Андрей Хлус: «Логистика в России далека от уровня развития ритейла»

- Уровень логистики в нашей стране оставляет желать лучшего. Как на таком рынке находится место вашему бизнесу – консалтингу в области обслуживания товарных потоков – услуги, по сути, характерной для развитых рынков логистики?
- Еще в середине 90-х годов в рамках компании «Служба Бизнес Старт» наша команда начала консалтинговую деятельность. В то время на рынок стали выходить крупные западные производители сегмента FMCG – «Нестле Фуд», «Пепси Интернэйшнл Боттлерс», «Марс» и т. д. Им, разумеется, была необходима продуманная логистическая система. Учитывая же, что в этот момент в нашей стране логистикой называлось то, что существовало в виде постсоветской инфраструктуры, иностранцы искали помощи в организации логистических сетей, оптимизации складского хранения товаров, поиска помещений. В это время мы и стали предлагать себя рынку. Разумеется, в тот момент глупо было бы искать клиентов со стороны отечественных компаний – рынок был слишком неразвит. Мы работали в основном с западными производителями.
Впоследствии на основе всех наработок мы создали собственный операционный бизнес. То есть консалтинг перестал быть самостоятельной структурой и стал направлением, обслуживающим операционный бизнес. Помимо подбора складов, оптимизации процесса обработки товара, в основном для западных клиентов мы организовали собственные логистические услуги на имеющихся у нас площадях. В компании было сформировано транспортно-экспедиционное направление. Таким образом, был запущен полнофункциональный логистический холдинг. В октябре 2002 года контрольный пакет акций группы компаний СБС мы продали Инвестиционному фонду US-Russia, но не смогли сработаться с новым менеджерским аппаратом, и нужно было искать какой то выход. Операционным бизнесом заниматься мы не могли по условиям инвестиционной сделки. И выходом оказался консалтинг. Вновь созданная компания «Логистик менеджмент» была выбрана уполномоченным представителем Logistics Field Audit на территории России и стран СНГ.

- Почему именно консалтинг, учитывая, что на логистическом рынке еще довольно много незаполненных ниш?
- Консалтинг – это то, с чего мы начинали, то, подо что была «заточена» наша команда. В определенной степени это было единственным способом сохранить управленческий коллектив, который формировался годами. В логистическом бизнесе наблюдалась и наблюдается невероятная нехватка специалистов, поэтому приоритетной задачей для нас было сохранить команду, не дать ей разбежаться, применить все наработанные ею навыки в новом проекте. Есть еще одна причина, почему мы выбрали консалтинг. Для нас очевидно, что этот бизнес должен быть востребован не менее операционного, ведь ни одна логистическая схема не может обходиться без методологии, диагностики и анализа работы логистических процессов. А это – наши непосредственные обязанности. Вопрос был только в сроках – когда наконец рынок созреет для этого. Год мы готовили проект, переводили тематические английские и американские пособия, материалы. По западным стандартам, по специализированным материалам, но с оглядкой на наш рынок была разработана методология анализа, сбора информации, диагностики логистических процессов.

- Наверняка были сложности с популяризацией услуг…
- Разумеется, аудит как форма продажи услуг сначала очень тяжело воспринимался клиентами. Вначале мы работали исключительно на имидж – выступали на конференциях и семинарах, пытаясь доказать важность постоянной оптимизации всех логистических цепочек, встречались с клиентами, на пальцах объясняя, что такое логистический аудит, обсуждали теоретические вопросы логистики с академиками, профессорами и докторами наук. Уже в конце 2003 года у нас появилась работа. Потребители логистических услуг – торговые компании, дистрибутивные сети – делали заказы на анализ эффективности работы собственных логистических систем. Инвесторы искали помощи в проработке инвестиционных проектов и т. д. Помогли нам популяризировать бизнес, безусловно, и риелторы, которые активно подогревали тему складов, развивали тему дефицитности площадей. Сейчас многие бросились строить логистические комплексы. Но не все знают, как это делается. Желая вложить деньги в проект, но не имея представления о специфике этого бизнеса, компании начинают воспринимать услуги по логистическому проектированию склада, организации открытых тендеров на строительство вполне адекватно.

