Renova StroyGroup первой в России вывела на рынок уникальный продукт – проекты Комплексного Освоения Территорий (КОТ). Первый успешный опыт применения данного механизма – создание района “Академический” в Екатеринбурге, рассчитанного на проживание 325 000 человек, а также проект строительства города-сателлита “Солнечная долина” в 5 км от Челябинска.

– Михаил, насколько серьезно сказывается развивающийся глобальный кризис на деятельности и планах вашей компании?

Если кто-то продолжает говорить о том, что его не затронул кризис, – я не верю в это. Либо люди не хотят об этом говорить, либо просто не учитывают косвенного влияния кризиса, которое отразится на их продажах и других показателях бизнеса в том же 2009 г. Линия “баррикад” у многих сейчас проходит именно по 2009 г., поскольку грядут существенные изменения в конъюнктуре бизнеса. На первую роль выходят наиболее консервативные бизнес-предположения. Все наши проекты мы уже перепозиционировали с таким прицелом, чтобы они давали положительный денежный поток уже к концу 2009 г. Сейчас мы пытаемся проект, изначально рассчитанный на 15 лет, разбить на серию более мелких проектов с гораздо меньшим горизонтом инвестирования, так, чтобы они вышли на позитивный денежный поток уже в 2009 г. Сейчас просто не то время, чтобы инвестировать в проекты, не способные принести кэш буквально через год.

– Говоря о перепозиционировании долгосрочного проекта, вы просто делите его на фазы, для того чтобы каждая предыдущая фаза после капитализации приносила кэш для реинвестирования в следующую?

Совершенно верно. Сейчас это лучшее, что можно придумать для защиты бизнеса. Мы просто строим то, что можем быстро сдать или продать. При этом каждая очередь проекта рассматривается как отдельная бизнес-единица. Раньше мы себе могли позволить строить все скопом и сразу по всем линиям и кварталам. Сейчас же мы понимаем, что рынок сегодняшнего дня не способен “съесть” такие объемы и в таком темпе. Более того, даже если и “съест”, то цены будут непонятные. Поэтому мы задаем именно тот темп и именно те объемы, которые даже при двойном-тройном сужении рынка все равно найдут своего покупателя. В этом заключается общий консерватизм ситуации. Рынок должен сузиться – это объективная реальность. Вопрос дня в том, насколько он сузится и каков при этом будет уровень цен. Скажем, если в Екатеринбурге вместо 750 000 кв. м, которые будут проданы в 2008 г., в 2009 г. на рынок выйдет, например, 400 000 кв. м, то не факт, что при этом цены упадут. На самом деле ценовой конкуренции как таковой между застройщиками не существует, потому что неэффективно конкурировать по цене. Но конкуренция между нами будет касаться реальных продаж. Мы будем биться за ту долю рынка, которая останется после его сужения.

– А как при общем сокращении рынка изменится рыночная доля вашей компании?

Если брать наш центральный в настоящий момент проект “Академический” в Екатеринбурге, то там продажи начнутся только в следующем году. В масштабах локального рынка наша доля там может быть около 10%. Но наши планы по продажам являются достаточно консервативными, чтобы остаться в тех процентах, которые нам кажутся справедливыми применительно к нашим мощностям. Ну и никто не знает, где будет рубль в следующем году. Мы не ожидаем драматического снижения покупательской способности. Хотя, конечно же, учитываем тот факт, что с рынка ушли некоторые инструменты, например ипотека. Причем это произошло очень резко. По ипотеке мы продавали до 15% построенного жилья. Сейчас этот показатель близок к нулю.

– Так ее и было не более 6% рынка…

С точки зрения объемов рынка 6% – это мало. Но с точки зрения планирования объемов корпоративных продаж, на которые можно ориентироваться, это очень много. Главная заслуга ипотеки заключалась в том, что она обеспечивала предсказуемость процесса и реалистичность планирования.

– Ваша компания является лидером комплексного освоения территорий (КОТ). Какие сегменты недвижимости в рамках КОТ являются наиболее привлекательными?

