А вам слабо?

Светлана Самойлова, управляющий торговым центром «Город» ГК «ТЭН»

По оценкам многих специалистов, на данный момент рынок московской коммерческой недвижимости начинает медленно, но верно восстанавливаться. Девелоперы и ритейлеры осваивают новые правила игры в условиях кризиса и учатся договариваться между собой, учатся добиваться более выгодных условий совместными усилиями. Стоит признать, что рынок действительно оздоровился: те ритейлеры, которые не смогли выдержать не только конкуренции, но и неблагоприятных условий, сильно сократили свои площади, некоторые из них полностью разорились; девелоперы стали более гибкими в отношениях с арендаторами. Еще одним ключевым фактором процветания и развития в период кризиса является то, что компания должна продолжать инвестировать в бизнес. Замораживание проектов ведет к убыткам и не позволяет многим компаниям держаться на плаву. Те, кто вовремя это понимают, не только остаются в игре, но и приобретают значительные преимущества перед конкурентами.

Группа компаний «ТЭН», как один из крупнейших игроков на рынке коммерческой недвижимости Москвы, осознавая все факторы благоприятного развития, продолжает строить свои объекты. Одним из них на данный момент является новый торговый комплекс «Город» на шоссе Энтузиастов. Проект готовится к открытию уже во второй декаде декабря этого года. Активное начало строительства пришлось на сложное время – осень 2008-го, но мы должны были выполнить наши обязательства перед партнерами, с которыми были подписаны договоренности еще на старте проекта. И мы их выполняем.

Проект формата «гипермаркет гипермаркетов» впервые будет представлен в Москве в непосредственной близости к ТТК. Торговый комплекс такого масштаба является уникальным, учитывая близость его расположения к центральным районам столицы. Транспортная доступность (близость к крупным автомагистралям, трем станциям метро, ж/д платформам) позволяет говорить о масштабной зоне притяжения – около 3 млн человек.

В ТК «Город» под одной крышей расположится мощный пул известных сетевых гипермаркетов-дискаунтеров: «Ашан» (22,5 тыс. кв. м), «Леруа Мерлен» (16 тыс. кв. м), «М.видео» (3,4 тыс. кв. м), «»Декатлон (6 тыс. кв. м). Ценовая политика «якорей», которых я перечислила, ниже на 10-20%, чем у конкурентов. Операторов с площадью более 1 тыс. кв. м в комплексе будет около15. В целом же в «Городе» разместятся около 250 магазинов.

«Город» станет первым ТК в Москве, в котором реализована идея One-stop shopping – покупка всех необходимых товаров в одном месте за один раз. Главное преимущество такого подхода в том, что он обеспечивает потребителям возможность совершения покупок, получения широкого спектра услуг и проведения досуга без траты лишнего времени на передвижения.

В процессе реализации проекта мы не меняли ни сроки, ни концепцию. Она была разработана и утверждена еще до начала кризиса, и никакие внешние факторы на нее не повлияли. Более того, сложившаяся экономическая ситуация подтвердила своевременность появления на рынке подобного объекта.

По оценкам исследователей, торговые объекты, имеющие подобные преимущества, как у нашего нового ТК, становятся особо актуальны именно в период кризиса. А долгосрочная перспектива говорит о том, что проект и в посткризисное время будет максимально востребованным.

Еще один из важных вопросов – финансирование крупномасштабного проекта в условиях кризиса и его окупаемость. Финансирование в нашей компании происходит из нескольких источников. В данный проект вложены как собственный капитал, так и привлеченные средства. В этом проекте нашим партнером выступил СБРФ. Общий объем инвестиций в ТК «Город» составляет около 250 млн евро. Предполагаемый срок окупаемости – 4–5 лет.

На данный момент более 75% арендопригодной площади уже сданы, по остальной ведутся активные переговоры. Большая часть арендаторов планирует открытие своих магазинов одновременно с официальным открытием «Города».

При реализации проекта ТК «Город» на шоссе Энтузиастов вопрос подбора основных арендаторов был решен довольно быстро. ГК «ТЭН» уже имеет ряд крупных торговых комплексов, поэтому у компании есть налаженные связи с широким кругом ритейлеров, что позволило нам легко выйти на переговоры о сотрудничестве.

