Как наладить работу офиса продаж некрупной компании, не раздувая штат, не сливая бюджет и не теряя клиентов? Не стоит искать секретную «волшебную таблетку» – ее попросту нет. Правила успеха знакомы многим, самое главное – взять их на вооружение и начать действовать. Какими бы очевидными они ни казались на первый взгляд.
Каждый клиент – всегда VIP
В отличие от крупного бизнеса, где к работе с потенциальными покупателями подключают колл-центры, значительно выше доля стандартизации процессов или жестко нормируется время, которое менеджер может тратить на клиента, в небольших компаниях акцент делается на индивидуальное взаимодействие с каждым клиентом независимо от размера сделки. Потенциальному покупателю сразу обеспечивается прямой контакт с менеджером без ограничения по времени, с возможностью задать все интересующие вопросы и получить максимально исчерпывающую информацию – своего рода вип-сервис некрупных девелоперов.
Дифференцированная система продаж
Управлять продажами – это значит понимать, какой тип квартир следует реализовать и в какой период, какому клиенту и по какой цене, размер маржинальности лота или возможной скидки, и выстраивать стратегию в соответствии с этим.
Управление продажами начинается с подробной классификации ассортимента. Классифицируем квартиры по формату – «классике» или евро – и количеству комнат, затем группируем их внутри каждой категории уже по площади, отделке и каждому признаку, влияющему на выбор покупателя.
При таком дифференцированном подходе и понимании сценариев реализации всех типов квартир можно избежать затоваривания неликвидными лотами или недополучения прибыли из-за слишком поспешной продажи наиболее востребованного жилья на ранних сроках.
Причем важно отслеживать не только свои показатели, но и конкурентов, сравнивая их ассортимент и показатели по тем же позициям, по которым вы классифицируете собственные. Это помогает понять, насколько эффективно выстроена своя стратегия, и вовремя принимать меры при отставании в продажах – запускать адресную рекламу, продвигать конкретный ассортимент, снижать цену.
Исполнение этих задач облегчает работа в цифровых системах – они аккумулируют максимум информации и значительно упрощают анализ полученных результатов.
Тандем продавцов и маркетологов
Отдел продаж и отдел маркетинга объединены общей целью – реализацией девелоперского продукта, однако на практике они часто находятся в конфликте друг с другом. В его основе лежит расхождение их задач: если маркетинг отвечает за увеличение объема привлечения покупателей, то в интересах менеджеров по продажам – максимально быстрая реализация лотов. Но такое «противостояние» в итоге может негативно сказаться на продажах.
Чтобы этого не допустить, необходимо, во-первых, выстроить тесное и дружелюбное взаимодействие отделов. В TOUCH мы достигаем этого, подключая маркетологов к обучению менеджеров по продажам и организуя для них совместные тренинги. По нашему опыту, такой подход позволяет максимально эффективно скоординировать работу отделов. Хорошие результаты дает и закрепление маркетолога за менеджерами по продажам.
Во-вторых, нужно синхронизировать задачи двух отделов на протяжении всего периода реализации жилья с учетом конкретного ассортимента и генерации соответствующих запросов. Такой тандем позволяет эффективно управлять продажами в запланированных темпах и по максимальной цене.
Оптимизация процессов через использование цифровых сервисов
Несмотря на стремительно растущие темпы цифровизации, остаются компании, которые считают достаточным ведение таблиц в Excel. Однако чем лучше застройщик работает с цифровыми инструментами, тем прозрачнее для него его затраты, материальные и нематериальные, доходы и деятельность всей компании.
Основой любой цифровизации является CRM-система и ее «три кита». Во-первых, это фиксация взаимоотношений с клиентом – система располагает достаточным инструментарием для эффективного и безопасного общения: здесь аккумулируется вся информация о времени, которое менеджер провел с клиентом, записи звонков, записи аудио- и видеовстреч. Во-вторых, мониторинг продвижения. Имея полную картину по рекламной кампании, мы можем оперативно отсечь неэффективные инструменты и перераспределить бюджет. В-третьих, регистрация электронных сделок, которых на московском рынке около 99%.