В рамках КОТ присутствуют все виды недвижимости. Различна очередность их ввода в эксплуатацию. Например, понятно, что торгово‑развлекательный центр в том же “Академическом” целесообразно вводить только после продажи определенной части жилой недвижимости. Иначе там просто не будет покупателей. Потом можно там строить ритейл-парки. В принципе, живых денег мы сегодня не теряем, мы тратим деньги на проектирование только того, что строим непосредственно сейчас. В других наших проектах в Подмосковье, Краснодаре и Перми никаких существенных отклонений от плана не происходит. Хотя, конечно же, мы везде несем рыночные риски.

– Как часто при КОТ удается получить от властей землю по льготным ценам на первичном рынке взамен построенной для региональных властей инфраструктуры?

Обычно это микс. Какие-то земли муниципальные, на которых мы строим для города объекты инфраструктуры, какие-то земли частные, которые мы приобрели для строительства объектов коммерческих. В рамках существующего Генплана и конкретного проекта обычно происходит обмен этими землями между сторонами-собственниками. При эффективной работе органов местной власти мы получаем реальную поддержку при реализации своих проектов. Это относится к и Екатеринбургу, и Челябинску. Что касается других проектов, они являются более мелкими и не подпадают под классификацию КОТ.

– Кризис породил множество distressed assets, о приобретении которых уже подумывают многие менеджеры относительно благополучных компаний. Планирует ли Renova StroyGroup участвовать в покупке таких активов на рынке?

Лично я не верю в то, что на рынке появятся привлекательные активы по бросовым ценам. Покупать какие-либо компании или закредитованные проекты у собственников, которые находятся в состоянии финансового стресса, никто не будет. Все будут ждать, пока эти компании обанкротятся, а банки-кредиторы получат их активы себе на книги. И только тогда, когда эти банки начнут пытаться обернуть эти активы в кэш, на эти активы найдутся покупатели. При этом далеко не факт, что банки начнут эти активы распродавать со значительным дисконтом применительно к их залоговой стоимости. Будут ли цены на distressed assets действительно бросовыми – скорее вопрос конъюнктуры того кэшевого спотового рынка, который к тому моменту сложится. Возможно, будет выставлено на продажу много хорошей земли, но не по дешевке. Уже совершенно очевидно, что крупным владельцем недвижимости станет Сбербанк, поскольку он ее активно кредитовал, и наверняка будет значительное количество компаний, неспособных свои долги обслуживать. В массе своей стройка происходила на кредитные деньги, и далеко не все девелоперы могли ее грамотно структурировать. Те же, кто строил за акционерный капитал, будут вынуждены выставить эти активы на рынок только в случае возникновения значительных проблем с ликвидностью. И, конечно, продавцы недвижимости будут торговаться за дисконт, может быть в пределах 30–50% от стоимости. Но если у них нет задачи деньги кому-то отдать, то ничего они продавать и не станут. Единственный источник, откуда можно будет получить реально дешевые активы, это liquidation units банков, которые будут реализовывать залоги.

– В последнее время многие заговорили о фондах прямых инвестиций как альтернативном источнике финансирования проектов на фоне массового бездействия банков. Изменилось ли что-либо в плане доступности финансирования у вашей компании?
– А какой объем долга вы считаете опасным?

Если говорить о проектном финансировании, то здесь риск меньше, т. к. по сути деньги даются конкретно под стройку, и в залоге у кредитора всегда находится построенная недвижимость. Т. е. проектное финансирование не такое опасное. Опасным является именно корпоративное финансирование, поскольку при ненадлежащем структурировании проекта для закрытия долга требуется определенный уровень продаж, который необходимо обеспечить. Особенно опасно, когда стоимость кредита резко возрастает, в силу роста процентных банковских ставок. Для многих российских девелоперов именно корпоративные долги стали проблемой № 1.

– Насколько существенные изменения произошли в финансовой отчетности Renova StroyGroup за последние 2 квартала?

