Сергей Федеев:«Обычная жизнь ритейлеров – тяжелый рынок, конкуренция, высокие затраты»

– Сергей, в прошлом году сеть «Техно­сила» прибрел предприниматель Михаил Кокорич. Когда завершилась сделка по приобретению?
– Она тянулась с лета 2010 года и завершилась осенью того же года.

– В каком состоянии была компания?
– Отрицательная EBITDA, долговая нагрузка около $200 млн. Понятно, что в таких условиях команда компании была несколько деморализована.

– Сильно поменялось менеджерское звено?
– Радикально поменялся только топ-менеджмент компании. Впрочем, средний и низовой состав менеджмента удалось сохранить. Полагаю, что одним из основных мотивов приобретения этого актива как раз и стала созданная внутри компании сильная корпоративная культура бренда «Техносила». Несмотря на долговые проблемы с поставками, когда покупатель мог застать пустые полки магазинов, «Техносиле» удалось избежать участи многих других розничных операторов, не переживших кризис. По правде говоря, в секторе БТЭ проблемы были практически у всех розничных сетей, за исключением «М.видео», которая умело воспользовалась ситуацией и смогла нарастить свою долю за счет ослабления других игроков. Впрочем, ситуация быстро меняется: сейчас те покупатели, которые по каким-либо причинам ушли от нас во время кризиса, возвращаются. Этот процесс естественный: «М.видео» на какой-то период получила избыточный поток покупателей, но невозможно пользоваться этим потоком вечно.

– Какова сегодня доля «Техносилы» на рынке?
– По разным оценкам, от 5 до 7%. Однако по ряду важнейших категорий техники доля может достигать 12–14%.

– Как вы планируете увеличить эту долю?
– Полагаю, что революционных изменений ждать нет смысла. Клуб федеральных компаний в секторе БТЭ уже определился. Это «М.видео», «Эльдорадо», «Техносила» и Media Markt – Saturn. Вероятность выхода кого-либо из серьезных мировых игроков я оцениваю как очень низкую. Россия уже давно не входит в список приоритетных рынков для европейского или американского ритейла. Тем же американским розничным компаниям очень интересны развивающиеся рынки, но в России им будет сложно развиваться в силу достаточно сильной конкуренции со стороны местных операторов. К тому же существуют сильные отличия в государственном регулировании отрасли торговли. Какие-то изменения могут быть разве что в розничном секторе, специализирующемся на торговле одеждой.

– Ранее руководство «Техносилы» заявляло, что осенью 2011 года начнется активная экспансия сети в регионы России. Эти планы актуальны?
– Да, работа в этом направлении уже активно ведется. Поскольку почти два года компания не развивалась, теперь мы вынуждены быть в роли догоняющих. Ситуация складывается такая, что наши желания опережают возможности рынка. Так, бюджет на развитие позволяет нам уже в этом году открыть около 30 новых полноформатных магазинов (2,2–2,5 тыс. кв. м), но, к сожалению, на рынке слишком мало хороших предложений помещений. Объясняется это тем, что, с одной стороны, мы сейчас крайне придирчиво относимся к выбору площадки, а с другой стороны, тем, что мы принципиально не хотим перебивать ставки у других игроков. Тем не менее поставленный план мы постараемся по максимуму выполнить и уже в 2012 году выйдем на уровень ввода 30–35 объектов в год.

– Какое будет соотношений открывающихся магазинов в Москве и регионах?
– В этом году примерно треть планируем открыть в Москве, две трети в регионах. В следующем – открытий будет примерно поровну. С 2013-го – опять вернемся к соотношению, когда на Москву и область будет приходиться 1/4–1/3 открытий. В текущих условиях Подмосковье – единственный растущий регион России. И подмосковный рынок будет расти еще минимум лет 10, прогнозируется чуть ли не удвоение населения. Понятно, что за населением здесь будет расти и экономика. В то же время в остальной России я почти не вижу точек роста.

– По каким критериям вы определяете города для прихода сети?
– У нас масса критериев, среди основных – объем рыночной торговли на душу населения и динамика этого показателя, насыщенность торговыми площадями, консолидация рынка – как в нашем сегменте, так и в других. Покупательские предпочтения также играют важную роль. Система достаточно сложная, именно поэтому в нашем первоочередном списке есть как крупные города, так и небольшие. Думаю, что ситуация в течение 3–5 лет выравняется и тогда будет чуть другой подход.

