В последние годы индустрия торговой недвижимости и ритейла в России живёт в условиях постоянных предсказаний стагнации и апокалипсиса. Уход международных гигантов, взрывной рост маркетплейсов, дефицит кадров, рост себестоимости и усложнение логистики — каждый из этих факторов мог бы похоронить физические торговые форматы. Однако мои более двадцати лет опыта позволяют утверждать: российский рынок по-прежнему один из самых динамичных, маржинальных и адаптивных в Европе, физический ритейл здесь не просто жизнеспособен, но эволюционирует в сторону жёсткой B2B-экономики, а Москва, Подмосковье и Санкт-Петербург остаются абсолютным ядром розницы с наивысшей концентрацией платёжеспособного спроса в Восточной Европе. Кроме того, уязвимость складской инфраструктуры маркетплейсов и сбои в логистике последних месяцев подрывают главное преимущество электронной торговли — оперативность, заставляя ритейлеров искать более устойчивые каналы продаж. Для качественных торговых центров и аутлетов это прямой стимул к росту: потребитель возвращается в классическую розницу за гарантированным наличием, сервисом и покупкой «здесь и сейчас».

Авторская колонка Цезария Полторака, операционного директора Fashion House Group по России

Конечно, отрицать тектонические сдвиги из-за сложной геополитической ситуации и жесткой монетарной политики с высокими процентными ставками глупо, но на операционном уровне российский рынок оказался гораздо более устойчивым, чем ожидали скептики: логистические цепочки полностью адаптировались, договоры аренды продолжают заключаться, а платежи — собираться. Рынок не просел, он перестроился, разделившись на два полярных полюса.

В итоге — удивительный структурный парадокс. С одной стороны, аналитики справедливо пишут об оптимизации, при которой масс-маркет и электроника сокращают площади, переходя на компактные «белые студии» или мини-концепты для снижения издержек на логистику и персонал. С другой — две мощные контртенденции.

Во-первых, лидеры отечественного ритейла — Lime, Gloria Jeans и «Стокманн» — практически моментально заняли все пустующие площади ушедших западных сетей, открывая мегафлагманы в суперрегиональных ТЦ. Девелоперы просто не могли нарезать эти пространства под мелкую розницу без разрушения концепции объектов. Во-вторых, аутлет-формат демонстрирует прямо противоположный тренд на расширение площадей, что подтверждают кейсы недавних переездов Henderson и Albione в новые крупноформатные зоны нашего шереметьевского комплекса. Дело в том, что в аутлеты клиент едет целенаправленно ради «умного шопинга» на несколько часов, и, если не обнаружит глубокого ассортимента, то сама бизнес-модель с обеих сторон потеряет смысл. К 2027 году этот дуализм окончательно зафиксируется: в классических моллах средние игроки продолжат сжиматься, уступая место маркетплейсам и развлекательным концепциям, а мегафлагманы и аутлеты останутся главными бастионами крупного формата. Кризиса гигантских площадей девелоперы не допустят, поскольку пустующие метры будут активно поглощаться, например, онлайн-платформами.

Однако и период «ковровых открытий» в любых объектах подходит к концу, уступая место жесткому финансовому прагматизму. Бум гигантских флагманов локальных сетей в значительной степени исчерпает себя уже в 2027-м. Рост инвестиционных затрат (CAPEX) на открытие, закупку оборудования и отделку новых точек делает масштабирование физических квадратных метров слишком дорогим удовольствием при текущей стоимости денег. Ритейлеры в итоге сместят фокус с экстенсивного захвата площадей на качественную проработку существующих матриц и повышение доходности с каждого квадратного метра.

ПОЧЕМУ РИТЕЙЛЕРЫ АКТИВНО ВОЗВРАЩАЮТСЯ В ОФЛАЙН?

При этом в сегментах «мидл» и «премиум» мы вряд ли увидим тотальное сжатие до мини-корнеров. В премиальном сегменте площадь — это часть ДНК бренда, обеспечивающая необходимый уровень дистанции, зонирования и сервиса. Девелоперы в итоге продолжат жестко удерживать объемы площадей в договорах, предлагая гибкие коммерческие условия взамен сохранения высокого статуса локации.

