. А главную роль играют ключевые сотрудники, превратившиеся в опору бизнеса, принимающие в статусе партнёров участие в разработке, реализации и адаптации долгосрочной стратегии».
Именно у специалистов, от которых зависят процессы и конечный результат в бизнесе, появилось сегодня намного больше возможностей стать партнёрами, соглашается Алексей Ефимов. «При этом много высококлассных работников по-прежнему продолжают работать по найму и комфортно себя чувствуют, – уточняет он. – Если партнёрство – это действительно группа единомышленников, которые разделяют основные ценности и подходы к бизнесу, вносят личный вклад в коллективные цели, то и структура бизнеса формируется соответствующим качественным образом. Напомню, что в консалтинговом бизнесе репутация и этические нормы – именно то, что, в первую очередь, ценится клиентами. Например, в нашей компании партнёры одновременно являются руководителями ведущих направлений и признанными экспертами в своей области, поэтому имеют возможность не только управлять и контролировать, но и лично влиять на процессы и результат».
Сама концепция партнёрства сегодня, как никогда, важна для российских бизнесов, прежде всего, синергией, поддерживает Андрей Завьялов: один из партнёров, как правило, занимается операционным управлением, иные курируют важнейшие направления работы, кто-то – силён в финансах и развитии. «В любом случае партнёр сейчас – это инвестор, как в основной капитал компании, так и непосредственный исполнитель по важнейшим сделкам, по аналогии с товариществом, – подчёркивает эксперт. – Замечу, что структура бизнеса партнёрства до сих пор отличается коллегиальным управлением, свойственным бюрократизированным корпорациям. И это – несмотря на то, что фактический коллектив сотрудников может включать лишь 20-40 человек. В этом и сила, и слабость такого менеджмента: при возникновении корпоративных споров и конфликтов, уход партнёра к конкурентам или создание собственной компании приводят к потере значительного числа клиентов и временным потрясениям в коллективе. В итоге структуры управления всё более склоняются к авторитарной модели, актуальной сегодня даже для рыночных механизмов».
Источник: CLS
Все в законе
Кардинальные трансформации в отношении к партнёрству начались и на юридическом рынке, который исторически сегментировался на «ильфов» и «рульфов». «До 2022 года в России выделялось несколько категорий юридических фирм, – вспоминает Владислав Забродин, управляющий партнер CLS. – Первая – иностранные юридические фирмы («ильфы»). Вторая – российские юридические фирмы, которые вели бизнес по международным стандартам. Третья – российские юридические фирмы, которые строили собственную систему взаимодействия с клиентами внутри страны. После ухода иностранных компаний вновь образованные фирмы, которые перешли из статуса «ильфов» в статус «рульфов» (российские юридические фирмы; хотя иногда мы слышим, как их называют «ньюльфами» – новые юридические формы), столкнулись с двумя важными задачами: удержание ценных сотрудников и привлечение новых, с необходимой экспертизой или клиентской базой. И, конечно, они должны стать очень привлекательными для этих категорий специалистов».
Виталий Можаровский, партнёр, ALUMNI Partners, для начала предлагает условиться в терминах. «Партнёры в нашем бизнесе обыкновенно делятся на две категории: equity и salary, – рассуждает эксперт. – Если salary партнёры обычно получают заранее известный оклад плюс премию по результатам года, то equity – это совладельцы бизнеса, и они не только управляют фирмой и участвуют в распределении прибыли, но и несут риск убытков. В отношениях с внешним миром эта разница практически незаметна – визитные карточки у партнёров обоих типов практически одинаковые, ну, разве только кроме управляющего партнёра. И вот если в нашем сегменте речь идёт о традиционных устоявшихся крупных «рульфах», то здесь концептуальных изменений я пока не заметил: как «исторические» партнёры-основатели были equity партнёрами, а остальные – salary партнёрами, так всё и осталось. Приоритетная ценность партнёров-основателей в таких фирмах – избежать уменьшения собственной удельной доли в фирме. Определённая логика в этом есть: чем больше equity партнёров, тем сложнее выстроены процессы управления фирмой, принятия решений, и тем на большее количество долей надо делить прибыль. По этой причине перейти из статуса salary в статус equity в таких фирмах шансов крайне мало. Обычно, когда salary партнёр в подобном бизнесе достигает «стеклянного потолка» (при том, что потенциал его роста ещё не исчерпан), то такие «растущие» партнёры или уходят чтобы создать собственную фирму-бутик, или переходят в фирмы с более гибким подходом к партнёрству».
