Очевидно, что строительство современных многофункциональных объектов в сжатые сроки требует применения новых, более совершенных технологий. Они позволяют четко организовать процесс строительства с самого начала, обеспечить оптимальные сроки и стоимость строительства при высоком качестве выполнения работ.

Для реализации строительных проектов, как правило, используют три основных подхода: это генеральный подряд, управление проектом с помощью УК и генерального подрядчика и управление строительством в режиме «управляющая компания без генерального подрядчика».
Итак, рассмотрим традиционный метод строительства, при котором заключается соглашение на генеральный подряд. Это контракт с фиксированной ценой, при котором генподрядчик выбирает субподрядчиков и поставщиков внутри бюджетной цены без согласия и одобрения заказчика. Таким образом, заказчик не может контролировать заключение субподрядных контрактов и осуществление работ по этим договорам. Строительство в данном случае начинается только после согласования всей проектной документации. После заключения контракта заказчик уже не может вносить изменения в соответствии со своими требованиями, в противном случае необходимо оформить дополнительное соглашение с пересмотром цены.
В целом у традиционной схемы организации строительства есть существенные преимущества. Прежде всего это определенность стоимости (бюджета) строительства для заказчика. Заключив договор подряда, заказчик (если нет изменений в проекте) гарантированно получает результат работы за определенную цену, что позволяет ему с достаточной степенью точности планировать свои расходы на строительство, а соответственно привлекать инвестиции в необходимые сроки.
Во-вторых, это четкое разграничение ответственности. При такой организации работ заказчик знает, что подрядчик полностью несет ответственности за срыв сроков и некачественное выполнение работ. При этом с финансовой точки зрения ответственность подрядчика за невыполнение договора подряда распространяется на всю сумму соглашения.
Еще одно преимущество этой схемы – отсутствие необходимости содержать большую службу заказчика. От него требуется лишь вовремя предоставить подрядчику строительную площадку, техническую документацию на строительство и производить ежемесячные платежи за выполненные работы.
К недостаткам данного метода можно отнести:

Необходимость крупного авансового платежа. Для организации строительных работ и закупки необходимых материалов и оборудования подрядчик обычно требует от заказчика произвести авансовый платеж, который на крупных проектах достигает 20% от общей суммы договора. Следовательно, заказчик вынужден привлекать значительные финансовые средства до начала выполнения основных строительных работ.
Отсутствие контроля заказчика за назначением субподрядчиков. Выбор и назначение субподрядчиков относится к внутренней хозяйственной деятельности подрядчика, поэтому заказчик не может влиять на этот процесс. Это нередко приводит к тому, что генеральный подрядчик руководствуется при выборе субподрядчиков лишь фактором наименьшей цены. Что зачастую приводит к неизбежной потере качества и срывам сроков – из-за привлечения неквалифицированных подрядчиков.
Необходимость проработки в полном объеме проектной документации. При такой системе организации работ заказчик вынужден до начала тендера на генеральный подряд разработать и согласовать в государственных органах надзора полный комплект проектной документации, который позволит потенциальным подрядчикам наиболее точно произвести расчет стоимости строительных работ. Для технически сложных объектов сроки разработки детальной проектно-технической документации могут быть очень значительными, что при сжатых сроках реализации проекта неприемлемо.

