Подбор уникальных и редких специалистов для сферы торговой недвижимости

Все, что у нас было в начале поиска, это сухое описание требований к позиции и причины отказа предыдущим кандидатам, что крайне недостаточно для целостного понимания профиля идеального кандидата. HR-директор компании в качестве «вводных» данных сообщил, что рынок пересмотрен весь и открытые источники (работные сайты типа hh.ru) трогать не нужно, всех потенциальных кандидатов из ритейла уже видели, и они не подходят. Основными причинами отказа кандидатам компания называла отсутствие необходимого опыта приобретения земельных участков под строительство крупных магазинов, опыта руководства командой специалистов по развитию, низкий уровень владения английским и слабо выраженную мотивацию на работу в компании.

К сожалению, компания не могла предоставить стоп-лист – список кандидатов, которые не подошли. Кроме того, компания изначально не была готова встречаться с провайдером, из-за чего не удавалось организовать встречу с непосредственным руководителем для того, чтобы более подробно обсудить профиль позиции, узнать о предпочтениях руководителя к будущему сотруднику и услышать от первого лица комментарии о просмотренных кандидатах. В нашем случае общение с компанией было только через HR-службу, что существенно затрудняло оперативную обратную связь и затормаживало поиск. Все это выливалось в большие сложности.

Успешной реализации проекта значительно способствует партнерская позиция компании-заказчика в поиске нужного кандидата. В случае же, когда компания диктует условия и требования, не идя на контакт и обсуждение вопросов, риск ошибки в подборе кандидата возрастает, и поиск нужного человека затягивается. Первым шагом в поиске acquisition manager стал анализ кандидатского рынка с помощью внутренней информационной системы «Анкора», работных сайтов и рекомендаций. В общей сложности мы нашли около 100 человек, которые общались с компанией, но не подошли, либо слышали о вакантной должности, но не были готовы предоставлять свою кандидатуру. Стоит отметить, что у всех кандидатов было свое мнение о компании и о личности непосредственного руководителя, в подчинение к которому искали управляющего менеджера. Сложность была в том, что мнения были диаметрально противоположными. Предстояло разобраться, чему верить, а чему нет.

Как мы все понимаем, рынок – структура очень тесная, подверженная колебаниям, изменениям и отрицательной динамике. Легко заработать негативную репутацию, но крайне сложно потом от нее откреститься. Кандидаты, «обиженные» отказом, наполняли рынок слухами и различными комментариями, среди которых все чаще встречались именно отзывы о руководителе. Все эти комментарии сводились к одному: причина долгого отсутствия результата поиска у компании – сложная личность руководителя.

В нашей работе часто встречаются проекты, в которых необходимо не просто подобрать хорошего профессионала: компания-заказчик обращает особое внимание на личность будущего сотрудника, т. е. для успешного подбора специалиста нужна «химия» в отношении руководителя и будущего подчиненного. Своевременно выяснив этот критический фактор, можно правильно определить необходимый профиль кандидата.

Объединив все требования, мы поняли, что, несмотря на «химическую составляющую», важным критерием отбора кандидатов руководитель видит профессиональные качества и опыт: опыт приобретения земельных участков от 7 га, опыт сопровождения всего цикла сделки от поиска участка до подписания договора о собственности/аренде, навыки ведения переговоров с собственниками земли и муниципальными властями, умение отстаивать интересы компании и работать в рамках бюджета. При этом сделки должны были проходить только «в белую», без сторонней помощи. Кандидату был необходим английский на уровне upper-intermediate и опыт руководства командой специалистов. В данном случае требовался готовый менеджер, понимающий процессы и способный ими управлять, с высокой мотивацией на работу в компании заказчика.

«Анкору» как провайдеру по проекту требовалось совместить несколько факторов: высокие профессиональные требования к кандидатам, личностный фактор непосредственного руководителя – плюс суметь «продать» кандидату компанию как работодателя, что оказалось наиболее сложным.