Отток арендаторов или проблемы с их привлечением испытывают только объекты неудачно расположенные или с неудачной концепцией. Никто не может спрогнозировать со стопроцентной уверенностью ситуацию на завтра, но если наметившаяся динамика не нарушится, то спрос, скорее всего, будет расти. Тем более новых проектов ожидается крайне мало и не исключено, что в скором времени дефицит качественных торговых помещений будет ощутим.

Тем не менее для некоторых международных ритейлеров сложившаяся ситуация на рынке стала возможностью для экспансии. Спрос на качественные торговые площади на развитых рынках ритейла восстанавливается после кризиса медленнее, поэтому развивающиеся рынки, такие как Россия, становятся своеобразным вектором развития для глобальных сетей – еще один плюс для инвестирования в торговую недвижимость.

Верная постановка работы девелопера с арендаторами приобретает все большее значение в последнее время. Кризис подтолкнул управляющие компании к более гибкой работе с арендаторами, поэтому мы обсуждаем варианты сотрудничества с каждым в индивидуальном порядке. Если раньше оплата аренды торговых площадей начислялась по фиксированной ставке, то теперь частично используется комбинированная – фиксированная часть + процент от оборота. В сложных экономических условиях мы стараемся поддерживать наших арендаторов, проводя программы для повышения покупательской лояльности к нашим ТК. В наших комплексах действуют специальные дисконтные карты, устраиваются сезонные акции, показы модной одежды, праздники и тематические мероприятия для всей семьи.

Строить и развивать бизнес необходимо в любых условиях, даже в тяжелые времена. Тем более что в каждой ситуации всегда можно найти выгоду, будь то подешевевшие стройматериалы, лояльные условия или снижение конкурентной активности. Рынок коммерческой недвижимости, как и любой другой рынок, рано или поздно восстановится, а это значит, что уже сейчас, в момент выхода из рецессии, необходимо завоевывать и укреплять свои позиции.

Людовик Олинье, член совета директоров «Ашан Россия»

С начала 2009 года мы замечаем некоторый рост количества покупателей в наших магазинах. И наша задача в условиях кризиса – сделать так, чтобы покупатели и дальше имели возможность совершать покупки в наших магазинах, чтобы инфляция в «Ашане» всегда была ниже, чем инфляция по стране. Снижения трафика в магазинах «Ашан» нет. Что касается размера среднего чека, то он остался практически на прежнем уровне, но количество товаров в корзине, конечно, сократилось.

В условиях кризиса некоторые торговые сети пересмотрели свой ассортиментный портфель и существенно сократили его. Мы сохраняем ассортимент на уровне 45 тысяч наименований. И распределение по товарным категориям не изменилось. Спрос постепенно хотя и смещается в сторону более дешевых и менее известных брендов, но для нас это не повод выводить из ассортимента какие-либо товарные категории. Что касается ценообразования, то политика «Ашана» в этом направлении не меняется. «Ашан», как и прежде, устанавливает минимальную наценку на все продаваемые в наших магазинах товары. Просто сейчас, в момент кризиса, наша ценовая политика наиболее соответствует ожиданиям наших покупателей.

Один из путей, по которому идет «Ашан», – это упор на производство товаров под собственными торговыми марками. У нас около 3000 поставщиков и примерно 100 поставщиков, которые с нами создают товары. Товары под нашей собственной маркой демонст­рируют хорошее соотношение цены и качества в своем ценовом сегменте. При стабильно высоком качестве товара цена на private label удерживается на 20–30% ниже, чем в других магазинах и на рынках. До конца 2009 года «Ашан» выпустит около 1000 референций товаров под собственными марками.

Второй путь – концентрация на работе с местными производителями, выпускающими продукты и non food без импортных составляющих. Это позволит «Ашану» по отношению к покупателям сохранить политику самых низких цен и поддержит местных производителей, обеспечивая их производства постоянными, в больших объемах.

В этом году еще весной «Ашан» представил антикризисное предложение – социальную потребительскую корзину. Это набор продуктов стоимостью от 500 до 800 рублей (в зависимости от разных городов) – пример того, что в «Ашане» покупки можно делать с разным бюджетом, в том числе ограниченным. Это особенно важно социально незащищенным и малообеспеченным слоям населения.