– В каком смысле выравняется?
– По насыщенности ритейлерами. Регионы, где есть позитивный тренд по потреблению и покупательскому спросу, подтянутся до уровня регионов с хорошо развитой розницей. Показатели по доле торговых площадей на душу населения не обязательно будут идентичны. Тем не менее уже сегодня можно констати­ровать, что недооцененных регионов прак­тически не осталось.

– На Дальнем Востоке у вас есть планы?
– Нет, и в ближайшее время не планируем. Пока для России там очень сложная логистика. Мы внимательно изучали Дальний Восток, но пока это еще отдельный регион, где очень сильны местные игроки. У других федеральных ритейлеров есть такой опыт, нельзя сказать, что он очень позитивен. Специфика Дальнего Востока состоит в его огромной территории, плохой логистике и низкой плотности населения. К завоеванию этого рынка нужно готовить ся очень серьезно. Я уверен, что ни у одной из мировых компаний нет опыта, достаточного для того, чтобы развиваться там.

– Приход западных игроков, в частности Media Markt, как-то повлиял на рынок ритейла в России?
– Наверное, главная их заслуга состоит в том, что они показали высокие стандарты управления бизнесом. Однако в целом влияние нельзя назвать глобальным. В ряде регионов западные игроки были далеко не первыми, и на месте им пришлось столкнуться с серьезной конкуренцией. В отношении Media Markt можно отметить то, что они сразу дистанцировались от остальных операторов, открывая магазины в крупном формате. В то же время «большая тройка» БТЭ («М.видео», «Эльдорадо» и «Техносила») работает в формате от 2 до 3 тыс. кв. м, а региональные компании бытовой техники оперируют площадями до 1,5 тыс. кв. м.

– Тем не менее опыт Media Markt вам пригодился?
– Европейские и американские розничные компании имеют высокие стандарты управления, они технологичны и опираются на опыт нескольких десятилетий развития. Использовать все эти наработки пытаемся и мы. «Техносила» сейчас в процессе изменения. Компания начала реализовать клиент-центрированную модель бизнеса. На данный момент у нас подписан долгосрочный контракт с известной западной консалтинговой компанией, одним из лидеров консалтинга в области сетевого ритейла. У них колоссальный многолетний опыт работы с ведущей американской сетью на рынке электронного ритейла. Думаю, что за счет качественных изменений в ближайшие два года по эффективности мы сможем обогнать других розничных операторов рынка БТЭ.

– Почему в ритейле очень сильны российские игроки, а на рынке девелопмента, консультирования и юридических услуг велика доля западных компаний?
– Отставание России в технологическом плане, конечно, катастрофическое. Это даже не на год и не на два, а на десятилетия. Если брать отдельно Москву, кажется, что засилье западных девелоперов просто ошеломляющее. Но если говорить о регионах, то на примере «Техносилы» можно увидеть, что большинство магазинов арендовано у местных собственников, местных компаний, многие из которых сами строили торговые центры. Да, они заказывали их концепции у иностранных консультантов, но строили на российские деньги, и это российский опыт строительства. И таких объектов становится все больше.

– Занимается ли «Техносила» строительством новых площадей, покупает ли недвижимость?
– В настоящий момент «Техносила» недвижимостью не владеет. Мы сделали выбор в пользу развития розничного бизнеса, чтобы не повторять ошибок других компаний, которые посчитали недвижимость ликвидным активом. На мой взгляд, связывать деньги компании, особенно если она занимается таким капиталоемким бизнесом, как ритейл, равносильно преступлению.

– Как строятся ваши отношения с арендодателями?
– Российский рынок был и остается рынком продавца. И вероятно, так будет и в ближайшие годы. Даже в кризис ситуация несколько изменилась только потому, что все были в сложном положении, но сказать, что арендаторы сильно подняли голову, нельзя. Хороших современных форматных помещений в России все еще очень мало. В ряде регионов вообще нет современных форматных помещений. В кризис не было заложено ни одного нового объекта. То, что сейчас выходит на рынок, – это размороженные объекты. Кстати, и сейчас новые объекты тоже массово не закладываются. Все понимают, что арендный бизнес очень капиталоемкий. В нынешних условиях у него существенно повысился период окупаемости. Поэтому те свободные деньги, которые в России есть, стараются вкладывать в проекты с более быстрой отдачей. Плюс никто не отменял отток капитала из России.