- Значит ли это, что рынок созрел для внедрения современных наработок в области логистики, используемых на Западе?
- Несмотря на то, что сегодня компании, работающие в сфере логистики, буквально завалены работой, клиентов ничтожно мало, если брать в расчет весь потенциальный рынок. Пока не приходится говорить и о том, что уровень логистики в России приближается к уровню развития ритейла. Торговля ушла далеко вперед, и это при слабом развитии системы обработки товара, отсутствии эффективных систем управления логистическими операциями и т. д. Многие товарные потоки до сих пор остаются скрытыми. Их выводят на рынок по-черному, нигде не регистрируя. При этом очевидно, что где-то этот товар хранится, как-то он обрабатывается, перевозится и т. д. Замечу, что это не одна-две паллеты, это очень большие объемы товара. Продукция эта в большинстве своем доходит до потенциального клиента, а значит, компании справляются со всеми логистическими задачами. Пусть нецивилизованно, непрофессионально, но справляются. У нас был интересный проект на рубеже 2000–2001 года – наша компания проводила аудит склада одного из крупных дистрибьюторов.
Ситуация оказалась ужасной – помимо профильного товара здесь оказались алкоголь, носки, валенки, и все это лежало вместе. Полностью отсутствовала система учета. Сегодня ситуация в некотором смысле меняется, в первую очередь за счет того, что производители ужесточают требования к своим дистрибьюторам, и, хочешь не хочешь, логистика начинает развиваться. Также развитию логистики способствуют необходимость использования кредитных денег, страховые гарантии и т. д.

- Насколько способно изменить ситуацию появление на рынке большого объема складских помещений хорошего уровня? В свете всего вышесказанного банальная нехватка высококлассных площадей – далеко не самая главная проблема современной логистики…
- Совершенно верно. Дистрибьютора не заставишь перейти в терминал класса А, он не будет платить больше, если это экономически неоправданно. При этом эффективную обработку товара можно построить и на складе класса В. При катастрофической нехватке помещений даже старую производственную базу можно адаптировать под нужды современной логистики. Главное – понимать, как это все будет работать, как здесь будет обрабатываться товар, какая техника будет использоваться. Сегодня довольно модно рассуждать о классификации складов. Но, по сути, если разобраться, любая классификация представляет точку зрения риелтора, но не конечного пользователя. Нелишне было бы поинтересоваться у провайдеров, какие параметры склада они для себя считают определяющими. Для него склад – это не стены, потолок и т. д. Это прежде всего возможность или невозможность осуществлять здесь различные логистические функции. До сих пор мы встречаемся с тем, что даже в отличных зданиях неэффективно располагаются стеллажи, не используется информационная система, которая позволяла бы эффективно вести учет товара, нет грамотного зонирования помещения. Такие просчеты неминуемо сказываются на прибылях собственника. Упускается возможность извлечения добавленной стоимости через оптимизацию размещения стеллажей, грамотное зонирование склада, подбор правильной техники и т. д. Склад просто не работает на полную мощность. Для производительности склада важно то, как организована территория вокруг комплекса. Часто нам приносят проекты, где площадь складского комплекса почти совпадает с площадью отмеренной под проект земли. Девелоперы просто забывают, что склад сегодня – прежде всего место для обработки товара, и необходима территория для обслуживания больших потоков транспорта. Кстати, в классификациях я не встречал параметра «соотношение эффективности территории к площади склада».
Важные показатели эффективности работы современного провайдера – своевременность подборки заказов, своевременная отгрузка товара для доставки. Но эффективность этих процессов во многом зависит от того, правильно ли при закладке фундамента и продумывании технологии работы склада были заложены зоны, распланированы помещения для персонала и т. д. На первый взгляд это факультативные вещи, но на деле даже лишние внутренние перемещения работников могут серьезно снижать производительность труда.

- Насколько за последнее время изменилось отношение к аутсорсингу в сфере логистики? Буквально год назад все говорили о том, что компании очень неохотно покупают услуги провайдеров, считая, что это бессмысленная трата средств и что можно справиться своими силами?
- Сегодня очень востребованы услуги провайдеров. Разумных клиентов, которые с удовольствием «аутсорсили» бы свою логистику, становится все больше. На мой взгляд, сегодня актуальна другая проблема. Отдавать логистику некому. Катастрофически не хватает провайдеров. В Москве крупных операторов можно пересчитать по пальцам, а о регионах и вовсе говорить не приходится. Даже если есть специализированные компании, которые для отдельных клиентов оказывают услуги, они не заявляют о себе, они не понимают, что провайдер – это всегда маркетингово ориентированный бизнес. Это как розничная сеть, которая должна завоевывать доверие на рынке, работать над своим имиджем. Клиент отдает логистическому провайдеру в управление товар на миллионы, поэтому репутация оператора должна быть высечена на знамени. Если же компания не может ответить на вопросы, как она себя позиционирует, кто ее клиенты, на кого она ориентирована, тогда ее нельзя назвать логистической компанией. Транспортной, экспедиционной, складской, но только не логистической.