Правда, важно признать еще один глубокий институциональный сдвиг: завершена и эпоха доминирования международных профессиональных операторов-менеджеров в России. Управление знаковыми суперрегиональными комплексами («Метрополис», «Мега» и пр.) перешло к российским собственникам и представителям локального капитала. Это повлекло за собой совершенно иной подход к менеджменту, который уже нельзя напрямую сравнивать с лучшими мировыми практиками, где все процессы — от структуры аренды до операционных стандартов — годами институционализировались. Компании, сохранившие европейские стандарты управления, сегодня остаются единичными исключениями из правил.

К 2027 году роль любого физического торгового объекта окончательно эволюционирует: он очевидно не превратится в блеклый шоурум или банальный пункт выдачи заказов, но вернет себе функцию главного генератора прибыли и лояльности за счет эмоционального контакта с брендом, предоставления уникального покупательского опыта и мгновенного удовлетворения спроса, которые невозможно имитировать на экране смартфона.

Во-первых, партнерства брендов со сторонними маркетплейсами становятся коммерчески несостоятельными из-за радикального пересмотра комиссий, которые сегодня взлетели до 61% (40% комиссия и 21% логистика). Переварить такую финансовую нагрузку не в состоянии даже высокомаржинальные марки, из-за чего известные фэшен-бренды уже сейчас массово прекращают продажи через онлайн-платформы. Дополнительными факторами давления на онлайн выступают критический уровень мошенничества, контрафакта, логистических ошибок (вплоть до получения вешалок вместо детских колясок), а также огромные издержки из-за потребительского экстремизма (когда из 10 заказанных вещей возвращают 8–9 единиц). Ну и, в-третьих, в офлайн как ритейлеров, так и покупателей активно возвращают события последних месяцев.

Уязвимость складской инфраструктуры маркетплейсов и сбои в логистике подрывают главное преимущество e-commerce — оперативность, заставляя ритейлеров искать более устойчивые каналы продаж. На фоне растущих комиссий онлайн-гигантов риск простоя товара в очередях на приемку делает физические магазины прогнозируемой и защищенной альтернативой. Для качественных торговых центров и аутлетов это прямой стимул к росту: потребитель возвращается в классическую розницу за гарантированным наличием, сервисом и покупкой «здесь и сейчас».

В итоге к следующему году е-комм останется жизнеспособным преимущественно для товаров массового потребления (канцелярия, бытовая химия, книги), в то время как категории одежды, обуви и аксессуаров среднего и высокого ценовых сегментов будут просто вынуждены вернуться в торговые центры и для сохранения рентабельности, и для работы в новых реалиях.

НО И САМ ОНЛАЙН ТОЖЕ ПРИДЁТ В ОФЛАЙН

Более того, мы прогнозируем прямую экспансию всех крупнейших маркетплейсов в традиционное офлайн-пространство через открытие собственных физических мультибрендовых универмагов одежды или поглощение существующих розничных сетей.

Для электронных платформ сегодня это единственный способ преодолеть «стеклянный потолок» роста, дотянуться до премиальной аудитории и существенно снизить огромный процент возвратов. Для девелоперов же такие интересанты станут новыми мощными якорными арендаторами, способными генерировать стабильный трафик в синергии с онлайном.

Географию поставок кардинально изменит и битва за маржу и персонал, обострившаяся из-за дефицита кадров на фабриках в России. К 2027 году производственные кластеры российского фэшен-ритейла окончательно сместятся в сторону СНГ (Узбекистан, Киргизия), ЮВА (Вьетнам, Бангладеш) и Китая. Это наложит новые жесткие требования на логистику: рынку потребуются гибкие фулфилмент-хабы и распределительные центры формата лайт индастриал вблизи ключевых транспортных узлов для обеспечения бесперебойных трансграничных поставок. Свои корректировки, очевидно, вносят и последние события — возможно, на этом фоне начнется совместный поиск более безопасных форматов.

ПОКУПАТЕЛЬ БЕДНЕЕТ. КАК ЕГО УДЕРЖАТЬ?

Для этого весь масс-маркет уже в следующем году пойдет на изменение продуктового наполнения; доля искусственных и высокотехнологичных смесовых тканей в коллекциях существенно вырастет. Потребитель в массе своей сегодня не готов переплачивать внушительную премию за стопроцентный натуральный состав в повседневном гардеробе, осознанно выбирая компромисс между ценой, внешним видом и износостойкостью.

