Оказавшись в незнакомой стране, многие клиенты сетевых гостиниц заранее знают, какого цвета будет ковровое покрытие в номере и сколько полотенец должно лежать в ванной. Где бы ни находился отель – в Париже, Нью-Йорке или Москве – гостей ждут одинаковые стандарты качества за счет централизованного управления, снабжения, маркетинга и обслуживания.

В истории рождения гостиничных сетей есть своего рода интрига. Их прототипы появились в Европе еще в конце XIX – начале XX века, однако на массовый уровень эта идея вышла гораздо позже, спустя почти полстолетия, причем площадка действия перенеслась в Америку, которая и получила статус родины сетевых отелей. Сегодня в мире насчитывается свыше 100 международных гостиничных сетей – от мелких, с несколькими десятками объектов, до «тяжеловесов», включающих в себя тысячи отелей. Одни корпорации ориентированы на узкие сегменты рынка – скажем, сеть Four Seasons, имеющая штаб-квартиру в Канаде, «заточена» исключительно под гостиницы класса «пять звезд» de luxe, которые продвигаются под одноименным брендом. Другие стремятся снять сливки как можно с большего количества ниш. Классический пример – французский оператор Accor, располагающий коллекцией марок разного типа – начиная с топ-бренда Sofitel Excellence и заканчивая однозвездочной Formula 1.
По концентрации гостиничных цепей пальму первенства по-прежнему удерживает США. Порядка 70% американских отелей имеют статус сетевых, в то время как в Европе «цепная реакция» охватила 30–40% гостиниц. В России цифры гораздо скромнее – по словам экспертов, громкие имена международных брендов пока носит не более 1% объектов.
Марина Смирнова, заместитель директора по маркетингу Hotel Consulting and Development Group, связывает это явление с относительной молодостью нашего гостиничного бизнеса и невысокими темпами строительства в этой сфере, особенно в регионах. «Долгое время возведение новых отелей было единичным, и только сегодня процесс начинает набирать обороты, – комментирует она. – Да и то речь в основном идет о крупных политических и экономических центрах – Москве и Санкт-Петербурге, – которые в большей степени интересуют западных операторов. А в провинции гостиничный бизнес «спит», конкуренция отсутствует. Недавно я была в Туле – там работают всего две крупные гостиницы, причем обе построены в советскую эпоху. В таких условиях, даже если выводить на рынок новый отель, владельцу проще отказаться от дорогостоящих услуг оператора, ведь объект и без того составит конкуренцию старому фонду. Все-таки марка – это способ завоевания рынка, а что его завоевывать, если он отсутствует?»

Покорители Москвы
Международные гостиничные корпорации проникли в Россию на волне зарождения рыночной экономики. Плацдармом для «интервенции» стала Москва, где гостиничный бизнес изначально развивался наиболее активно. В начале 1990-х после реконструкции открывается «Метрополь», включенный на тот момент в цепь Intercontinental (впоследствии договор был расторгнут), заявляет о себе отель Olympic Penta Renaissance (позднее включен в сеть Marriott), одна за другой сдаются в эксплуатацию гостиницы цепей SAS Radisson, Kempinski, Accor, Marco-Polo и др.
Сегодня на московском рынке насчитывается не один десяток отелей, связанных сетевыми «узами». В основном они позиционируются в категории «четыре-пять звезд», в то время как трехзвездочный сегмент до сих пор остается неосвоенным. С точки зрения концентрации брендов, как обычно, лидируют американцы. Наиболее массированную атаку ведет корпорация Marriott International, объединяющая гостиницы Royal Aurora, Grand, Tverskaya, Renaissance Moscow и планирующая в ближайшее время пополнить свою коллекцию новым объектом – Courtyard by Marriott, строительство которого ведется в Вознесенском переулке. Не менее прочные позиции занимает сеть Hyatt, представленная в Москве одним, но очень сильным проектом: отель Ararat Park Hyatt вышел на рынок в 2002 году, потеснив в сегменте de luxe грандов более ранней застройки.
Тенденция последнего времени – расширение круга «действующих лиц» на рынке международных отелей Москвы. «В начале марта этого года сдан в эксплуатацию Holiday Inn на Лесной улице, в середине июля – «Swissotel Красные холмы», – делится новостями Александр Захаров, генеральный директор компании «ОТЕЛЬ Технологии». – Достаточно быстро продвигается к концу строительство еще одной гостиницы Holiday Inn – на проспекте Мира, готовится к запуску отель в Сокольниках, который также будет работать под этой маркой. Снесенную гостиницу «Интурист» во второй половине 2006 года должен заменить отель класса de luxe, действующий под брендом Ritz Carlton. В более отдаленной перспективе в рамках нового комплекса зданий на месте гостиницы «Москва» будет сдан в эксплуатацию отель Four Seasons, а в 2007 году в столице появится третий Novotel сети Accor, открывающийся в Гостином дворе».
Всплеск активности западных операторов эксперты связывают с положительной динамикой развития московского гостиничного бизнеса. В 2005 году средний дневной тариф в столичных отелях вырос приблизительно на 30–33% и составил порядка $220, средняя загрузка держится на стабильном уровне 69–70%. Процесс набирает обороты на фоне принятой правительством Москвы программы по развитию гостиниц, которая предусматривает троекратное увеличение номерного фонда и запуск более 200 новых объектов к 2010 году. Исходя из этого, можно утверждать, что двери для новых брендов в столице открыты. А их – огромное множество: в Москве пока отсутствуют такие известные марки, как Hilton, Westin, Conrad, Intercontinental, Crowne Plaza, и многие другие.