В первую очередь это касается ликвидности. Все предпринимаемые нами сейчас меры направлены на то, чтобы предотвратить ухудшение ликвидности. С точки зрения бизнеса у нас все абсолютно в порядке. Мы грамотно структурировали наши расходы и доходы. Но мы понимаем, что в связи с кардинальным изменением рынка мы можем ждать всего, чего угодно. Так что с одной стороны, у нас есть определенные сложности с ликвидностью, с другой стороны – наши расходные части также сильно снижаются. Т. е. затраты на СМР и генподрядные работы (мы прекратили практику авансирования подрядчиков) снижаются точно так же, как снижаются цены на жилье. Одним словом, по совокупности факторов ситуация остается для нас такой же управляемой, как и была два квартала тому назад, до кризиса. Что касается индустрии девелопмента в целом – бизнес достаточно быстро подстраивается под текущий рынок.

– Аналитики нередко высказываются на предмет того, что именно российские регионы примут на себя весь удар кризиса. Насколько бизнес-риски в регионах выше, чем в столице, с точки зрения регионального девелопера?

Здесь очень многое зависит от ниши. Если взять офисную недвижимость, региональные риски там действительно выше московских. Офисы в регионах никогда особо не продавались. У нас тоже есть офисные проекты. Но они составляют незначительную долю нашего бизнеса. Если говорить о ТРЦ, то это также справедливо. Но если мы говорим о сегменте жилья эконом-класса, то здесь я не соглашусь с тем, что региональные риски в этой нише выше. Государство будет всегда активно на этом рынке и будет приобретать недвижимость для своих нужд и очередников. Вряд ли мы можем говорить о том, что жилье продается только в Москве и Питере. Продажи нашего жилья в том же Краснодаре сегодня идут более высокими темпами, чем в Московской области.

– Можем ли мы говорить о том, что приоритетом для Renova StroyGroup является строительство жилой недвижимости?
– Насколько КОТ зависит от степени “вхожести” компании в органы власти различных уровней, иными словами от GR-ресурса?

Скорее речь идет об умении работать с государством. Девелоперский бизнес как таковой в принципе невозможен без государства. Все крупные девелоперы страны так или иначе “вхожи” в органы власти. Другое дело, как они это используют и как им удается структурировать свою работу с государством. Именно в этом и состоит наше ноу-хау. Я бы взял на себя смелость сказать, что мы – № 1 в умении работать с государством.

– На фоне общего негатива на рынке, возможно ли сегодня найти хоть какую-нибудь каплю позитива?

Основная проблема любого кризиса заключается в том, что люди психологически ждут худших времен. Это давит на психику. В результате люди психологически останавливают свои расходы. Но когда кризис упирается в некое плато, то люди начинают привыкать к этой ситуации и снова тратить деньги. По факту получается так, что полной остановки не происходит никогда. Восстановление после кризиса обычно происходит быстрее, чем это прогнозируется, т. к. главное – это пережить его пик психологически. И я в этом свете не исключаю, что наши консервативные ожидания будущего сужения рынка и уровня цен в действительности окажутся не такими масштабными. Сейчас многие специалисты склонны переоценивать негативную сторону. Но здесь важно понимать, что свернуться и продать свой бизнес не так уж проблематично. Но при этом вы просто отдаете свой шанс заработать другим, а вернуться потом в бизнес будет крайне сложно. Однако если, несмотря на проблемы, вы решаете остаться в бизнесе, то компенсируете свои текущие убытки успехами будущих периодов. Всегда после завершения любого кризиса цены снова начинают расти. В этом и есть ответ на вопрос: почему мы любой ценой стремимся остаться в бизнесе и показывать положительный денежный поток в 2009 г. Мы должны пережить трудные времена, сохранить свой статус-кво и остаться в тех проектах, которые для нас важны. Уверен, у нас будет возможность с лихвой компенсировать издержки кризисного периода в несколько послекризисных лет, как только конъюнктура рынка изменится.