- Как же решать проблему недостатка логистических провайдеров, учитывая принципиальную нехватку профессионалов в этой области?
- На мой взгляд, резерв провайдеров – в дистрибьюторах. Это компании, которые, может быть, технологически не так подкованы, как провайдеры, но которые действительно умеют работать с товаром, не рефлексируя на эту тему. В силу того, что им приходилось развивать свой бизнес, они были вынуждены решать и логистические задачи. Пусть на велосипедном уровне, пусть на уровне простой покупки хороших менеджеров, но они справлялись. Самое главное – сегодня у них есть кадры, которые знают склад не по книжке, а по работе, они знают все проблемы, все особенности. К тому же не стоит забывать, что это бизнес-сообщество находится в некотором смысле под угрозой вымирания. В условиях тех цен и той экономики, которые действуют в розничной торговле, сети просто не выдержат посредничества между собой и дистрибьюторами по системе, построенной на проценте от стоимости товара. Очевидно, что в розничной торговле дистрибьюторы будут терять свои позиции. С другой стороны, на них давят и жесткие требования производителей. Понимая, что со временем их звено из торговой цепочки может просто выпасть, дистрибьюторы задумываются о переформатировании своего бизнеса.
Не так давно мы вернулись из Казахстана, где проводили аудит местной дистрибьюторской компании. Уже сегодня ее руководители задумываются о дальнейшем стратегическом развитии – они бы хотели заниматься дистрибуцией, но если рынок диктует другое, они готовы переключиться.

- Как технологически дистрибьюторы будут осуществлять переход из одной профессиональной ниши в другую? Несмотря на некоторую похожесть бизнесов, существуют и принципиальные различия, и пройдет не один год, прежде чем все может стать на рельсы…
- Я бы посоветовал дистрибьюторам, которые находятся на распутье, формировать очень четкое логистическое подразделение в рамках своей компании. Не supply-chain, а именно операционное подразделение – склад, транспорт и другие составляющие логистической системы. Если они в структуре своего развития четко выделят логистику, а может быть, даже выделят ее в отдельное юридическое лицо, это даст им возможность рассчитать затратную часть логистики в рамках своего бизнеса. Зачем это нужно? Торговое подразделение компании сможет понять, сколько стоят выдумки их сейлзов, которые отправляют товар, к примеру, на Аляску, а потом доказывают, что в общей системе расходов такие поставки вполне оправданы. Таким образом, логистический отдел позволит компании решить ряд собственных логистических проблем (например оптимизировать неоправданно дорогие процессы по обработке товара), а кроме того, четкая, продуманная система управления логистикой даст возможность задуматься об автономном бизнесе.
Сейчас многие дистрибьюторы в Москве и в регионах арендуют под хранение товара старые советские складские помещения. Ресурсы в оборудование склада, в оптимизацию логистических процессов они, как правило, не вкладывают – стремятся, напротив, сокращать эти затраты, пуская свободные средства в товар, в технологию продаж, продвижение брендов. При этом все, что нужно обеспечивать для своего бизнеса в отношении логистики, дистрибьюторы, конечно, обеспечивают. Без этого не мог бы развиваться их бизнес. Если так сложится ситуация, что дистрибьюторы действительно станут слабым звеном, выход я вижу один – на этих складских помещениях навести технологический порядок: разметить помещение, приобрести технику, поставить хорошие стеллажи, провести отопление, починить пол, и заняться обработкой товара сторонних компаний. Уже сейчас многие дистрибьюторы страдают от низкой технологической базы своей логистики. Даже оставаясь в своей профильной нише, им приходится подстраиваться под требования крупных производителей, а значит, приводить свою логистическую базу в порядок. А раз так, то почему бы сразу не подумать о будущем, осваивая операционный бизнес.
Те дистрибьюторы, которые займутся технологической модернизацией своей логистики, не дожидаясь ужесточения требований производителей, смогут получить хорошее маркетинговое преимущество, и когда перепутье станет очевидным, они могут получить завидных клиентов, но будучи уже не дистрибьюторами, а логистическими провайдерами. Именно с дистрибьюторами я связываю свои прогнозы развития логистики в России.