Параллельно классическим торговым центрам придется отвечать на вызовы со стороны тренда на low-budgeting (низкобюджетный)— осознанное потребление и вторичный рынок одежды (ресейл). Девелоперам классических моллов не стоит бояться ресейла, но принудительно интегрировать подобные концепты в свои объекты для удержания молодой аудитории.

Выиграют и аутлеты, будучи частью этой бережливой экосистемы. Более того, за нынешним взрывным ростом форматов стоит чистая математика ритейл-операций. Сегодня традиционная розница сталкивается с трудностями при реализации последних коллекций. Коэффициент сезонных продаж (sell-through) в обычных ТЦ, который раньше стабильно держался на уровне 85–90%, сейчас упал до 65–70%. Для индустрии аутлетов это падение обернулось преимуществом: объем нераспроданной продукции, выделяемой брендами для стоковых каналов, увеличился примерно на 10%, обеспечив им беспрецедентную глубину товарной массы.

КТО ОНИ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ «ЯКОРЯ» БУДУЩЕГО?

Интерес иностранных игроков к российскому рынку не исчез, но жестко дифференцирован по странам. Франция, Германия, Италия и Турция остаются государствами, чей бизнес наименее восприимчив к геополитическим рискам и более оптимистичен в отношении российского рынка. Примеры Trussardi или Lacoste наглядно доказывают, что международный бизнес ставит во главу угла все же размер рынка, покупательную способность и долгосрочный потребительский потенциал.

При формировании пула арендаторов на следующий год девелоперам необходимо делать стратегическую ставку на новые быстрорастущие ниши. Локальные бренды спортивной и аутдор- одежды сегодня успешно замещают ушедшие бренды первой величины. Высокий потенциал демонстрируют также локальные дизайнерские марки, которые активно занимают освободившиеся ниши, делая рынок более разнообразным и формируя уникальный микс арендаторов. Однако нужно быть реалистами: создание бренда уровня Lacoste, Karl Lagerfeld или Pinko требует колоссальных инвестиций и не менее двадцати лет работы на маркетинг и узнаваемость, поэтому их глобальная интеграция — это долгосрочный вопрос 10–15 лет. В детском премиальном сегменте также фиксируется стабильность, поскольку родители готовы сокращать расходы на себя, но не на детей. Наконец, огромный потенциал заложен в нише адаптивной и инклюзивной моды со свободными оверсайз-силуэтами.

КАКИМИ БУДУТ НОВЫЕ СЦЕНАРИИ ДЛЯ РИТЕЙЛЕРОВ В РОССИИ?

Россия подтверждает статус одной из самых прибыльных стран мира: на нее могло приходиться около 15% глобальных продаж брендов, но при этом до 25% их глобальной прибыли. Высокая маржинальность заставляет компании ждать лишь удобного момента для тактического камбэка. В контексте сценариев со старыми, новыми и вернувшимися марками мы видим три четких трека.

Первые («старые») — это те, кто сменил вывеску, сохранив логистику и менеджмент. Их задача к 2027 году — доказать потребителю, что новое имя не означает падения качества. Вторые («новые») — это азиатские и турецкие игроки, активно заходящие на освободившиеся площади. Третьи («вернувшиеся») — это европейские бренды, которые постепенно возвращаются через оптовые каналы, партнеров, маркетплейсы или третьих лиц, осознавая высокую маржинальность российского направления.

Другое дело, что потребитель больше не готов переплачивать и целенаправленно ищет лучшее соотношение цены, бренда и качества. Например, российский покупатель аутлетов практически не отличается от европейского, однако под влиянием экономических факторов произошел важный сдвиг: в постоянную аудиторию формата конвертируется все больше потребителей среднего класса. Средний годовой чек в аутлете с учетом фудкорта сегодня составляет около 5 тыс. рублей, что сопоставимо с Восточной Европой, где этот показатель выше всего на 20%. Но если сравнивать с «олдскульными» аутлетами Великобритании, Германии или Швейцарии, наш чек пока ниже в 4 раза. Если же говорить исключительно о фэшен-сегменте, то здесь средний чек колеблется от 50 до 100 тыс. рублей, что обусловлено покупкой премиального и качественного кэжуал- ассортимента. Пока условная корзина российского покупателя формируется вокруг проверенных международных брендов сегмента кэжуал — Tommy Hilﬁger, Calvin Klein, Mustang, а также лидеров локального мужского премиума — Henderson и Albione. Новые бренды принимаются хорошо при условии предсказуемого предложения и лояльности, но вот «высший люкс» уровня Polo Ralph Lauren или Balenciaga пока занимает выжидательную позицию и не отдает свой сток напрямую, поскольку рынок еще не раскручен до нужного уровня.

