Дан Полонский: «Рынок ищет точку равновесия»

– В докризисный период перманентный рост потребления действовал на операторов рынка как своеобразный афродизиак. При этом было распространено убеждение, что торговых площадей в Ростове катастрофически не хватает. В результате подобная эйфория и ожидания высокой рентабельности девелоперского бизнеса подтолкнули многих действующих игроков к недостаточно обдуманным решениям. На рынке появилось немало случайных участников. О серьезных исследованиях и глубинных замерах рынка девелопмента, а также основательном изучении сферы ритейла мало кто задумывался. И нередко решения о судьбе тех или иных проектов принимались интуитивно, а достаточно большие средства инвестировались по наитию.

– Как, по-вашему, этого можно было избежать?

– Общемировая практика развития крупных торгово-развлекательных комплексов такова: девелоперы должны ориентироваться на уровень развития ритейлеров, а ритейлеры, в свою очередь, подавать определенные сигналы девелоперам. В Ростове подобного рода коммуникации уделялось мало внимания.

Можно было более тщательно отбирать арендаторов в свой пул. В докризисный период на рынок выходили, если так можно выразиться, «бренды-подростки», которые неплохо зарабатывали и платили арендную плату в условиях всеобщего роста. Однако они не занимались экономикой и демонстрировали свои высокие показатели, часто эксплуатируя нерыночные экстенсивные способы развития. До поры до времени рынок прощал такие вольности. Но только не в период кризиса…

– Каков ваш прогноз развития местного рынка коммерческой недвижимости «с поправкой на кризис»?

– Думаю, что не следует воспринимать кризис как зло. Он подействовал отрезвляюще. Многие уже научились просчитывать наперед стоимость каждого неверного шага. Так что мой прогноз консервативен: рынок сейчас ищет новую точку равновесия. Наиболее дальновидные участники рынка адаптируются к новым условиям и сбалансируют арендные ставки.

– Какова ваша ценовая политика и меняется ли она в новых экономических условиях?

– Одним из многих конкурентных преимуществ ТК «Горизонт» являлась и является корректная по отношению к ритейлу арендная политика. Стоимость аренды одного квадратного метра в год в нашем центре – от $200 до $4500.

Мы внедряем такую систему взаимоотношений с арендаторами, в рамках которой они платят процент от своего оборота и минимальную арендную ставку. В результате наши отношения с оператором, по сути, становятся партнерскими: арендная плата коррелирует с оборотом арендатора и является квинтэссенцией работы управляющей компании.

Как показывает наш опыт, применяя такую схему, в большинстве случаев удается получить ставку, которая больше минимального уровня на 20–25%.

Есть партнеры, которые действительно находятся в сложном положени, во многом в силу своих внутренних проблем, и поэтому мы готовы садиться за стол переговоров. Причем этот процесс на сегодняшний день столь интенсивен, что порой количество встреч с арендаторами достигает 10–12 в день. Арендные ставки мы пересматриваем каждый квартал, ориентируясь при этом на систему бюджетирования торгового комплекса, которая нами выстроена и парафирована акционерами.

Считаю, что ротация в пуле наших арендаторов – это нормальный процесс. Мы очень внимательно отслеживаем их состояние, чтобы своевременно выявить негативные тенденции, если таковые имеются. Показатели, которые учитываются при таком анализе: выручка, получаемая с одного квадратного метра, коэффициент трансформации, то есть превращения посетителей магазинов в покупателей, средний чек и общее количество чеков.

Согласно разработанной мною системе классификации операторов, каждый из них относится к одному из пяти классов – в зависимости от сегмента, в котором он работает. Также имеет значение степень известности бренда и лояльность потенциальных покупателей по отношению к нему.

Вот от того, какое место занимает оператор в нашей классификации, в значительной степени и зависит величина арендной ставки. Для примера – в первом классе присутствуют все бренды компании Inditex (Zara, Massimo Dutti, Bershka, Oysho, Stradivarius, Pull and Bear). Пятый класс – мелкие киоски, которые торгуют мороженым или бижутерией. В отдельную категорию в нашей классификации выделены так называемые дойные коровы. Именно они платят значительно большую арендную ставку, потому что пользуются трафиком, который создает ТРК, а полезность их самих для развития «Горизонта» в рамках общей концепции при этом стремится к нулю.

Вообще подход к формированию пула операторов может быть описан матрицей Бостонской консультативной группы (БКГ): «дойные коровы», «восходящие звезды», «собаки», «трудные дети». У каждой категории свое место и своя роль в общей работе.

– И какова эта концепция? Как формировалась существующая структура арендаторов, насколько типична она для ТРК такого уровня и как может измениться в будущем?

– Мы начали заниматься экономикой задолго до нынешних событий. Путь «Горизонта» – это путь эволюции и создания надежных основ для бизнеса. Сначала мы создавали поток-трафик за счет масс-маркета. В этом нам помогли такие бренды, как Mango, New Yorker, Promod. Но нужно было идти дальше, и поэтому стали появляться бренды среднего ценового сегмента – Gas, Calvin Klein, Guess, GANT, Replay, Karen Millen. И наконец была создана премиум-зона для сегмента «средний плюс»: Furla, GF Ferre, Vicini, No One, Pinko, Hot Couture. Таким образом, мы наращиваем присутствие брендов этих категорий в «Горизонте». Создаем условия для премиальных, продолжаем привлекать операторов масс-маркета. И что важно – сегментируем свою аудиторию не только по ценовому принципу, но и по возрастному.