Вместе мы – сила
«Вхождение в крупную сеть дает гостинице глобальный взгляд на процессы мирового рынка и know how управления, – убеждена Татьяна Тумаркина, начальник отдела продаж и маркетинга отеля Sheraton Palace. – Независимые объекты вряд ли могут осуществлять разработку новейших дорогостоящих технологий и глобальных маркетинговых программ. К тому же у международной сети есть возможность продвигать свои интернет-ресурсы на широкомасштабном уровне, разрабатывать новые сайты для разных целевых групп, которые взаимосвязаны между собой». Елена Панфилова, директор отдела маркетинга и продаж отеля «Националь», основным козырем «сетевиков» считает загрузку через центральную систему бронирования компании-оператора. По ее подсчетам, в разных гостиницах объем клиентских потоков, полученных таким образом, составляет от 10 до 30%. Это позволяет стойко переносить сезоны низкой загрузки, в то время как независимые отели вынуждены искать дополнительные резервы и напрямую взаимодействовать с агентствами.
Гостиницы, обладающие этими и другими преимуществами, как правило, работают с международными компаниями по системе франчайзинга или контракту на управление. Обе модели дают возможность «клонировать» международный опыт, разница лишь в том, кто стоит «у руля». Контракт на управление предполагает, что мозговым центром отеля является западный оператор; франчайзинг позволяет сдавать марку «в эксплуатацию» другой компании. Примером может служить корпорация Marriott International, работающая в Москве и в том, и в другом «жанре».
Существуют и менее распространенные схемы. Особняком на рынке стоит памятник истории и архитектуры «Националь», являющийся стопроцентной собственностью правительства Москвы и заключивший с Le Meridien консалтинговый договор на соблюдение стандартов этой цепи. Отель ежегодно выплачивает сети фиксированную сумму, получая взамен туристические потоки через центральную систему бронирования и возможность работать под известной во всем мире маркой.

Найдите пять отличий
По словам Александра Захарова, основная задача оператора – управление гостиничным объектом в соответствии с имеющимися стандартами и процедурами для обеспечения возврата собственнику средств, инвестированных в создание отеля, и дальнейшей рентабельной эксплуатации. Входящей в сеть гостинице не приходится изобретать свой «велосипед» – она становится частью огромной империи. Как отмечает Марина Смирнова, операторы взаимодействуют с владельцами бизнеса еще на этапе строительства, проверяя, насколько соблюдаются стандарты качества на уровне архитектуры, дизайна, закупки оборудования. «Вряд ли в этом случае имеет смысл говорить об уникальности объекта. Конечно, можно собрать на конвейере дорогой автомобиль, однако речь не идет о штучном производстве», – поясняет она.
Сервис в сетевых гостиницах также подчинен идее детального следования общепринятым стандартам. Одни корпорации предписывают сотрудникам называть гостя по имени минимум дважды, другие запрещают общаться с клиентами сидя, третьи накладывают табу на ношение аксессуаров горничными. Корпоративные требования образуют внушительный талмуд, который должен усвоить на тренингах каждый новый сотрудник. А чтобы все выполнялось «по образу и подобию», за менеджмент отвечают западные специалисты – «выходцы» из других отелей сети.
Нарушителей выявляют инспектора, с определенной периодичностью приезжающие в отель инкогнито. «На практике это происходит так: проверяющий живет у нас 5–7 дней и пользуется абсолютно всеми услугами, заявленными в перечне: прачечной, химчисткой, рум-сервисом, хаускипингом и т. д., – рассказывает пресс-аташе гостиницы «Националь» Анна Амосова. – По итогам отелю выставляется оценка по балльной системе. Это очень полезная операция: мы получаем информацию о недочетах, которым нам не были заметны, и быстро устраняем их».
Но, даже несмотря на жесткий контроль оператора и «гнет» стандартов, сами отельеры отказываются причислять себя к категории «одних из многих». «Безусловно, у отелей Sheraton есть общее лицо: маркетинговые программы, единая стилистика в рекламе, элементы дизайна, общие стандарты сервиса, – рассуждает Алла Прохорова, менеджер по связям с общественностью отеля Sheraton Palace. – Однако многое зависит от страны, где работает отель, – рынка, культуры, архитектуры. Например, на Ближнем Востоке наш бренд ассоциируется с элитными отелями высочайшего уровня, а в США зарекомендовал себя в бизнес-сегменте». Общее мнение такое: международные отели в наших условиях – не чужеродная экзотика – наоборот, здесь ценится русское гостеприимство, которому, правда, непременно сопутствует лоск заграничного сервиса