IPO «дочки» холдинга «Марта» – компании «РТМ» в прошлом году наделало немало шума. В первые месяцы на нее обрушился шквал критики. По мнению отдельных аналитиков, амбициозные планы молодой компании недостаточно вдохновили инвесторов, и в результате удалось выручить меньше, чем можно было ожидать. О том, как сегодня оцениваются результаты IPO внутри РТМ и насколько легко публичной компании вести экспансию в регионы, рассказал генеральный директор ЗАО «РТМ-Девелопмент» Владимир Киреенко.

– Какие основные вехи в истории компании вы можете выделить сегодня? Все ли из того, что было запланировано, удалось воплотить в жизнь?
– Когда создавалась группа «РТМ», было заявлено о строительстве не менее 10 проектов. Сейчас в нашем портфеле 56 объектов недвижимости, из которых 5 ТЦ уже работают и приносят прибыль, 5 находятся в процессе строительства и еще 2 ТРЦ – в стадии проектирования. Остальное – это небольшие торговые площади в Москве и регионах, находящиеся в собственности компании и приносящие стабильный доход от сдачи в аренду. Была также создана дочерняя компания «РТМ Менеджмент», занимающаяся управлением всеми ТЦ компании, а также объектами, которые принадлежат третьим лицам. Одним из наших достижений мы считаем выход компании ОАО «РТМ» (материнской компании группы) в 2007 году на IPO.

– Насколько успешным, на ваш взгляд, было размещение, ведь компании удалось привлечь меньше, чем планировалось?
– Мы выручили ровно столько, сколько хотели. Когда заявляем, что хотим выручить больше, – это часть стратегии по размещению. Мы нигде официально не называли ожидаемую сумму. Размещение прошло удачно, нашими акционерами стали крупные международные финансовые институты. При этом акции не упали после размещения, как это случилось у некоторых наших коллег.

– Повлиял ли как-то на исход IPO уход из бизнеса одного из основателей компании «Марта» Дмитрия Октябрьского?
– У нас очень хорошие отношения, мы до сих пор регулярно общаемся. Уход Дмитрия никак не повлиял на деятельность «РТМ». Он работал в холдинге «Марта», с которым мы не связаны. У нас свой бизнес, своя стратегия развития. РТМ – это прежде всего девелопмент, «Марта» – ритейл. Это две разные компании.

– С чем был связан выбор площадки для размещения?
– Проводя IPO, мы преследовали определенные цели. ОАО «РТМ» провела IPO на РТС, а также разместила нелистингованные GDR среди международных институциональных инвесторов, заинтересованных в секторе розничной торговли и торговой недвижимости в России. После размещения на бирже, и в частности на Западе, компания становится чистой, надежной, понятной для инвесторов, она может привлекать западные деньги под более низкий процент. Долговая нагрузка из-за того, что мы стали публичными, снизилась. В результате мы решили две задачи: во-первых, привлекли деньги, во-вторых, получили кредитный портфель, который можем капитализировать.

– Насколько тяжелой была подготовка к IPO? Компания с самого начала рассчитывала выйти на биржу?
– Изначально таких планов не было. Проведение IPO – это один из путей возможной реализации намеченной стратегии. Понадобился довольно серьезный объем работы. Мы перешли на международные системы отчетности, были созданы специальные подразделения, в том числе отвечающие за работу с акционерами и инвесторами.

– Изменилась ли работа «РТМ» после размещения? Известно, что российский рынок недвижимости крайне непрозрачен, легко ли в таких условиях быть публичной компанией?
– Действительно, российский рынок по-прежнему довольно закрытый. Мы все знаем, что такое недвижимость, как строят и как проводят по балансам. Достаточно сложно структурировать работы так, чтобы все затраты, идущие на реализацию того или иного проекта, были правильно отражены. При этом главный вопрос инвесторов: куда уходят деньги? Понятно, что IPO – это один из инструментов привлечения финансового ресурса, но кроме этого статус публичной компании значительно облегчает работу с инвестиционным сообществом. Это возможность свободно проводить сделки, привлекать более дешевые деньги. Нельзя сказать, что произошли радикальные изменения, но сама атмосфера внутри компании стала другой. Если раньше люди осознавали, что работают в какой-то девелоперской компании, одной из многих, то теперь все понимают, что работают в открытой компании, каковых единицы на рынке.