А ЧТО ДАЛЬШЕ С «КЛАССИЧЕСКИМИ» ТОРГОВЫМИ ЦЕНТРАМИ И АУТЛЕТАМИ?

Почему же мы, вопреки всеобщим апокалиптическим настроениям, верим в торговую недвижимость, аутлеты и ритейл в России? Ответ прагматичен. Москва, Подмосковье и СанктПетербург остаются абсолютным экономическим ядром розницы с наивысшей концентрацией платежеспособного спроса в Восточной Европе. Российский потребитель ментально не готов отказаться от радости физического, тактильного шопинга и премиального сервиса в пользу алгоритмов е-комм и ПВЗ как новых магазинов. Физический ритейл в России не просто жизнеспособен — он эволюционирует в сторону жесткой B2B-экономики.

Конечно, изменение структуры рынка кардинально перестроило коммерческий ландшафт и формат работы с арендаторами как в классических ТЦ, так и в аутлет-проектах. Прямых розничных операторов из Европы, например, стало значительно меньше — бренды перешли на работу через дистрибьюторов и франчайзи — прямо как в 1990-х годах. Наличие дополнительного звена очевидно снижает маржу и повышает цену на полке, а отсутствие у локальных игроков глубокой аналитики и опыта приводит к падению товарооборота.

Как работаем со всем этим мы? Все жестче контролируем операционные модели партнеров: договоры строятся на комбинации минимальной ставки, эксплуатационных расходов и процента от товарооборота; еженедельно анализируются детальные отчеты ритейлеров с тем, чтобы не допустить критической долговой нагрузки. Если продажи падают, вмешиваемся, помогая исправлять внутренние ошибки: от заниженного планирования продаж персоналом и искусственного сокращения поставок товара до чрезмерной оптимизации штата, ведущей к падению конверсии из-за банального отсутствия продавцов в зале. И, конечно, строго требуем от партнеров соблюдения золотого правила аутлет-бизнеса: »stock, staﬀ and oﬀer« (наличие товара, квалифицированный персонал и честная, глубокая скидка). Все очень просто: если скидки становятся ненастоящими, покупатель уходит.

Кстати, российский рынок аутлетов катастрофически не насыщен. Для сравнения: в Великобритании на 68 млн жителей приходится около 60 аутлетов, в то время как в России на 140 млн населения функционирует всего 5 объектов. Потенциал городов- миллионников требует открытия минимум 20 аутлетов по всей стране. У нас, как и у многих других игроков, есть четкие планы расширения: в Москве (деревня Чёрная Грязь) площадь объекта составляет 21 тыс. квадратных метров, и планируется запуск следующих очередей с расширением до 30 тыс. В Санкт-Петербурге на Таллинском шоссе площадь в 11 тыс. квадратных метров также запланирована к расширению до 30 тыс.

Однако пока запуск новых очередей и новых объектов заморожен: чтобы инвестиции в строительство на рынке торговой недвижимости возобновились, макроэкономические реалии должны претерпеть фундаментальные изменения. Во-первых, необходимо снижение ключевой ставки и стоимости заемных денег: кредитование девелопмента и ритейла при текущих ставках коммерчески нежизнеспособно, новые проекты требуют вливания «живых» денег инвесторов, свободного от долгового давления. Во-вторых, требуется стабилизация международной обстановки: инвесторы выжидают коммерчески выгодных условий для возврата капитала. И наконец, возобновление прямых поставок от глобальных брендов — для полноценного масштабирования индустрии критически необходим возврат крупных международных офисов к прямому управлению вместо дистрибьюторских цепочек. Те, кто остался и продолжает работать в этих реалиях, окажутся в беспрецедентно выигрышной позиции, когда геополитическое давление снизится.