Источник: IPG.Estate
А вот что касается «ньюльфов» – новых российских юридических фирм, созданных на базе ушедших международных, то здесь, по словам г-на Можаровского, картина сегодня более интересная и вариативная. «Какие-то фирмы сохранили систему партнёрства в неизменном виде, то есть просто используют унаследованную структуру и систему, – перечисляет эксперт. – Если эта ранее успешно работавшая система теперь плохо соотносится с реальным вкладом партнёров, то неизбежны конфликты, и, как следствие, – партнёрские переходы, которые мы начали наблюдать на рынке последнее время. Думаю, по результатам 2024-го финансового года будет очередная волна таких переходов, и это естественно: структура российского юридического рынка всё ещё находится в стадии формирования после потрясений 2022-го, когда из-за массового исхода международных фирм всё изменилось до неузнаваемости. Но, справедливости ради, немногочисленные «ньюльфы», включая нашу ALUMNI Partners, смогли создать свои уникальные системы, балансирующие преимущества традиционных «ильфовских» систем и специфику новой ситуации на рынке». «В нашей компании партнёры росли изнутри, – делится, в свою очередь, Владислав Забродин. – Мы считали, что это наиболее эффективный путь. Даже те несколько случаев, когда мы брали людей со стороны, показали, что, к сожалению, та культура, которую они привносили с собой в фирму, не соответствовала нашим представлениям. Когда ты двадцать пять лет строишь компанию, которая основана на результатах собственного труда, и её способность развиваться держится, в первую очередь, на том, насколько хороши сотрудники и партнёры, это не всегда понятно и легко для тех людей, которые присоединяются со стороны. Потому что, когда вы сидите за спиной штаб-квартиры, обеспечивающей масштабными ресурсами, то, с одной стороны, вы – самостоятельный и хороший специалист, но с другой – свободное плавание намного тяжелее и ответственнее».
Юридическим фирмам всегда нужны квалифицированные кадры, и их можно привлекать несколькими способами: первый — конкурентные зарплаты, второй — партнёрство, и третий — интересные клиентские проекты, резюмирует Владислав Забродин. «Корпоративная культура также является необходимым элементом, независимо от остальных факторов, – добавляет он. – Борьба и поиск правильной для себя культуры с приемлемой зарплатой на подходящей позиции, подкрепленной интересными проектами, — это вообще главный вызов сегодняшнего времени, когда рынок так кардинально меняется. И, конечно, мы смотрим на интересных высококлассных коллег с правильной позицией, правильной культурой, с хорошей клиентской базой и, естественно, с хорошей репутацией, которые появляются на рынке. Мы продолжали и продолжаем искать людей именно такого плана, поскольку понимаем, что сейчас – отличная возможность для серьезного и быстрого развития; готовы рассматривать специалистов, заинтересованных в присоединении к фирме».
Источник: IPG.Estate
Будьте проще
Требований к получению статуса партнёра с 2022-го априори меньше, считает Андрей Завьялов. «Достаточно своевременно показать себя юридическому сообществу в судах, на просторах форумов или кулуаров, сопроводить инфраструктурную или инвестиционную сделку и, тем самым, попасть в пул привлекательных для рекрутера или PR-директора фирмы, для кадрового резерва или перехода в целях создания нового направления (практики), повышения репутации, решения задачи с укреплением трендового направления развития», – перечисляет г-н Завьялов.
Процедуры принятия юристов в партнёры действительно существенно упростились, соглашается Виталий Можаровский. «Если раньше решения принимались (или не принимались) в далёких штаб-квартирах людьми, которые кандидата в партнёры практически никогда и не видели, то сейчас – не скажу, что просто, но, по крайней мере, быстро, – размышляет эксперт. – Потому что люди, принимающие такие решения, прекрасно знакомы с кандидатом, его сильными и слабыми сторонами, потенциалом. На мой взгляд, существует практическая возможность перехода из salary партнёров в статус equity – никаких «стеклянных потолков». Например, мы в ALUMNI Partners видим ценность не в сохранении размера удельной доли, а в увеличении размера и качества доли, которая делится между партнёрами. В этом случае, даже при уменьшении номинального процента участия, распределяемая на каждого партнёра прибыль, как ни странно, вырастет из-за того, что новые партнёры существенно увеличивают общий доход и прибыль».