– А не приходится ли теперь искусственно взвинчивать темпы, просто ради того, чтобы продемонстрировать акционерам хорошие показатели роста?
– Безусловно, существует такой соблазн. Можно сообщать о большем количестве проектов, чтобы привлечь к себе большее внимание. Но за время, которое прошло после размещения, мы четко поняли: нельзя обещать больше, чем ты сможешь сделать. Поэтому мы даже не сообщаем о некоторых проектах. Например, у нас идут сделки по приобретению земельных участков в городах-миллионниках. Уже можно раскрыть информацию, и это сыграет на цене акций, но мы этого не сделаем, пока сделка не будет закрыта. Когда мы говорим, что где-то откроется ТЦ с определенным набором арендаторов, это значит, что компания не просто имеет возможность купить участок, а уже завершила сделку, привлекла инвестиции, договорилась с администрацией. Мы заявляем о проекте, только если уверены в успехе на 100%.

– Какие области на рынке недвижимости для вас сегодня наиболее интересны?
– В основе нашей стратегии лежит развитие ТРЦ (реализация проектов и приобретение торговой недвижимости). Одним из приоритетов для нас сегодня является развитие крупноформатных проектов. Трудозатраты и время реализации комплексов площадью 25 тыс. и 100 тыс. кв. м примерно одинаковы, а отдача разная. В регионах мы в первую очередь стремимся развивать крупные объекты. Это основное направление нашей работы, и оно не меняется. Кроме того наиболее интересной для нас сегодня является реализация mix-used-проектов и комплексное развитие территорий с точки зрения жилищного строительства и торговой недвижимости.

– Некоторые девелоперы, активно работающие в регионах, жалуются на чрезмерные обременения. Сталкивались ли вы с проблемами, связанными с административным ресурсом?
– Одно из наших главных преимуществ в регионах – хорошие отношения с властью. Особенно в городах-миллионниках. Не хочу хвастаться, но те торговые центры, которые мы построили, красиво выглядят и приносят городу определенную прибыль. Создаются дополнительные рабочие места, в бюджет поступают налоги, обустраиваются прилегающие территории, подъезды, развязки. Любой девелопер, работающий в регионах, должен быть готов к тому, что обременения будут. Где-то это может быть прямое отчисление в бюджет города, где-то требования по выполнению определенного вида работ по обеспечению социальной инфраструктуры.

– Пока в портфеле «РТМ» мирно уживаются «Парк Хаус», «Торговый квартал» и собственные разрозненные объекты. Какое значение вы придаете бренду торгового центра?
– Действительно, пока все объекты разрозненны, и на это есть определенные причины. Объем работ был очень велик, и на то, чтобы охватить все направления, просто не хватало времени. Кроме этого, на наш взгляд, было бы неправильным сразу же после создания компании заявлять о едином бренде. Сейчас ситуация изменилась – нам есть что показать. Уже есть ряд известных инвесторам объектов, которые можно заводить под единый зонтик. В конце года компания планирует провести ребрендинг всех торговых центров. Заканчивается работа по созданию бренда, который объединит всю сеть. Более подробно об этом мы сможем рассказать 16 октября, когда состоится ежегодная презентация «РТМ».

– Насколько сильна сегодня конкуренция в регионах? Изменился ли рынок после того, как о себе заявили крупные инвестиционные фонды?
– Крупные западные фонды охотно вкладывают деньги в торговую недвижимость в регионах. Если в Москве ресурсы уже почти исчерпаны, то в регионах, как правило, еще можно ожидать троекратного увеличения торговых площадей. Сейчас установилась здоровая конкуренция, при этом рынок достаточно емкий и еще есть куда развиваться. Появление крупных игроков – показатель того, что рынок стал более прозрачным. Если до определенного времени строились просто коробки с одинаковым набором операторов, то сейчас на смену им пришли современные торговые центры, по качеству не уступающие московским. И то, что я вижу, это действительно сильные проекты.