Хорошие кандидаты не хотели рассматривать предложение. Представители консалтинговых компаний были не готовы уходить в in house и работать с узким кругом задач в виде поиска земли и заключения договоров. А в ритейле люди были не мотивированы на переход, так как занимались аналогичными задачами. Поиск специалистов напрямую из интересующих нас компаний тоже было неразумно – большие трудозатраты и маленькая вероятность выхода на кандидата со свободным английским языком. Попробовав различные виды поиска, мы остановились на рекомендациях и внутренней информационное системе «Анкора», которые дали наиболее релевантный результат.

Кандидатом, которого мы нашли, был генеральный директор (женщина) в одной из девелоперских структур, предыдущий опыт связан с ритейлом и приобретением земельных активов для последующей реализации проектов. При этом кандидат не находился в активном поиске работы. Для него предложение показалось интересным, потому что предполагало активную работу и использование в работе английского. Кандидат хорошо владел ситуацией на рынке и имел полное представление о поставленных задачах, потому что уже с ними сталкивался. Положительным фактором стало то, что кандидат, как выяснилось, хорошо знал руководителя: руководитель компании-заказчика и кандидат пять лет назад работали в одной компании, но в разных направлениях.

Помимо подходящего профессионального опыта, кандидат был очень коммуникабельным, располагающим к себе, открытым, позитивным и целе­устремленным. Он пять раз общался с директорами и менеджерами компании. Каждое интервью вносило в жизнь небольшой стресс, мы постоянно находились на связи с кандидатом и компанией на случай корректировки времени встречи, форс-мажоров. Кандидат ответственно готовился к каждой встрече и штудировал любую информацию о компании, новости из СМИ и т. п. С каждой встречей интерес кандидата к компании подогревался. По окончании всех согласований она сделала официальное предложение кандидату и прислала job offer. Однако здесь ждала еще одна неожиданность: компания хотела, чтобы кандидат вышел через пять дней после официального предложения о работе. Учитывая позицию генерального директора, кандидату требовалось три недели для решения вопросов с предыдущим работо­дателем. Со стороны компании был протест и нежелание ждать. Вопрос ставился ребром: или кандидат выходит через 10 дней (руководитель немного пошел на уступки), или мы возобновляем поиск. После всех сложностей, с которыми мы столкнулись в данном проекте, было трудно представить, что придется пройти этот путь еще раз. Мы просили организовать повторную встречу с руководителем, призывали к лояльности обе стороны, и после личного общения вопрос был улажен. Оказалось, что желание вывести человека на работу через пять дней было просто маленькой прихотью руководителя.

Каждый рекрутер знает: чем дальше дата выхода человека в компанию, тем выше риски срыва выхода. Этим рисками могут выступать counter-offer со стороны компании-работодателя, другие предложения с рынка, сомнения кандидата, отзыв offer компании-заказчика. В нашем случае мы не боялись встречных предложений с рынка, так как кандидат не находился в поиске. Однако у него были внутренние сомнения, которые могли только усилиться за три недели до выхода в компанию. Анализируя ситуацию, мы понимали, что возвращение в ритейл (с должности генерального директора на должность менеджера) – это небольшой шаг назад. Авторитарная личность руководителя, который обычно принимает все решения самостоятельно и не делегирует полномочия, тоже вызывала беспокойство. Все время до выхода кандидата в компанию мы вели переписку и созванивались. Постоянный контакт и поддержка с нашей стороны позволили человеку спокойно проанализировать все «за» и «против» данного предложения и прийти к осознанному решению. Решение было положительным. Интерес к компании и истинная мотивация работать в ней пересилили все сомнения. В согласованный с компанией день наш кандидат вышел на работу.

Несмотря на всевозможные сложности, проект был удачно завершен. Наш кандидат успешно работает в должности управляющего менеджера по стратегическому развитию в России, и пока не задумывается о смене работы.

Стоит отметить, что не бывает сложных проектов. Бывают проекты, не похожие на другие, с «особыми» требованиями к опыту и личности кандидата. В начале пути думаешь: как можно найти одного-единственного кандидата, который устроит компанию во всем? Оказывается, можно. Необходимо лишь обладать необходимым опытом в подборе, иметь доступ к ряду инструментов и грамотно выстроить парт­нерские отношения с заказчиком, будь то внутренний клиент – линейный руководитель или внешний – компания-заказчик для кадрового агентства.