Светлана Витковская, руководитель отдела по связям с общественностью X5 Retail Group N.V.

С января по сентябрь этого года консолидированная выручка X5 Retail Group N.V. (X5) выросла в рублях на 38% (до 196,6 млрд руб.), в долларах – на 2% ($6 млрд). Ярко выраженное снижение покупательской активности и увеличение спроса на более дешевые продукты мы наблюдаем с февраля этого года. Безработица и снижение расходов населения негативно сказываются на размере средней покупки. Средний чек в гипермаркетах «Карусель» составил 599,3 руб., в супермаркетах «Перекресток» – 355,4 руб., в дискаунтерах «Пятерочка» – 249,7 руб. Пока мы не видим признаков улучшения и ожидаем, что до конца года население продолжит экономить. Несмотря на это, мы активно готовимся к «высокому» сезону в декабре – разрабатываем уникальные промоакции и маркетинговые кампании.

Инфляция в магазинах X5 существенно ниже средней по стране. В 2008 году рост цен в наших магазинах составил 12,9%, тогда как в среднем по стране – 16,5%. В начале этого года продукты в наших магазинах подорожали на 14%, а в среднем по России – на 16%.

Примерно 5% товарооборота продается в сети с отрицательной наценкой. Это касается овощей, фруктов, кисло-молочных продуктов, бакалеи. К примеру, в «Пятерочке» сливочное масло («33 коровы» – 200 г.) продается с наценкой минус 17%, детский творог «Агуша» (100 г.) – почти минус 7%, макароны «Русская мельница» (400 г.) – минус 9%, пиво «Старый мельник» (0,5 л, светлое) – более 5%, шоколад Alpen Gold – минус 5%.

Это товары «драйверы», которые обеспечивают стабильный приток покупателей. Дорогие продукты продаются в меньших объемах и субсидируют низкие цены на товары массового спроса. Помимо этого повышается эффективность работы: в течение 3 лет ежегодно снижаем уровень средней наценки в наших магазинах на 5%.

Последний год X5 снижала операционные затраты. Если во втором квартале 2008 года они составляли 21,1% от продаж, то по итогам второго квартала 2009 года их доля снизилась до 19,6%. Полученную экономию мы инвестировали в цены. В результате с начала года и по сентябрь количество покупателей в наших магазинах выросло на 5%.

Оптимизация прошла и с точки зрения решения логистических задач. Наша цель – довести уровень централизации собственных поставок до 80%, сейчас – 59%. К октябрю складские площади X5 выросли на 65,6 тыс. кв. м. Был открыт первый непродовольственный распределительный центр в Московской области площадью 25,6 тыс. кв. м, два новых продуктовых РЦ в Пермской области и Санкт-Петербурге, увеличены площади РЦ в Москве, Воронеже, Самаре, Ростове-на-Дону и Казани. В результате, по данным на 30 сентября 2009 года, группа управляла 23 РЦ в 11 городах России общей складской площадью 293,3 тыс. кв. м.

Оптимизация есть и в плане арендных ставок. По сравнению с докризисным временем сейчас арендные ставки на треть ниже. Старые договоры пересматриваются, и, если нам не идут на уступки, нерентабельные магазины закрываются. Например, в первом полугодии 2009 года мы смогли увеличить торговые площади на 62 тыс. кв. м, потратив лишь $100 млн. В прошлом году инвестиции были в 5,5 больше, при этом торговые площади увеличилась лишь на 50 тыс. кв. м.

Оксана Токарева, руководитель по корпоративным и внешним коммуникациям Metro Cash & Carry

На данный момент мы можем констатировать стабильность развития компании. По сравнению с результатами прошлого года сумма среднего чека сегодня увеличилась на 21,4%. Кризис явился для нас хорошей возможностью для завоевания доли рынка. Мы стремимся принять необходимые меры в нашей каждодневной работе, для того чтобы справиться с экономической ситуацией. Мы устанавливаем более эффективную и более точечную коммуникацию с клиентами, при этом разрабатываем сфокусированный подход по ключевым группам клиентов – рестораны, розница малых форматов, сервисные компании и пр. Если говорить в целом, наши клиенты ищут наиболее экономичные решения для своего бизнеса в условиях кризиса. Совсем недавно была запущена новая программа поддержки для магазинов у дома «Школа торговли», в рамках которой мы предлагаем готовые целостные решения для улучшения бизнеса небольших розничных магазинов.