Не менее важно использование сервиса цифровой ипотеки. Благодаря ему анкета направляется сразу в несколько банков.
Заработная плата с окладом и без «потолка» и бонус за поддержку коллег
До сих пор во многих компаниях существует ограничение вознаграждения менеджеров по продажам: оно не может быть выше определенного уровня. Это плохая практика. Рано или поздно сотрудник уйдет туда, где его будут ценить по заслугам.
Еще один пример антимотивации – отсутствие в зарплате окладной части, и как следствие, ощущение нестабильности и страх остаться без дохода.
Не нужно бояться «переплатить»: сотрудник, который чувствует себя защищенным и знает, что его зарплата не ограничена и напрямую зависит от результатов его работы, лояльнее к компании и лучше мотивирован на получение прибыли.
В компании TOUCH практикуется еще один вид материального стимулирования менеджеров по продажам – выплата вознаграждения за помощь коллегам. При этом бонус «основного» менеджера, ведущего сделку, не уменьшается. Это помогает не только сохранить темпы продаж и выполнить план всего отдела, но и избежать нездоровой конкуренции сотрудников.
Привлечение внешних исполнителей
Реализация проектов через брокеров очень хорошо себя зарекомендовала, особенно в проектах бизнес-и премиум-классов. В некоторых столичных объектах через агентства продаются до 90% лотов. Однако для небольших девелоперов брокерские расходы ложатся очень серьезной ношей на общий бюджет проекта – комиссия брокера, найм менеджера, выстраивание рекламной кампании.
И, тем не менее, отказываться от нее не стоит, особенно при реализации сложных лотов. Важно, чтобы применение такого инструментария было очень дозировано – так, в компании TOUCH на данный момент это в среднем не более 30% всех сделок. Такой процент помогает сохранить не только прибыль компании, но и профессиональные компетенции сотрудников отдела продаж.
Каждый клиент – всегда VIP
В отличие от крупного бизнеса, где к работе с потенциальными покупателями подключают колл-центры, значительно выше доля стандартизации процессов или жестко нормируется время, которое менеджер может тратить на клиента, в небольших компаниях акцент делается на индивидуальное взаимодействие с каждым клиентом независимо от размера сделки. Потенциальному покупателю сразу обеспечивается прямой контакт с менеджером без ограничения по времени, с возможностью задать все интересующие вопросы и получить максимально исчерпывающую информацию – своего рода вип-сервис некрупных девелоперов.
Дифференцированная система продаж
Управлять продажами – это значит понимать, какой тип квартир следует реализовать и в какой период, какому клиенту и по какой цене, размер маржинальности лота или возможной скидки, и выстраивать стратегию в соответствии с этим.
Управление продажами начинается с подробной классификации ассортимента. Классифицируем квартиры по формату – «классике» или евро – и количеству комнат, затем группируем их внутри каждой категории уже по площади, отделке и каждому признаку, влияющему на выбор покупателя.
При таком дифференцированном подходе и понимании сценариев реализации всех типов квартир можно избежать затоваривания неликвидными лотами или недополучения прибыли из-за слишком поспешной продажи наиболее востребованного жилья на ранних сроках.
Причем важно отслеживать не только свои показатели, но и конкурентов, сравнивая их ассортимент и показатели по тем же позициям, по которым вы классифицируете собственные. Это помогает понять, насколько эффективно выстроена своя стратегия, и вовремя принимать меры при отставании в продажах – запускать адресную рекламу, продвигать конкретный ассортимент, снижать цену.
Исполнение этих задач облегчает работа в цифровых системах – они аккумулируют максимум информации и значительно упрощают анализ полученных результатов.
Тандем продавцов и маркетологов
Отдел продаж и отдел маркетинга объединены общей целью – реализацией девелоперского продукта, однако на практике они часто находятся в конфликте друг с другом. В его основе лежит расхождение их задач: если маркетинг отвечает за увеличение объема привлечения покупателей, то в интересах менеджеров по продажам – максимально быстрая реализация лотов. Но такое «противостояние» в итоге может негативно сказаться на продажах.
