Кризис недвижимости: последний герой

Многие профессиональные игроки рынка, пришедшие в недвижимость всерьез и надолго, уже начинают задумываться о стратегии выхода из кризиса и стремятся воспользоваться свободным временем, изменившимися условиями на рынке труда, собственными ошибками, чтобы на месте «выжженной деревни» заново построить «компанию мечты». Нет сомнений, что именно такие компании, смогут выйти из кризиса быстрее своих конкурентов.

В этой статье, на основе мирового и российского опыта, а также ряда социологических исследований, приведен общий анализ и рекомендации, «как выжить» во время кризиса и сохранить свой бизнес. Некоторые из них носят общий характер, и задача менеджмента компании – определить свой перечень мер на основе уникального портфеля активов, рыночной ниши, компетенций команды, корпоративной культуры и ожиданий собственников.

Не мы первые…

Мировые рынки недвижимости не раз проходили через циклические стадии, включая кризисы, локальные и глобальные. На практике выделяют три основные фазы цикла: подъем, зрелость и спад. Продолжительность каждой из них занимает от года до пяти лет.

В мировой практике, учитывая средний срок реализации девелоперских проектов (около 3–4 лет), считается адекватным, что завершающая стадия крупного проекта, начатого на подъеме, придется на фазу спада. На Западе это хорошо понимают, и компании, работающие на рынке по 40–60 лет, научились процветать во время подъема и выживать во время кризиса. Поэтому опытные западные девелоперы обычно не стремятся построить как можно больше на фазе роста, а строят «столько, сколько надо». Они анализируют текущую фазу цикла и действуют согласно реалиям.

Большинство российских девелоперов привыкли работать в благоприятных рыночных условиях превышения спроса над предложением, относительно слабой конкуренции и доступности недорогого финансирования. В результате они оказались не готовы к «жесткой» внешней среде. Практически ни у кого из девелоперов не было сценарного анализа по принципу «что, если…», о реальной стратегии развитии компании знали только ее собственники, финансовые модели основывались на оптимистичных ожиданиях по доходности и прямой экстраполяции на пять и более лет. Многие из участников рынка практиковали подход «дикого Запада»: оперативное приобретение недооцененных участков, «видоизменение» их разрешенного использования, а впоследствии быстрое освоение и получение сверхприбыли.

И американские, и европейские девелоперы в свое время руководствовались именно этими принципами, но за последние 20 лет в ходе естественного отбора на соответствующих рынках такие компании доказали свою нежизнеспособность и были санированы. Возможно, российский рынок недвижимости достиг этого же этапа взросления, и теперь наступила очередь наших компаний постараться «остаться в живых».

Что делать?

Кризис – явление временное, и главная задача инвестиционно-строительных компаний сегодня – выжить и создать потенциал для активного роста в условиях следующего за кризисом подъема.

В сфере управления существует понятие Business Continuity Plans, или антикризисной программы. По сути это план действий компании в экстремальных ситуациях (банк потребует досрочного погашения кредита или не перечислит обещанного транша, подрядчики или собственники компании перестанут поднимать трубку телефона и т. д.).

Цель подобной антикризисной программы – определение четких оперативных мероприятий, которые позволят компании вернуться к относительно нормальному режиму работы; обеспечить работу критически важных процессов; осуществлять мониторинг внешнего рынка; учесть наиболее критичные риски и определить механизмы их контроля. В разработке антикризисных мер обычно принимают участие ключевые менеджеры и собственники компании: поскольку ни один человек не может знать всех аспектов бизнеса и коллективный мозговой штурм является обязательным. Далее в этой статье приведено описание некоторых мер, которые предпринимают мировые и ведущие российские девелоперские компании в рамках аналогичных антикризисных программ.

Как показывает исследование Ernst & Young, проведенное в феврале 2009 года среди 350 крупнейших компаний Европы, более 50% из них планируют реорганизацию бизнеса (продажа неключевого бизнеса, стратегические приобретения). Многие из них также реализуют мероприятия по оптимизации организационной структуры и снижение затрат за счет использования аутсорсинга и единых центров обслуживания. Следует отметить, что более 50% компаний рассматривают кризис как возможность выйти на новые рынки.

Безусловно, текущий кризис уникален, но многие западные компании пережили уже не один, пусть и не настолько глобальный, финансовый кризис. Их успех был обусловлен тем, что они использовали его как возможность пересмотреть свои стратегические цели и операционную модель, влить в компанию «свежую кровь» для нового рывка в посткризисный период. Основные задачи компаний в этот период:

• Оптимизация операционной деятельности, обеспечение баланса между сокращением расходов и эффективностью бизнес-процессов;
• Защита активов, управление рисками;
• Разделение бизнеса, уход в смежные области;
• Поддержание платежеспособности

Нас невозможно сбить с пути: нам все равно, куда идти?

Считается, что во времена резких экономических изменений стратегическое планирование обречено на неудачу. Однако существует целый ряд возможностей, которые несложно выявить, ответив на следующие вопросы:

• Не создали ли текущие экономические условия новые возможности для компании? Какие действия необходимы, чтобы воспользоваться этими возможностями?
• Что мешает и что помогает компании удержаться на рынке?
• Что нужно для экспансии на новые и развивающиеся рынки?