– Учитываются ли при работе над новыми ТЦ пожелания крупных арендаторов?
– Прежде чем зайти в тот или иной регион, мы тщательно изучаем ситуацию, определяем дефицит, потолок рынка, смотрим, что делают конкуренты. Прежде чем сделать первый шаг, собираем всю информацию и, приступая к сделке по покупке земельного участка, мы уже представляем арендаторов. Во время разработки проекта заключается предварительная договоренность с «якорями» – на этом этапе мы уже закладываем все составляющие, которые нужны тому или иному «якорю» (количество помещений, электрические нагрузки, нагрузки на полы). Так намного удобнее работать.

– Какое, на ваш взгляд, должно быть соотношение местных и федеральных арендаторов? Насколько вы готовы к сотрудничеству с новыми игроками?
– Соотношение местных и федеральных арендаторов должно быть примерно 20 на 80. Практически все международные и российские операторы, которые работают в центре, присутствуют и в регионах. Остальные планируют выход или рассматривают региональную экспансию в ближайшей перспективе. Есть пул «якорей» и «мини-якорей», которые уже давно работают с нами, мы доверяем друг другу. Новые арендаторы приходят сами. Мы открыты к сотрудничеству, но сами не бегаем, не ищем новых партнеров. В принципе, к нам может обратиться любой небольшой арендатор, который не повредит торговому центру. Главное, чтобы проект был успешным.

– Судя по бурному росту рынка, регионы переживают сегодня кадровый голод. Как вы ищете новых сотрудников?
– Отсутствие кадров – это одна из основных проблем в девелопменте. Поэтому делать качественные проекты в регионах непросто. Рынок растет, люди востребованы. По ряду проектов мы работаем с местными специалистами, там, где рынок этого не позволяет, вынуждены привлекать профессионалов из Москвы. Кроме этого, мы регулярно посылаем московских специалистов в регионы для проведения тренингов, чтобы поднимать уровень квалификации местных сотрудников. Ряд людей пришли к нам из других компаний. Это говорит о том, что у «РТМ» больше преимуществ. Люди уходят туда, где им больше платят и где есть возможность реализовать себя. Создание команды;– процесс очень сложный, и ситуации, когда переманивают сотрудников, довольно распространены. Это нормальная практика. Правда, случаев, чтобы переходили целыми департаментами, я не знаю.

– Компания «РТМ Менеджмент» создавалась для обслуживания исключительно собственных торговых центров или это самостоятельный бизнес?
– В принципе, мы готовы работать и со сторонними компаниями. Но изначально «РТМ Менеджмент» создавалась для решения собственных проблем, потому что сейчас на рынке большой дефицит управляющих компаний. А для крупных арендаторов уровня «Реала» УК имеет очень большое значение. Компанию долго обкатывали. Сначала дали в управление один торговый центр, но в течение года их количество выросло. Сегодня в управлении «РТМ Менеджмент» пять торговых комплексов, принадлежащих «РТМ», а также ТЦ MarktKauf в Котельниках, который был взят в управление у третьих лиц.

– Какое место в работе торгового центра занимают инновационные технологии?
– Мы активно внедряем современные технологии. Это и системы подсчета посетителей онлайн, и многие другие вещи, которые являются нашими ноу-хау. Все эти вопросы находятся в ведении управляющей компании. Подобные технологии активно используются на Западе. Вопрос лишь в том, насколько детально все это перенимается, переделывается под себя. Свои секреты есть у каждой компании. Современные технологии могут существенно упростить работу при небольших затратах. Например, в наших торговых центрах установлены веб-камеры, и я сам часто смотрю, что происходит в том или ином центре.