Источник: CLS
На кризисном рынке привлекательность работы в компании и партнёрства для сотрудника достигается разными путями и, в первую очередь, правильной корпоративной культурой, добавляет Владислав Забродин. «На стадии привлечения внешних партнеров всегда есть момент определённой торговли между новым внешним партнёром и принимающей фирмой, – продолжает он. – Если человек занимал высокую позицию, обладает хорошим опытом и репутацией, и фирма готова в него поверить, то ему может быть предложена позиция партнёра. Однако это не означает, что данная позиция всегда легкодоступна. Если же специалист не занимал позицию партнёра в предыдущей фирме, то, наверное, для этого были какие-то причины. Сегодня ситуация ещё более сложная: с одной стороны, есть необходимость привлекать таких внешних партнёров, с другой – правильно выращивать партнеров внутри фирмы, что является важной формой мотивации для сотрудников. И ещё: многие компании сейчас получают хорошие дивиденды, например, от сопровождения ухода иностранных клиентов. Однако они не до конца понимают, как будет строиться структура доходов после завершения этих процессов. То же относится и к структуре бизнеса, если мы говорим про финансовую структуру, которая состоит из доходов и расходов».
В этой ситуации партнёры, которые выполняют обязательства, будут развиваться дальше и, возможно, настаивать на привилегированном положении, полагает г-н Забродин. Те же, кто не способен генерировать необходимый объём работы и предоставлять клиентам высококлассные услуги, будут постепенно выпадать. «Относительно перспектив стать партнёром необходимо всё же понимать, что хотя критерии для принятия такого решения и существуют, формальное их достижение никак не гарантирует искомый результат – партнёрства, – рассуждает Виталий Можаровский. – Критерии – это скорее ориентиры, а не расстановка «галочек» в ячейках таблицы. Справедливо и обратное: не достижение каких-то формальных критериев партнёрства не означает невозможность стать партнёром. Ведь партнёрство – это как брак, всё очень субъективно, слишком важна человеческая «химия», доверие, общие этические и моральные ценности, понятный и очевидный business case и многое другое».
Источник: ALUMNI Partners
Голод и тётка
По словам Юлии Забазарных, дефицит кадров остаётся и останется в ближайшее время главной причиной изменений в подходе к партнёрству на рынке. «В консалтинг, например, в принципе непросто привлекать сильных специалистов, компании в области любого вида консалтинга традиционно считаются «кузницами кадров», откуда специалисты переходят для развития дальнейшей карьеры в реальный бизнес (производство, ритейл, банки, строительство и др.), – перечисляет эксперт. – Поэтому кандидаты уровня партнера, которые уже обладают не менее чем 5-7-10 летним опытом, могут и готовы привлекать новый бизнес и управлять командой консультантов, ценятся на вес золота. Статус партнёра же помогает мотивировать кандидата на входе в компанию».
Андрей Завьялов поддерживает: на фоне кадрового голода и оттока специалистов из страны, пересмотр института партнёрства становится одним из условий выживания консалтинговых и юридических бизнесов, а форма участия и инвестиций партнеров будет все многообразнее, и, возможно, уже на базе профильных технологий и цифровизации. «Партнёр в кризис – это легальная возможность не платить зарплату, эквивалентную опыту топ-менеджера, но получить нужные компетенции с гарантией результата, – парирует Михаил Петров, генеральный директор Smart Estate Moscow. – Секрет прост: найти работу топу и сейчас достаточно сложно; таких вакансий мало всегда. Да, для профессионалов быть, помимо своей специальности, ещё и продавцом услуг компании, вполне привычная роль, но это – отдельный комплекс навыков. У кого он есть – добро пожаловать в партнёры. Ещё один комплекс навыков – умение продать себя рынку. Бывает так, что соискатель умеет выполнять партнёрскую функцию – продавать услуги компании, но не умеет или не может продвинуть себя лично. Именно этот кейс ложится в основу актуального явления – посвящению в партнёры без посвящения в масоны и прочих церемоний, принятых на рынке сытых времен».