Более того, мы продолжаем увеличивать объем товаров местного производства в ассортименте компании. До 90 % товаров, представленных на полках наших торговых центров, поставляются местными поставщиками. Все эти факторы дают возможность предложить нашим профессиональным клиентам качество А-брендов по очень привлекательным оптовым ценам. Тем самым мы помогаем им развивать их собственный бизнес в текущих экономических условиях.

В период обострения экономической ситуации мы стремимся к снижению издержек в транспортной и складской логистике, оптимизации процессов в торговых центрах, улучшению уровня сервиса поставщиков. Как любая компания, в период кризиса мы стремимся минимизировать свои затраты. Основополагающим направлением для Metro Cash & Carry является повышение уровня обслуживания клиентов, что с точки зрения цепочки поставок означает улучшение наличия товарных позиций на полках в торговых центрах. Логистические вопросы мы стараемся решать путем уменьшения издержек, а следовательно, путем получения возможностей для снижения цены на товар, что в конечном итоге должно привести к усилению конкурентоспособности товарных позиций.

Ксения Рясова, президент Finn Flare

Мы стараемся идти вслед за своим покупателем, и в этом году сильно ужали свою маржу, чтобы сохранить рынок и удержать своего покупателя. В силу того что компания Finn Flare является производственной компанией, нам проще играть с ассортиментом, делать оперативный дозаказ популярных моделей или корректировать цену на определенные модели.

Весной мы наблюдали некоторое снижение среднего чека. Спрос сместился в пользу более дешевого ассортимента. Понятно, что в связи с кризисом потребитель резко сократил свои расходы, и тем не менее полностью от шопинга он не отказался. Осенью продажи выровнялись. Многие наши магазины показали даже увеличение выручки по сравнению с прошлым годом. Да и покупатель успокоился и не экономит так, как раньше. Сейчас у нас наибольшей популярностью пользуются модели как раз более дорогие и интересные по дизайну. Конечно, мы стараемся стимулировать спрос различными способами: устраиваем межсезонные распродажи, делаем специальные предложения и активно работаем со своими лояльными клиентами. Ведь они приносят основную прибыль любой компании.

Что касается сокращения издержек, то мы активно работали над оптимизацией всех бизнес-процессов в конце прошлого года: внесли коррективы в работу ключевых отделов компании, пересмотрели функционал сотрудников, изменили графики работы продавцов в магазинах и ввели новую систему их мотивации, пересмотрели условия по оплатам с нашими партнерами и поставщиками и т. д. Естественно, нам пришлось провести серьезные переговоры на тему снижения тарифов на перевозки.

Павел Бреев, вице-президент «М.видео»

Арендная политика и ставки в ТЦ, в которые мы входим, изменились. Ставка стала рублевая. В абсолютных цифрах ставка снизилась процентов на тридцать. Но для нас не так важна абсолютная цифра той или иной ставки. Зачастую она определяется объемом рынка, на котором открывается наш магазин. Мы рассчитываем ставку в зависимости от отношения тех процентных платежей, которые мы будем делать в месяц, и планируемого оборота. Именно это является для нас самым основным при расчетах с арендодателем. Оптимальное соотношение для нас – это 4% от оборота.

Раньше конкуренции среди девелоперов не чувствовалось. Страна большая, и ТЦ строилось довольно много. Сейчас в связи с финансовым кризисом объемы строительства ТЦ значительно сократились. Таким образом, складывается определенный баланс между рынком и площадями, которые предлагают девелоперы. Снизилась необходимость открытия большего количества магазинов в городах, а также снизилось количество предложений по площадям.

При открытии нового ТЦ девелоперы зачастую сталкиваются с трудностями определения доходности и наполнения ТЦ. Вопрос стоит даже не о конкуренции, а о том, какой доход получит ТЦ в виде арендных поступлений и каких операторов они смогут привлечь. Многие операторы прекратили свою экспансию и не развиваются так активно, как раньше. Трудно в кризис раскрутить ТЦ, сделать его привлекательным для людей, так как платежеспособность заметно снизилась. Это произошло в разной степени в разных городах, но в любом случае за покупателя приходится бороться.