– У вас может быть есть какие-то рычаги воздействия на девелоперов?
– Кризис пережили отнюдь не все ритейлеры. Да и кризис не закончился, просто изменились правила игры, все стали осторожнее. Если раньше для девелоперов было важнее получить деньги на краткосрочный период, то сегодня рассматриваются долгосрочные сценарии развития событий. Все понимают, что пул арендаторов – это хороший актив. Сегодня, приходя в регионы, мы видим, что местные сети, у которых не так много магазинов, могут предлагать большие ставки аренды. Понятно, что мы с ними даже не будем биться, потому что в этом нет смысла: те же арендодатели сдадут помещения нам по меньшей ставке, потому что все понимают, что консолидация рынка в России продолжится и дальше и доля мелких игроков будет сокращаться. Да, сейчас можно сдать дороже и получать эти деньги год-два, может быть, три-четыре. Но на рынке недвижимости схожая с ритейлом ситуация, когда в условиях кризиса выживают и развиваются только самые эффективные. Дефицит форматных площадей огромен, а спрос на неформатные продолжит падать. Невостребованный торговый центр, который начал умирать, – малоликвидный объект. Процесс такого умирания чаще всего необратим. К жизни его вернуть шансов практически нет, или же необходимы очень серьезные капзатраты. А это значит – смена арендаторов и сильная, зачастую капитальная перестройка, которая обойдется дороже, чем возведение нового торгового центра. Поэтому малоликвидные площади есть на рынке, их становится все больше. И в этом сегменте будут продолжаться банкротства.

– Ваш новый формат 1000 кв. м. Не придумали ли вы его потому, что больших форматных помещений нет?
– Во многом это так. В условиях жесткой конкуренции, когда сливки уже сняты, чтобы добиться роста, надо активно осваивать новые рыночные сегменты и выходить в небольшие города. Рынок крупных городов растет не так быстро, как растет количество операторов. И открыть большой форматный магазин площадью в 2–3 тыс. кв. м в городе со 100-тысячным населением чаще всего уже не представляется возможным. Есть исключения, в частности в Сибири, где в свое время сеть «Алпи» возводила торговые центры в маленьких городах. Нужно учиться жить в новых условиях, на других выручках, оптимизировать затраты. Начинается обычная, регулярная жизнь ритейлеров, которая в том же Санкт-Петербурге давно идет: тяжелый рынок, высокая конкуренция, высокие затраты.

– Вы открываете второй центр управления компании в Новосибирске? Зачем и почему в Новосибирске?
– Туда вынесены бухгалтерия и IT. Квалификация IT-специалистов в Ново­сибирске в силу ряда исторических причин очень высокая, затраты на них ниже. Та же история с бухгалтерами. То есть квалификация там выше, чем в Москве, а затраты ниже. А направление выбрано в силу некритичности расстояния и временной задержки.

– Вы платите фиксированную ставку за аренду своих торговых помещений или процент с оборота?
– Понятно, что мы хотели бы платить «фикс» в хороших местах и процент с оборота в плохих. Но чудес не бывает. Мы хорошо представляем, какой бизнес у арендодателей, – они неплохо разбираются, какой у нас. Доля контрактов, предполагающих взимание процента с оборота, сегодня у нас достаточно велика, но не настолько, насколько хотелось бы. Больше четверти долгосрочных контрактов у нас именно такие. Не исключено, что в будущем их доля продолжит расти.

– На какой минимальный срок вы заключаете договор аренды?
– 10 лет, но у нас есть контракты и на 15, и на 20 лет. Меньше 10 лет смысла нет, потому что ритейл сегодня – это тяжелый, капиталоемкий бизнес. Поэтому нет смысла подписывать контракт со сроком меньше срока окупаемости.

– Какие услуги у вас выведены на аутсорсинг?
– Аутсорсингом мы пользуемся очень активно. Обслуживание магазина сегодня у нас практически полностью на аутсорсинге.

– Сталкиваетесь ли вы с поиском качест­венных аутсорсеров в регионах?
– Проблемы есть, но сейчас они гораздо меньше, чем это было пять лет назад, когда их найти было практически нереально. Сейчас это в принципе решаемый вопрос, во всяком случае не самый сложный.

– Есть ли у вас собственные марки и ка­кова их доля?
– Собственные марки есть. Это примерно до 10% от ассортимента сети, доля в обороте – около 6%. Безусловно, это не идет ни в какое сравнение с той долей, которая есть у продуктовых ритейлеров. Россия – достаточно бедная страна, поэтому здесь приверженность товарным брендам гораздо сильнее, чем в Европе или Америке. Поэтому доля частных марок, которая есть у нас сегодня, на мой взгляд, оптимальна. Ломать вкусы и предпочтения людей – не наша миссия. Все это должно эволюционно развиваться, а наша задача – дать людям возможность удовлетворить свои потребности.