Лилия Котова указывает: с усилением кадрового голода партнёры её команды сфокусированы на развитии команд и поиске-выращивании талантов. «Для нас важно развивать своих профессионалов, которые приходят с небольшим опытом на стартовые позиции, – поясняер эксперт. – Мы уделяем этому большое внимание, потому что человеческий потенциал – это главная ценность CMWP. Цепочка принятия решений вообще стала гораздо короче, и сейчас партнёры полностью несут ответственность за развитие своих бизнес-линеек. Партнёр, прежде всего, ролевая модель не только для рынка, но и для сотрудников. У них появились не только большие возможности в принятии стратегических решений, например, в каком направлении двигаться, что развивать, оценивать риски и так далее, но в то же время выросла ответственность, то есть каждый партнер направления – это стратегический decision maker, который решает, что сделать, чтобы его линейка развивалась и росла вместе с командой».
Источник: GrowUp
Многие печали
Юлия Забазарных в итоге прогнозирует не только укрепление, но и развитие на рынке института партнёрства. «Всё больше будет наёмных партнеров, партнёров, работающих сразу в нескольких не конкурирующих напрямую между собой компаниях, проектных партнеров (приходящих в компанию на 1-2-3 крупных, но временных проекта), – перечисляет она. – В связи с этим будет и всё больше гибких систем вознаграждения для партнеров».
На кризисном рынке компании, которые привлекают новых партнёров, занимают открытую позицию в расширении портфеля услуг и проявляют достаточную гибкость в предложении разных вариантов партнёрства (с долевым участием в разных объемах и наёмное партнерство) по умолчанию получают больше шансов для лидерства и привлечения лучших кандидатов, резюмирует г-жа Забазарных. «Мы сами стали активно привлекать наёмных партнеров, снизили планку требований для получения статуса партнёра, максимально увеличили ФОТ для позиции», – добавляет эксперт. «Но статус партнёра – это всё-таки подтверждение взаимной лояльности между компанией и сотрудником, который либо давно работает в компании, заслужил доверие и доказал высокий уровень профессионализма, либо перешёл из аналогичной компании, уже имея статус партнера, заслужил этот статус на новом месте, – подчёркивает Иван Починщиков, управляющий партнер IPG Россия. – В компаниях с устойчивой динамикой и перспективами роста такое доверие заслуживается годами, и ускоренное присвоение статуса говорит о том, что есть риск ухода ключевых топ-менеджеров из-за возникшей уязвимости бизнеса. Условием для возникновения риска может быть и уход иностранных клиентов, и разрыв связей с иностранным руководством. С другой стороны, для ранее международных игроков процедура назначения партнёров действительно упростилась, как минимум, потому, что отпала необходимость согласовывать решение с зарубежным головным офисом. Сама концепция партнёрства не влияет на структуру бизнеса, если собственник изначально осознаёт необходимость своевременно делегировать решение ряда стратегических вопросов и готов допускать людей к распределению прибыли отделов».
Источник: IBC Real Estate
Лилия Котова полагает, что методология назначения партнера, требования и сроки будут меняться вместе с завершением периода трансформации российского рынка недвижимости. «Я не думаю, что подход к партнерству будет кардинально меняться, – парирует Владислав Забродин. – Более того, у каждой компании он свой. Традиционно сложились два общих подхода: “добыча”, то есть “что нашёл, то и съел”, либо “коллективная охота”, где каждый получает свой кусок, исходя из общего результата. На мой взгляд, оба устарели, и более справедливой видится ситуация, когда партнёр, который действительно показывает результат, должен получать определенные преимущества от этого, а люди, которые работают в компании, должны чувствовать спину и поддержку компании и возможность развиваться вместе с ней. Но вот прямо сейчас многие бегают по рынку, пытаясь набрать максимальное количество людей, не задумываясь о том, что конкретно эти люди привнесут в компанию. Но партнёрство – это длительный путь. Это не мгновенное решение, которое дает сиюминутный результат, а продолжительный процесс, включающий в себя принятие, совмещение определенных ценностей, и, главное, взаимное доверие и вера друг в друга. Так что, скорее всего, партнёрский подход будет меняться не оттого, что меняется рынок, а исходя из того, каким образом фирмы видят своё развитие на этом самом рынке».