Существуют ли в компании налаженные механизмы идентификации потенциальных объектов для поглощения или продажи?

Наблюдается ли на рынке тенденция к консолидации активов? Как компания участвует в этом процессе?

Есть ли необходимость в реструктуризации и пересмотре бизнес-модели? Какой должна быть компания на момент окончания кризиса? Что нужно сделать, чтобы она стала таковой?

Ответы на эти вопросы позволят составить план действий на среднесрочную перспективу с целью развития компании и подготовки ее к переходу в «легенды рынка» после кризиса.

Что же обычно делают инвестиционно-строительные компании во время кризиса, чтобы повысить свою эффективность и остаться на плаву?

Управление оборотным капиталом и ликвидностью

Меры по предотвращению ситуаций, когда нечем платить, заслуживают особого внимания. Что стоит сделать в первую очередь? Прежде всего, пересмотреть подход к управлению кредиторской и дебиторской задолженностью: сроки погашения первой максимально увеличить, второй – максимально сократить.

Возможно, надо рассмотреть варианты реструктуризации кредиторской задолженности в обмен на активы, например, за счет квартир, техники или оборудования. Сроки погашения могут быть увеличены за счет предоставления контрагентам более выгодных условий по ценам и объемам закупок. Для дебиторов можно разработать систему скидок за досрочное погашение задолженности.

Исследование Ernst & Young, проведенное в феврале 2009 года среди 350 крупнейших компаний Европы, показало, что только 26% европейских респондентов не столкнулись с проблемой нехватки наличных средств. Соответственно 43% компаний вынуждены прибегать к продаже активов и видов бизнеса для поддержания своей денежной позиции. 68% респондентов уже провели анализ системы управления ликвидностью и денежными потоками, при этом 52% разработали систему КПЭ для оперативного контроля своей операционной деятельности, а 21% имеет разработанный план на случай неожиданной нехватки денежных средств.

Сегодня основная задача российских девелоперов заключается не столько в контроле, сколько в обеспечении минимального притока наличности на время рецессии. Естественно, что во время кризиса наиболее уязвимой является деятельность, связанная с капитальными рисками, инвестиции в девелоперские проекты и сделки. Что же остается? Операционная деятельность в виде предоставления сервисных услуг за вознаграждение (генподрядные услуги, капитальный ремонт, сервисное и эксплуатационное обслуживание, консалтинг, fee development, максимизация иных способов получения прибыли от уже построенных и сданных объектов) – в данном случае компания фактически рискует только своим оборотным капиталом и может работать с максимально «облегченным» балансом. Также могут сыграть свою роль долгосрочные активы, генерирующие относительно постоянный, хоть и не высокий, денежный поток. Возможно стоит рассмотреть целесообразность сдачи в аренду офисных, производственных и прочих площадей, оборудования, техники, производственных баз. Если во время подъема рынка девелоперы иногда смотрят на эти виды заработка как на «шоу-бизнес», не соответствующий их квалификации, как показывает мировая практика, во время кризиса все средства хороши – если они позволяют повысить ликвидность и максимально диверсифицировать денежные потоки.

Перечисленные меры были испробованы многими компаниями, но они не будут достаточно эффективными без оперативного контроля. Любые инициативы являются действенными только в случае, если внутри компании определены конкретные исполнители, ответственные за результат, с которым напрямую связано их вознаграждение.

Сокращение затрат

Не последняя обязанность руководства – уберечь компанию от лихорадочного снижения затрат (без финансово-экономического анализа эффекта экономии).

Согласно исследованию Ernst & Young, проведенного в феврале 2009 года среди 350 крупнейших компаний Европы, 84% из опрошенных европейских компаний к февралю текущего года уже провели анализ возможностей для сокращения затрат. При этом 60% из них сократили численность персонала.

Практически все российские девелоперы среагировали на кризис оперативным снижением общехозяйственных расходов, которое в первую очередь выразилось в сокращении персонала. Действительно, расходы на персонал – одна из существенных статей затрат. Но стоит помнить, что при стабилизации отрасли многие компании будут испытывать трудности с привлечением квалифицированных кадров, поэтому, как только кризис закончится, быстрее всего оправятся те компании, которым не надо будет заново нанимать сотрудников. Тем более что затраты на персонал можно не сокращать, а оптимизировать: временным понижением заработной платы, увеличением ее переменной части, сокращением рабочей недели и т. д. В соответствии с мировой практикой сокращать персонал нужно одномоментно и с объяснением причин и целей, чтобы оставшиеся сотрудники могли продолжать работу, не опасаясь за свое будущее.

При сокращении затрат могут быть приняты как судьбоносные решения – продажа направлений бизнеса и проектов, предоставление максимальной автономности дочерним обществам и проч., так и более «рутинные» – четкое разграничение ответственности и полномочий, пересмотр лимитов финансовой ответственности и системы премирования высшего руководства.

После сокращения затрат необходимо поддерживать их на достигнутом уровне. Для этого требуется выполнение следующих условий: