Назад
30 Сентября 2012, 20:00
Командная игра на региональном поле
Лучшая гарантия качественной реализации девелоперского проекта – сильная команда. На пути формирования региональной проектной команды встает множество вопросов особого свойства, с которыми HR-менеджеры не сталкиваются в повседневной работе. Релокация, общение через IP-телефонию, менталитет – эти и многие другие вопросы мы обсудили с экспертами в данной области.
Отчеты консалтинговых компаний демонстрируют ежегодный прирост объектов коммерческой недвижимости в регионах России. Хотя доля региональных транзакций в общем объеме инвестиционных сделок России пока не превышает 10 %, за последние три года она существенно увеличилась. Объем инвестиций в региональную недвижимость прибавляется, интерес девелоперов растет, а с ними повышается необходимость в высококвалифицированных сотрудниках, которые могут взять на себя реализацию девелоперского проекта на высоком уровне.
На пути решения этой задачи девелоперы сталкиваются с рядом сложностей. Каждый участник рынка находит свои решения. Наиболее унифицированными являются четыре пути: привлечение лучших локальных специалистов и приведение их работы в соответствие с международными стандартами, релокация специалистов из других городов, создание обучающего центра на месте или хедхантинг ведущих специалистов из конкурирующих компаний. И в каждом из этих случаев необходимо не совершить основной ошибки «оккупанта» – не нарушить местный уклад, при котором люди живут в регионе.
Привлечение лучших локальных специалистов
Редко на начальных этапах реализации проекта в новом регионе удается найти сотрудников необходимого уровня подготовки. Тем не менее большая часть проектов предполагает работу в условиях сжатых сроков. «Персонала необходимой компетенции может просто не оказаться хотя бы в силу отсутствия в регионе проектов определенного уровня», – описывает ситуацию Светлана Ионова, управляющий директор ТРЦ «Ярмарка» на этапе start up. «Приходится приглашать на работу наиболее близких по опыту сотрудников и обучать их необходимым навыкам и высоким стандартам качества», – заключает она. Порой существует необходимость обучать сотрудников не только конкретным навыкам, но и помогать им справляться с высоким уровнем ответственности при высоком темпе работы.
На поиске и подборе персонала сложности не заканчиваются. Необходимо осуществлять постоянный контроль над работой проектной команды. По мнению Валентины Антиповой, эксперта по управлению коммерческой недвижимостью, эта проблема является ключевой, поскольку у менеджеров, находящихся в головном офисе, не всегда есть возможность переезжать в регион на весь период реализации проекта. Эксперт перечисляет аспекты работы в рамках девелоперского проекта, которыми приходится заниматься дистанционно: эффективная система контроля работы локальной команды, оптимальная система постановки задач с учетом сроков, ресурсов и желаемого результата и постоянная синхронизация стандартов качества и KPI работы данной команды, удаленный аудит. Успешно справляются с проблемой удаленного контроля в ГК Eastward Capital: «Для этого применяется автоматизированная система KPI’s, при которой каждый сотрудник может самостоятельно влиять на свой личный результат», – делится Рафаэль Хайбрахманов, PR-директор группы компаний Eastward Capital.
HR-специалисты отмечают, что крайне важна корпоративная культура и нематериальная мотивация персонала, направленные на создание ощущения общей команды. «Работа на удаленных региональных стройках лишает HR-службу того объема живого человеческого общения, которое мы можем позволить себе, работая в одном офисе», – делится Диана Розова, директор по персоналу компании STEP. Частично эту потребность можно компенсировать через проведение периодических командировок HR-специалистов на региональные объекты, но, как правило, во время таких поездок недостаточно времени, чтобы хорошо познакомиться и общаться на не относящиеся к проекту темы. Часть функций HR делегируется линейным менеджерам на местах. Правда, без проведения соответствующей подготовки существует риск, что некоторые важные моменты могут быть упущены местными сотрудниками.
При формировании региональных команд компании используют привычные инструменты поиска и привлечения персонала: собственную HR-службу, услуги внешних консультантов, федеральных и локальных агентств. Следует учитывать, что большей популярностью могут пользоваться местные издания и интернет-ресурсы, известные в регионе наряду с федеральными, а иногда и более популярные. «Хорошую службу может сыграть и объявление бегущей строкой на телевизионных каналах», – делится Светлана Ионова.
По опыту компании STEP, большую помощь в подборе персонала на региональный проект часто оказывают уже работающие в команде специалисты. «Они, как правило, дают нам очень ценные рекомендации, где лучше вести поиск. А порой сами зазывают к нам коллег по предыдущим проектам», – рассказывает г‑жа Розова. «Подобного рода поддержка особенно важна, когда мы выходим в новую отраслевую нишу рынка труда. Например, специалисты по трубной обвязке в кислородном производстве или инженеры-гидротехники в горнопромышленном строительстве», – резюмирует она.
Релокация специалистов
Если специалистов соответствующей квалификации сложно найти в определенном регионе, проектная команда может быть привезена из другого города. Это наиболее распространенный и оперативный инструмент формирования команды. Порой такие команды переезжают из одного города в другой на протяжении ряда проектов. Светлана Иванова разделят два вида релокации специалистов: «Релокация может быть кратковременной, с целью обучения и подготовки менеджерского состава команды из самых успешных кандидатов местного рынка до начала активной фазы проекта. А также возможна длительная командировка на весь период реализации проекта и его внедрения на рынке».
Как рассказывает Валентина Антипова, метод релокации директоров с ключевых позиций в команду управления на удаленный проект может быть наиболее эффективен на стадии подготовки и запуска проекта или для управления сложными и затратными этапами проекта. Такая команда может состоять из управляющего, технического директора, менеджеров по аренде и маркетингу. При таком подходе проектом руководят сотрудники, которые пользуются заслуженным доверием со стороны компании, неоднократно доказав свою эффективность на строительной площадке и в отношениях с заказчиками.
Особая мотивация
Релокация менеджера, как правило, сопровождается предоставлением ему особых условий труда. Обычно компании обеспечивают релокацию сотрудников и, при необходимости, членов их семей. Компенсация проезда до места работы, провоза необходимого багажа, помощь в поиске и компенсация аренды жилья являются стандартными условиями при перевозе специалистов. При необходимости для определенного уровня сотрудников, как правило, первых лиц в проекте или персонала, чья работа связана с разъездами по городу, может быть предоставлен служебный автомобиль или компенсация проезда.
По мнению специалистов, основу мотивации персонала, готового ехать на работу в регион, составляет размер денежной компенсации. Доход за одинаковый объем работы может быть в полтора–два раза выше на удаленном проекте, чем в центральном офисе. Значимыми являются карьерные перспективы, которые могут быть достижимы при релокации, либо по итогам реализации проекта при возвращении в центральный офис. По словам Дианы Розовой, «стимулом является возможность новых профессиональных свершений – своего рода шанс. Шанс заработать на квартиру, шанс подняться на новый профессиональный уровень, шанс изменить свою жизнь и т. д. А есть еще шанс совершить свой подвиг. Поэтому при поиске персонала для региональной работы в равной степени стоит помнить и о нематериальной мотивации, и о материальной». Немаловажную роль в готовности специалиста поехать в регион играет его семья. «Даже если нам достался специалист, испытывающий острую потребность в профессиональном подвиге, все равно ему нужен аргумент для жены и семьи, почему для реализации этого подвига нужно ехать на Дальний Восток или в Череповец», – комментирует г‑жа Розова.
Учебные центры
Еще одним инструментом подготовки персонала необходимого профиля могут быть специализированные учебные центры, создаваемые под проект. Такие центры организуются руководителем проекта от головного офиса с привлечением в качестве лекторов линейных директоров. По мнению Светланы Ионовой, наиболее эффективно сочетать возможность выездных тренингов в центральном офисе с обучением на местах: «иначе получится “варение в собственном соку”, в привычной среде».
Перекупка кадров
В ситуации, когда на создание команды у компании есть совсем немного времени, одним из возможных способов является хедхантинг сотрудников конкурирующих компаний. По опыту Валентины Антиповой, если рынок достаточно развит и персонал конкурентов нужной квалификации готов рассматривать альтернативные предложения, это один из лучших источников персонала для регионального проекта: «Этот персонал быстрее и эффективнее всего может включиться в процесс управления проектом, когда нам нужно сэкономить время и получить должное качество, а необходимыми ресурсами мы для этого не располагаем. Возможные риски такого выхода – персонал конкурентов может запрашивать оклады существенно выше рынка и не всегда готов к переобучению и принятию качественно новых стандартов работы».
Местный уклад
Выходя на новый рынок, компаниям необходимо учитывать особенности региона, локальный менталитет, правила работы и жизни людей. Некоторые отличия могут своими корнями уходить в историю культурного формирования самого региона. Образ жизни, лексикон, нормы и ценности в двух соседних городах могут разительно отличаться. Не зная или не учитывая местные особенности региона, можно понести потери, которые в результате могут поставить под угрозу весь проект.
«Вы в обязательном порядке первым делом изучаете именно этот локальный менталитет, – рассказывает г‑жа Антипова. Потому что он проявляется не только в работе персонала, подрядчиков, заказчика, но и у ваших арендаторов или клиентов. И именно эти локальные особенности вы первым делом записываете в риски проекта – это будет напрямую влиять на сроки, ресурсы и качество проекта». Так, в определенных регионах основным руководителем проекта не может быть женщина. В других вам придется выяснить график локальных праздников. В третьих вы обнаружите, что структура потребления местного населения настолько разнится с вашей стандартной концепцией ТЦ, что план аренды и график заключения договоров придется кардинально пересмотреть. «Например, на юге России существует привычка работать “со своими”, в буквальном смысле это может дойти до того, что лучшими сотрудниками, по мнению регионального менеджера, являются члены семьи, лучшими подрядчиками – знакомые», – комментирует Светлана Ионова. Все это влияет на взаимоотношения внутри формирующейся команды, и это стоит учитывать».
Как рассказывают в компании STEP, окончательно команда срабатывается на проекте к середине его реализации. Как правило, к этому моменту уходят случайные люди и остаются единомышленники. «Поэтому очень часто к моменту завершения работы на проекте велико искушение сохранить команду и перевести ее в полном составе на новый проект, – комментирует Диана Розова. По словам Валентины Антиповой, «этот персонал чаще всего уникален, и если компания развивается, он всегда востребован». «Но такая возможность предоставляется крайне редко, и мы вынуждены команду распускать. Когда появляется новый проект, то первые, к кому мы обращаемся, – это уже знакомые нам по предыдущему опыту совместной работы специалисты. В 60 % случаев они возвращаются к нам», – заканчивает г‑жа Розова.
Эксперты в один голос отвечают положительно на вопрос о перспективах реализации проектов коммерческой недвижимости в регионах. Об этом же свидетельствуют и цифры: доля региональных транзакций в общем объеме инвестиционных сделок России за последние два года выросла в три раза. Таким образом, девелоперы будут чаще сталкиваться с вопросами формирования, развития и удержания проектных команд на региональных объектах. И если сейчас девелопер сталкивается с необходимостью в дополнительном обучении локальных сотрудников или увеличении оклада на 30 % при перевозе сотрудника, то, вероятно, через 10 лет карта девелоперских проектов будет больше похожа на США, где для менеджера естественно работать на различных территориях, от Восточного до Западного побережья, а проблемы такого рода останутся на заднем плане.
На пути решения этой задачи девелоперы сталкиваются с рядом сложностей. Каждый участник рынка находит свои решения. Наиболее унифицированными являются четыре пути: привлечение лучших локальных специалистов и приведение их работы в соответствие с международными стандартами, релокация специалистов из других городов, создание обучающего центра на месте или хедхантинг ведущих специалистов из конкурирующих компаний. И в каждом из этих случаев необходимо не совершить основной ошибки «оккупанта» – не нарушить местный уклад, при котором люди живут в регионе.
Привлечение лучших локальных специалистов
Редко на начальных этапах реализации проекта в новом регионе удается найти сотрудников необходимого уровня подготовки. Тем не менее большая часть проектов предполагает работу в условиях сжатых сроков. «Персонала необходимой компетенции может просто не оказаться хотя бы в силу отсутствия в регионе проектов определенного уровня», – описывает ситуацию Светлана Ионова, управляющий директор ТРЦ «Ярмарка» на этапе start up. «Приходится приглашать на работу наиболее близких по опыту сотрудников и обучать их необходимым навыкам и высоким стандартам качества», – заключает она. Порой существует необходимость обучать сотрудников не только конкретным навыкам, но и помогать им справляться с высоким уровнем ответственности при высоком темпе работы.
На поиске и подборе персонала сложности не заканчиваются. Необходимо осуществлять постоянный контроль над работой проектной команды. По мнению Валентины Антиповой, эксперта по управлению коммерческой недвижимостью, эта проблема является ключевой, поскольку у менеджеров, находящихся в головном офисе, не всегда есть возможность переезжать в регион на весь период реализации проекта. Эксперт перечисляет аспекты работы в рамках девелоперского проекта, которыми приходится заниматься дистанционно: эффективная система контроля работы локальной команды, оптимальная система постановки задач с учетом сроков, ресурсов и желаемого результата и постоянная синхронизация стандартов качества и KPI работы данной команды, удаленный аудит. Успешно справляются с проблемой удаленного контроля в ГК Eastward Capital: «Для этого применяется автоматизированная система KPI’s, при которой каждый сотрудник может самостоятельно влиять на свой личный результат», – делится Рафаэль Хайбрахманов, PR-директор группы компаний Eastward Capital.
HR-специалисты отмечают, что крайне важна корпоративная культура и нематериальная мотивация персонала, направленные на создание ощущения общей команды. «Работа на удаленных региональных стройках лишает HR-службу того объема живого человеческого общения, которое мы можем позволить себе, работая в одном офисе», – делится Диана Розова, директор по персоналу компании STEP. Частично эту потребность можно компенсировать через проведение периодических командировок HR-специалистов на региональные объекты, но, как правило, во время таких поездок недостаточно времени, чтобы хорошо познакомиться и общаться на не относящиеся к проекту темы. Часть функций HR делегируется линейным менеджерам на местах. Правда, без проведения соответствующей подготовки существует риск, что некоторые важные моменты могут быть упущены местными сотрудниками.
При формировании региональных команд компании используют привычные инструменты поиска и привлечения персонала: собственную HR-службу, услуги внешних консультантов, федеральных и локальных агентств. Следует учитывать, что большей популярностью могут пользоваться местные издания и интернет-ресурсы, известные в регионе наряду с федеральными, а иногда и более популярные. «Хорошую службу может сыграть и объявление бегущей строкой на телевизионных каналах», – делится Светлана Ионова.
По опыту компании STEP, большую помощь в подборе персонала на региональный проект часто оказывают уже работающие в команде специалисты. «Они, как правило, дают нам очень ценные рекомендации, где лучше вести поиск. А порой сами зазывают к нам коллег по предыдущим проектам», – рассказывает г‑жа Розова. «Подобного рода поддержка особенно важна, когда мы выходим в новую отраслевую нишу рынка труда. Например, специалисты по трубной обвязке в кислородном производстве или инженеры-гидротехники в горнопромышленном строительстве», – резюмирует она.
Релокация специалистов
Если специалистов соответствующей квалификации сложно найти в определенном регионе, проектная команда может быть привезена из другого города. Это наиболее распространенный и оперативный инструмент формирования команды. Порой такие команды переезжают из одного города в другой на протяжении ряда проектов. Светлана Иванова разделят два вида релокации специалистов: «Релокация может быть кратковременной, с целью обучения и подготовки менеджерского состава команды из самых успешных кандидатов местного рынка до начала активной фазы проекта. А также возможна длительная командировка на весь период реализации проекта и его внедрения на рынке».
Как рассказывает Валентина Антипова, метод релокации директоров с ключевых позиций в команду управления на удаленный проект может быть наиболее эффективен на стадии подготовки и запуска проекта или для управления сложными и затратными этапами проекта. Такая команда может состоять из управляющего, технического директора, менеджеров по аренде и маркетингу. При таком подходе проектом руководят сотрудники, которые пользуются заслуженным доверием со стороны компании, неоднократно доказав свою эффективность на строительной площадке и в отношениях с заказчиками.
Особая мотивация
Релокация менеджера, как правило, сопровождается предоставлением ему особых условий труда. Обычно компании обеспечивают релокацию сотрудников и, при необходимости, членов их семей. Компенсация проезда до места работы, провоза необходимого багажа, помощь в поиске и компенсация аренды жилья являются стандартными условиями при перевозе специалистов. При необходимости для определенного уровня сотрудников, как правило, первых лиц в проекте или персонала, чья работа связана с разъездами по городу, может быть предоставлен служебный автомобиль или компенсация проезда.
По мнению специалистов, основу мотивации персонала, готового ехать на работу в регион, составляет размер денежной компенсации. Доход за одинаковый объем работы может быть в полтора–два раза выше на удаленном проекте, чем в центральном офисе. Значимыми являются карьерные перспективы, которые могут быть достижимы при релокации, либо по итогам реализации проекта при возвращении в центральный офис. По словам Дианы Розовой, «стимулом является возможность новых профессиональных свершений – своего рода шанс. Шанс заработать на квартиру, шанс подняться на новый профессиональный уровень, шанс изменить свою жизнь и т. д. А есть еще шанс совершить свой подвиг. Поэтому при поиске персонала для региональной работы в равной степени стоит помнить и о нематериальной мотивации, и о материальной». Немаловажную роль в готовности специалиста поехать в регион играет его семья. «Даже если нам достался специалист, испытывающий острую потребность в профессиональном подвиге, все равно ему нужен аргумент для жены и семьи, почему для реализации этого подвига нужно ехать на Дальний Восток или в Череповец», – комментирует г‑жа Розова.