Метод управления проектом с генеральным подрядчиком (Project Management) заключается в том, что заказчик нанимает строительного консультанта в лице управляющего проектом, обладающего, в частности, обширным опытом практической работы в западных странах и в российских условиях, владеющим наиболее эффективными западными методами и технологиями управления проектами, адаптированным к ситуации на российском рынке и т. д.
Преимущество данного метода состоит прежде всего в полной информированности заказчика о ходе проекта: управляющий проектом регулярно готовит отчеты о ходе строительных работ и расходовании бюджета. Кроме того, заказчику гарантированы профессиональный выбор генпроектировщика и генподрядчика. Так, подготовка тендерной документации и тендер на генпроектировщика и генподрядчика осуществляет управляющий проектом, который использует свой опыт и знания для того, чтобы требования заказчика были правильно поняты и полностью учтены. Заказчик получает профессиональные рекомендации о наиболее подходящих проектно-коммерческих решениях для своего проекта и квалификации того или иного субподрядчика.
Также управляющий обеспечивает строгий контроль за ходом и качеством работ, за выполнением их в срок. Этому способствует четко и грамотно разработанная тендерная документация, задание на проектирование и графики выполнения работ. Управляющий проектом не заинтересован в затягивании сроков или превышении бюджета, так как его вознаграждение фиксированно и не зависит от стоимости строительства.
Участие в проекте профессионального управляющего проектом позволяет качественно подготовить задание на проектирование, сократив тем самым время на вопросы и переделки проектной документации. Управляющий в ограниченной степени может влиять на внесение изменений по требованию заказчика путем применения более эффективных решений и рекомендаций по заключению субподрядного договора с более профессиональным и опытным исполнителем.
Стоимость строительства по сравнению с генеральным подрядом ниже в силу принятия своевременных и грамотных решений и бюджетного контроля с самого начала проекта.
Впрочем, недостатки данного метода также очевидны и схожи с недостатками традиционной схемы. Это опять же необходимость внесения большого авансового платежа: так как работа ведется с генподрядчиком, он обязательно потребует предоплату, сумма которой может быть уменьшена в результате переговоров между подрядчиком и управляющим. Обычно при наличии профессионального управляющего проектом, особенно западного, подрядчики охотнее идут на уступки, так как при грамотном управлении рисковая составляющая для них уменьшается.
К недостаткам следует отнести и невозможность полного контроля за назначением субподрядчиков. Заказчик имеет ограниченные возможности контроля, так как назначение субподрядчиков находится в ведении генподрядчика, и управляющий проектом может лишь рекомендовать того или иного исполнителя.
Данный метод управления проектом подходит в основном для не очень сложных, пусть даже и крупных проектов, но не требующих вовлечения большого числа специализированных компаний-субподрядчиков.
И третий способ ведения строительства – это управление строительством без генерального подрядчика. Он заключается в том, что заказчик нанимает профессионального управляющего строительством, который берет на себя функции планирования, управления, организации и контроля на всех стадиях проекта, начиная с предстроительного этапа до сдачи объекта в эксплуатацию, в том числе за счет привлечения специализированных организаций. В этом случае заказчик платит управляющему вознаграждение за профессиональные рекомендации относительно наиболее эффективных проектно-коммерческих решений на всех этапах проекта. Это позволяет заказчику максимизировать свой вклад в проект и контроль на протяжении всего процесса строительства, так как он имеет возможность напрямую влиять на выбор и контроль исполнителей.
Основным достоинством этого метода является общность интересов управляющего строительством и заказчика. То есть управление от имени заказчика осуществляет профессиональная компания, которая структурно входит в службу заказчика. Таким образом, исключается конфликт интересов между этими участниками проекта.
Другая положительная сторона – раннее начало работ. Заказчик (управляющий строительством) может не дожидаться выхода полного комплекта проектно-технической документации для проведения тендеров среди потенциальных подрядчиков по пакетам, а назначать подрядчиков параллельно с выпуском частей проектной документации.
Как правило, уменьшается стоимость строительства в связи с отсутствием расходов генподрядчика, включая маржу, накладные расходы и премию за риск. Правильная организация тендеров по пакетам работ позволяет выбрать лучших по соотношению «цена-качество» подрядчиков: в каждом тендере участвуют специализированные компании, жестко конкурирующие между собой. Это приводит к снижению стоимости всех строительных работ. Отсутствие крупного авансового платежа, выполнение небольших по объему пакетов работ позволяет заказчику равномерно распределять финансовые средства с течением времени.
Конечно, и у этого метода есть недостатки. Например, наличие у заказчика контрактных отношений со всеми участниками проекта. Этот аспект можно рассматривать двояко. С одной стороны, имея контрактные отношения с исполнителями работ, заказчик может лучшим образом контролировать выполнение и качество работ. С другой стороны, заказчик несет намного больше ответственности чем, например, при управлении проектом с генеральным подрядчиком. В этом случае только выбор профессиональной УК может исключить риск неудачного исхода проекта. Влиять на исполнителя работ можно за счет того, что финансовый контроль находится в руках заказчика.
Однако из-за того, что назначение подрядчиков может происходить на всех этапах, вплоть до сдачи объекта в эксплуатацию, бюджет строительства должен постоянно корректироваться. Чтобы свести к минимуму эту неопределенность, УК еще на подготовительном этапе разрабатывает и согласовывает с заказчиком общую стратегию реализации проекта. В том числе разбивку работ по видам и пакетным контрактам, разработку генерального графика проекта, определение ключевых сроков и верхнего бюджета строительства, а также детального плана расходов, включая график денежных потоков.
Еще один нюанс: из-за того, что каждый подрядчик несет ответственность за нарушение договорных обязательств перед заказчиком только в пределах суммы своего договора, может возникнуть ситуация, когда при срыве сроков будет трудно найти ответственного за проект в целом. Для минимизации риска размывания ответственности УК должна четко следить за:

выбором пакетных подрядчиков (только на тендерной основе) и качеством их работ;
соблюдением календарного графика выполнения работ и его корректировкой;
соблюдением порядка внесения изменений в проект и информированием заказчика о соответствующих последствиях этих изменений;
передачей фронта работ от одного подрядчика к другому с обязательным составлением акта;
соответствием записей в рабочих журналах подрядчиков фактическому ходу работ.

Также нужно понимать, что в связи с необходимостью проведения большого количества тендеров, ежемесячных платежей, координационных совещаний с подрядчиками и поставщиками заказчик вынужден иметь большой штат собственной службы. Профессиональная УК при формировании команды сначала изучает структуру заказчика, чтобы по максимуму использовать его внутренние ресурсы, вовлеченные в данный проект, и только потом, дабы избежать дублирования функций и дополнительных накладных расходов, дополняет команду своими специалистами.

Спецвыпуск: инвестиции