Чтобы этого не допустить, необходимо, во-первых, выстроить тесное и дружелюбное взаимодействие отделов. В TOUCH мы достигаем этого, подключая маркетологов к обучению менеджеров по продажам и организуя для них совместные тренинги. По нашему опыту, такой подход позволяет максимально эффективно скоординировать работу отделов. Хорошие результаты дает и закрепление маркетолога за менеджерами по продажам.
Во-вторых, нужно синхронизировать задачи двух отделов на протяжении всего периода реализации жилья с учетом конкретного ассортимента и генерации соответствующих запросов. Такой тандем позволяет эффективно управлять продажами в запланированных темпах и по максимальной цене.
Оптимизация процессов через использование цифровых сервисов
Несмотря на стремительно растущие темпы цифровизации, остаются компании, которые считают достаточным ведение таблиц в Excel. Однако чем лучше застройщик работает с цифровыми инструментами, тем прозрачнее для него его затраты, материальные и нематериальные, доходы и деятельность всей компании.
Основой любой цифровизации является CRM-система и ее «три кита». Во-первых, это фиксация взаимоотношений с клиентом – система располагает достаточным инструментарием для эффективного и безопасного общения: здесь аккумулируется вся информация о времени, которое менеджер провел с клиентом, записи звонков, записи аудио- и видеовстреч. Во-вторых, мониторинг продвижения. Имея полную картину по рекламной кампании, мы можем оперативно отсечь неэффективные инструменты и перераспределить бюджет. В-третьих, регистрация электронных сделок, которых на московском рынке около 99%.
Не менее важно использование сервиса цифровой ипотеки. Благодаря ему анкета направляется сразу в несколько банков.
Заработная плата с окладом и без «потолка» и бонус за поддержку коллег
До сих пор во многих компаниях существует ограничение вознаграждения менеджеров по продажам: оно не может быть выше определенного уровня. Это плохая практика. Рано или поздно сотрудник уйдет туда, где его будут ценить по заслугам.
Еще один пример антимотивации – отсутствие в зарплате окладной части, и как следствие, ощущение нестабильности и страх остаться без дохода.
Не нужно бояться «переплатить»: сотрудник, который чувствует себя защищенным и знает, что его зарплата не ограничена и напрямую зависит от результатов его работы, лояльнее к компании и лучше мотивирован на получение прибыли.
В компании TOUCH практикуется еще один вид материального стимулирования менеджеров по продажам – выплата вознаграждения за помощь коллегам. При этом бонус «основного» менеджера, ведущего сделку, не уменьшается. Это помогает не только сохранить темпы продаж и выполнить план всего отдела, но и избежать нездоровой конкуренции сотрудников.
Привлечение внешних исполнителей
Реализация проектов через брокеров очень хорошо себя зарекомендовала, особенно в проектах бизнес-и премиум-классов. В некоторых столичных объектах через агентства продаются до 90% лотов. Однако для небольших девелоперов брокерские расходы ложатся очень серьезной ношей на общий бюджет проекта – комиссия брокера, найм менеджера, выстраивание рекламной кампании.
И, тем не менее, отказываться от нее не стоит, особенно при реализации сложных лотов. Важно, чтобы применение такого инструментария было очень дозировано – так, в компании TOUCH на данный момент это в среднем не более 30% всех сделок. Такой процент помогает сохранить не только прибыль компании, но и профессиональные компетенции сотрудников отдела продаж.
«Главное, на чем строится работа коммерческого блока небольшого девелопера, – не глобальный охват всех возможных направлений, а пусть не очень большие, но выверенные и аккуратные шаги, обеспечивающие такой комплекс действий, который позволяет быть жизнеспособным на рынке, – резюмирует Анна Шишкина, коммерческий директор компании TOUCH. – Когда у компании нет ни эффекта масштаба, ни огромной клиентской базы, как у крупных девелоперов, нет массовых переходов из проекта в проект, каждый шаг становится очень осознанным».