Учебные центры
Еще одним инструментом подготовки персонала необходимого профиля могут быть специализированные учебные центры, создаваемые под проект. Такие центры организуются руководителем проекта от головного офиса с привлечением в качестве лекторов линейных директоров. По мнению Светланы Ионовой, наиболее эффективно сочетать возможность выездных тренингов в центральном офисе с обучением на местах: «иначе получится “варение в собственном соку”, в привычной среде».
Перекупка кадров
В ситуации, когда на создание команды у компании есть совсем немного времени, одним из возможных способов является хедхантинг сотрудников конкурирующих компаний. По опыту Валентины Антиповой, если рынок достаточно развит и персонал конкурентов нужной квалификации готов рассматривать альтернативные предложения, это один из лучших источников персонала для регионального проекта: «Этот персонал быстрее и эффективнее всего может включиться в процесс управления проектом, когда нам нужно сэкономить время и получить должное качество, а необходимыми ресурсами мы для этого не располагаем. Возможные риски такого выхода – персонал конкурентов может запрашивать оклады существенно выше рынка и не всегда готов к переобучению и принятию качественно новых стандартов работы».
Местный уклад
Выходя на новый рынок, компаниям необходимо учитывать особенности региона, локальный менталитет, правила работы и жизни людей. Некоторые отличия могут своими корнями уходить в историю культурного формирования самого региона. Образ жизни, лексикон, нормы и ценности в двух соседних городах могут разительно отличаться. Не зная или не учитывая местные особенности региона, можно понести потери, которые в результате могут поставить под угрозу весь проект.
«Вы в обязательном порядке первым делом изучаете именно этот локальный менталитет, – рассказывает г‑жа Антипова. Потому что он проявляется не только в работе персонала, подрядчиков, заказчика, но и у ваших арендаторов или клиентов. И именно эти локальные особенности вы первым делом записываете в риски проекта – это будет напрямую влиять на сроки, ресурсы и качество проекта». Так, в определенных регионах основным руководителем проекта не может быть женщина. В других вам придется выяснить график локальных праздников. В третьих вы обнаружите, что структура потребления местного населения настолько разнится с вашей стандартной концепцией ТЦ, что план аренды и график заключения договоров придется кардинально пересмотреть. «Например, на юге России существует привычка работать “со своими”, в буквальном смысле это может дойти до того, что лучшими сотрудниками, по мнению регионального менеджера, являются члены семьи, лучшими подрядчиками – знакомые», – комментирует Светлана Ионова. Все это влияет на взаимоотношения внутри формирующейся команды, и это стоит учитывать».
Как рассказывают в компании STEP, окончательно команда срабатывается на проекте к середине его реализации. Как правило, к этому моменту уходят случайные люди и остаются единомышленники. «Поэтому очень часто к моменту завершения работы на проекте велико искушение сохранить команду и перевести ее в полном составе на новый проект, – комментирует Диана Розова. По словам Валентины Антиповой, «этот персонал чаще всего уникален, и если компания развивается, он всегда востребован». «Но такая возможность предоставляется крайне редко, и мы вынуждены команду распускать. Когда появляется новый проект, то первые, к кому мы обращаемся, – это уже знакомые нам по предыдущему опыту совместной работы специалисты. В 60 % случаев они возвращаются к нам», – заканчивает г‑жа Розова.
Эксперты в один голос отвечают положительно на вопрос о перспективах реализации проектов коммерческой недвижимости в регионах. Об этом же свидетельствуют и цифры: доля региональных транзакций в общем объеме инвестиционных сделок России за последние два года выросла в три раза. Таким образом, девелоперы будут чаще сталкиваться с вопросами формирования, развития и удержания проектных команд на региональных объектах. И если сейчас девелопер сталкивается с необходимостью в дополнительном обучении локальных сотрудников или увеличении оклада на 30 % при перевозе сотрудника, то, вероятно, через 10 лет карта девелоперских проектов будет больше похожа на США, где для менеджера естественно работать на различных территориях, от Восточного до Западного побережья, а проблемы такого рода останутся на заднем плане.
Назад
Спецвыпуск
Склады, логистика и индустриальная недвижимость
При поддержке
Загрузка...