Когда мы обнаружили, что в «Горизонте» недостаточно так называемой возрастной категории покупателей, у нас появился интересный, но при этом довольно консервативный бренд – Marks and Spencer.

У «Горизонта» две категории клиентов – это арендаторы и покупатели. Чтобы иметь возможность привлечь потребителя с помощью известных брендов и создать трафик, необходимый ритейлерам, приходится балансировать, учитывая интересы и тех, и других. Именно поэтому ротация брендов и арендаторов по-своему полезна. Пусть это и не всегда приятно, но мы на это идем. Ротация в нашем случае – это движение вперед. Важно понимать, что происходит с бизнесом наших партнеров-арендаторов. Поэтому необходимо погружаться в их дела, знать, чем живет ритейл. Именно такой таргетированный подход к работе и диалогу с нашей аудиторией является одним из ключевых факторов успеха.

– Однако не ритейлом единым, судя по вашему опыту, может жить ТРК. Присутствие, к примеру, фитнес-зала – тоже часть единой концепции?

– Разместить в «Горизонте» фитнес-зал «Физкульт» и зал игровых автоматов «Мегаслот» мы решили еще несколько лет назад. Причем столичные консультанты были единодушны во мнении, что это бессмысленно. И аргументировали это тем, что игровому клубу не место в семейном торговом центре. Фитнес тоже признавался бесполезным для торгового центра, поскольку тем, кто приходит заниматься, якобы не до покупок. Однако именно за счет этих объектов у нас возросла лояльность посетителей. Что же касается трафика, то в фитнес-зал продано 2,5 тысячи абонеменотов. Если учесть, что человек занимается фитнесом трижды в неделю, то это значит, что в среднем за неделю за счет «Физкульта» у нас на 7,5 тысячи посетителей больше.

– Какими еще ноу-хау вы пользуетесь для привлечения арендаторов?

– Особое внимание уделяется формированию клиентских потоков: важно, чтобы мест, где практически не бывает посетителей, не было вообще. Чтобы решить эту задачу, мы располагаем входные группы так, чтобы они равномерно распределялись по периметру комплекса. Нагрузка должна быть везде одинаковой. Все шесть групп, которые есть в «Горизонте», увязаны с парковкой, располагающейся вокруг здания.

Распространенный вариант старта для торгового центра – продуктовый гипермаркет. Однако уже два года мы успешно обходимся без него. И я считаю этот опыт достаточно показательным.

И еще при планировке торгового центра необходимо предусматривать возможность маневра. Пока будет выработана оптимальная концепция, может смениться около четверти операторов. В нашей работе был пример, когда на месте магазина косметики и парфюмерии открылся ресторан. Согласно договоренности с данным оператором дизайн ресторана предполагал фонтаны и кухню с прозрачными витринами. Это вписалось в концепию развития центра.

– Насколько субъективен выбор брендов, которые представлены в «Горизонте»?

– Первое, что мне пришлось выбирать, когда несколько лет назад я занял нынешнюю должность, – работать с отечественными брендами, готовыми платить за аренду дороже, или же с зарубежными, работающими на более низких ставках, но более привлекательными для потребителя. Пожалеть о том, что выбор был сделан в пользу иностранцев, не пришлось ни разу. Такая стратегия позволила сэкономить на маркетинговом бюджете, получить лояльных покупателей и привлекательную ассортиментную матрицу. А поскольку зарубежные ритейлеры имеют большую устойчивость в сравнении с отечественными, то мы еще и застраховались от финансовых неожиданностей.

В любом случае, какой бы бренд мы ни вводили в состав пула арендаторов, следует руководствоваться определенными правилами. Мы всегда смотрим на опыт коллег, как данная марка ведет себя в других городах. Также важно учитывать, что оптимальным с точки зрения формирования достаточного трафика является правильное соотношение сегментов в торгово-развлекательном комплексе: на один магазин «средний плюс» 2–3 магазина сегмента «масс-маркет».

– Как меняется структура спроса и как вы реагируете на эти перемены?

– Наблюдаем определенный спад в сегментах «средний» и «средний плюс». А вот масс-маркет чувствует себя хорошо. Я думаю, что бизнесу Ростовской области да и, наверное, Юга в целом, будет легче преодолеть те трудности, которые сейчас ощущаются. В данной ситуации на пользу то, что экономика региона дифференцирована, нет какой-то узкой специализации в каком-то отраслевом сегменте. И поэтому кризис будет переноситься легче. А это, в свою очередь, благотворно скажется и на развитии торгово-развлекательных комплексов.

– Существуют ли проекты, связанные с расширением «Горизонта», инвестиционные планы?

– Да, развитие зоны нашего комплекса продолжится и в следующем году. Сейчас на территории «Горизонта» Metro Group выкупил земельный участок. И уже в 2009 году на нашей территории откроется продуктовый гипермаркет Real (розничное подразделение Metro Group). Он органично впишется в существующую конъюнктуру пула наших партнеров. В итоге общая площадь всего центра после завершения строительства этого объекта составит 130 000 кв. м (сейчас около 85 000 кв. м). И мы намерены идти дальше. Нам интересен проект крытого аквапарка, а также сегмент DIY.